ь оценка достаточности средств для покрытия обязательств, сроки которых истекают в соответствующие периоды

ь определение суммы ликвидных средств и проверка их достаточности для выполнения срочных обязательств

ь оценка ликвидности и платежеспособности предприятия на основе ряда показателей

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Исходными данными является форма №1 бухгалтерской отчетности.

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения их в деньги делятся на 4 группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

А1 = с.250 + с.260



А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы.

А2 = с.230 + с.240 + с.270

А3 - медленно реализуемые активы - запасы, а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения».

А3 = с.210 +с.220+с.140

А4 - труднореализуемые активы - итог раздела I актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

А4 = с.190 - с.140

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные в срок.

П1 = с.620

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства.

П2 = с.610 + с.660

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства.

П3 = с.590

П4 - постоянные пассивы - собственный капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия.

П4 = с.490 + с.630 + с.640 + с.650

Традиционно баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место система соотношений:

А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4

В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному, в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации, менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Для анализа ликвидности баланса составляется таблица. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода из сравнительного аналитического баланса по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяются абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода (таблица 2.1).

Расчет рентабельности

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.



Таблица 2.1

Анализ ликвидности баланса

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (таблица 2.2.).

Таблица 2.2

Расчет показателей платежеспособности

Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования

Определение характера, расчет и оценка финансовой устойчивости организации

Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат. Этот излишек или недостаток образуется в результате разницы величины источников средств и величины запасов и затрат, при этом имеется в виду обеспеченность запасами и затратами определенными видами источников. Трем показателям Н1, Н2, Н3 соответствуют показатели обеспеченности запасами и затратами этими источниками Е1, Е2, Е3. Расчет сводится в таблицу, после чего определяется трехкомпонентный показатель ситуации, который показывает степень финансовой устойчивости предприятия.

По степени финансовой устойчивости предприятия можно выделить 4 типа ситуации:

1. Е1>0, E2>0, E3>0 - абсолютная финансовая устойчивость

(трехкомпонентный показатель ситуации = 1.1.1)

2.Е1<0, E2>0, E3>0 - нормальная финансовая устойчивость, гарантирующая платежеспособность

(трехкомпонентный показатель ситуации = 0.1.1)

3.Е1<0, E2<0, E3>0 - неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности

(трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.1)

4.Е1<0, E2<0, E3<0 - кризисное финансовое состояние

(трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.0)

Таблица 2.4

Расчет степени финансовой устойчивости предприятия

Показатели	Источник информации	На начало периода	На конец периода	Изменение
1		2	3	4=3-2
1. Источники собственных средств	ф. 1. стр. 490
2. Внеоборотные активы	ф. 1. стр. 190
3. Н1. Наличие собственных оборотных средств	таб. 2.4. (стр. 2 - стр. 1)
4. Долгосрочные кредиты и займы	ф. 1. стр. 590
5. Н2. Наличие собственных оборотных средств, а также долгосрочных и среднесрочных кредитов и займов	таб. 2.4. (с.3 + с.4)
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства	ф. 1. стр. 690
7. Н3. Общая величина источников формирования запасов и затрат	таб. 2.4. (стр. 5 + стр. 6)
8. Общая величина запасов и затрат	ф. 1. стр. 210
9. Е1. Излишек или недостаток собственных оборотных средств	таб. 2.4. (стр. 3 - стр. 8)
10. Е2. Излишек или недостаток собственных оборотных средств, а также долгосрочных и среднесрочных кредитов и займов	таб. 2.4. (стр. 5 - стр. 8)
11. Е3. Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов и затрат	таб. 2.4. (стр. 7 - стр. 8)
12. Трехкомпонентный показатель ситуации

Однако, кроме абсолютных показателей, финанс овую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты (таблица 2.5.)



Таблица 2.5

Показатели рыночной устойчивости

	Наименование показателя	Способ расчета	Рекомендуемое значение	Пояснения
1	2	3	4	5
1	Коэффициент капитализации (соотношения заемных и собственных средств)	стр.590 + стр.690U1 = -стр. 490	U1 <= 1	указывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств
2	Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	стр.490 - стр.190U2 = -стр. 290	U2 >= 0,6 - 0,8	показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников
3	Коэффициент финансовой независимости	стр. 490 U3 = стр. 699	U3 >= 0,5	показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
4	Коэффициент финансирования	стр. 490 U4 стр. 590 + стр. 690	U4 >= 1	показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая - за счет заемных
5	Коэффициент финансовой устойчивости	стр. 490 + стр. 590U5 = -стр. 300	оптим. - 0,8 - 0,9; тревожное ниже 0,75	показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников
6	Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов	стр. 490 - стр. 190U6 = стр. 210 стр. 220		показывает, какая часть материальных запасов обеспечивается собственными средствами
7	Коэффициент мобильности средств	стр. 290U7 = стр. 190		показывает, сколько оборотных средств приходится на 1 рубль внеоборотных активов
8	Коэффициент финансовой зависимости	стр. 590 + стр. 690U8 = стр. 700	U8<=0,4	показывает, сколько оборотных средств приходится на 1 рубль внеоборотных активов
9	Коэффициент обеспеченности материальных затрат	стр. 290 - стр. 690U9 = стр. 210 + стр. 220		показывает, какую часть запасов и затрат покрывает чистый оборотный капитал
10	Коэффициент маневренности собственного капитала	стр. 290 - стр. 690U10 = -стр. 490		показывает, какая часть чистого оборотного капитала приходится на 1 руб. собственных средств
11	Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	стр. 230 + стр. 240U11 = -стр.620	U11<=1
12	Коэффициент привлечения средств	стр. 690 U12 = -стр. 290		указывает, какая часть оборотных средств финансируется за счет краткосрочных заемных средств
13	Коэффициент краткосрочной задолженности	стр. 690 U13 = -стр. 590 + стр. 690		показывает удельный вес краткосрочных заемных средств в общей сумме заемного капитала
14	Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала	стр. 590 U14 = -тр. 490 + стр. 590		указывает на долю долгосрочных займов, привлеченных для финансирования активов наряду с собственными источниками
15	Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	стр. 490 - стр. 190 U15 = -стр. 490		показывает, какая часть собственного оборотного капитала покрывается собственными источниками финансирования
16	Доля внеоборотных активов в собственном капитале	стр. 190 U16= --стр. 490

* В расчетах используются только данные формы 1 бухгалтерской отчетности

2.3 Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния

Учитывая многообразие финансовых процессов, множественности показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок, складывающаяся степень их отклонений от них фактических значений коэффициентов и возникающие при этом сложности в оценке финансовой устойчивости организации, многие зарубежные и отечественные аналитики рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансовой устойчивости. Сущность такой методики заключается в классификации организации по уровню риска, т.е. любая анализируемая организация может быть отнесена к определенному классу в зависимости от набранного количества баллов, исходя из фактических значений показателей финансовой устойчивости.

I класс - организация, чьи кредиты и обязательства подкреплены информацией, позволяющей быть уверенными в возврате кредитов и выполнении других обязательств в соответствии с договорами и хорошим запасом на ошибку.

II класс - организация, демонстрирующая некоторый уровень риска по задолженности и обязательствам и обнаруживающие определенную слабость финансовых показателей и кредитоспособности. Эти организации еще не рассматриваются как рисковые.

Таблица 2.6

Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния

№ п/п	Показатель финансового состояния	Граница классов согласно критериям
1		I класс	II класс	IIII класс	IV класс	V класс
2	Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0,5 и выше - 20 баллов	0,4 и выше - 16 баллов	0,3 - 12 баллов	0,2 - 8 баллов	0,1 - 4 балла	Менее 0,1 - 0 баллов
3	Коэффициент срочной ликвидности (L3)	1,5 и выше - 18 баллов	1,4 - 15 баллов	1,3 - 12 баллов	1,2-1,1 -9-6 баллов	0,1 - 3 балла	Менее 1,0 - 0 баллов
4	Коэффициент текущей ликвидности (L4)	2 и выше - 16,5 баллов	1,9-1,7 - 15-12 баллов	1,6-1,4 -10,5-7,5 баллов	1,3-1,1 -6-3 балла	1 - 1,5 балла	Менее 1,0 - 0 баллов
5	Коэффициент финансовой независимости (U3)	0,6 и выше - 17 баллов	0,59-0,54 - 15-12 баллов	0,53-0,43 - 11,4-7,4 балла	0,47-0,41 - 6,6-1,8 балла	0,4 - 1 балл	Менее 0,4 - 0 баллов
6	Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	0,5 и выше - 15 баллов	0,4 - 12 баллов	0,3 - 9 баллов	0,2 - 6 баллов	0,1 - 3 балла	Менее 0,1 - 0 баллов
7	Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	1 и выше - 13,5 баллов	0,9 - 11 баллов	0,8 - 8,5 балла	0,7-0,6 -6-3,5 балла	0,5 - 1 балл	Менее 0,5 - 0 баллов
8	Минимальное значение границы	100	85,2 - 66	63,4-56,5	41,6-28,3	14	---

III класс - это проблемные организации. Вряд ли существует угроза потери средств, но полное получение процентов, выполнение обязательств, представляется сомнительным

IV класс - это организации особого внимания, т.к. имеется риск при взаимоотношениях с ними

V класс - организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные.

Итоговые значения показателей оформляются в виде таблицы, из которой можно определить тип финансового состояния предприятия (к какому из классов относится данное предприятие).

Министерством экономики РФ предлагается следующая рейтинговая оценка финансового состояния предприятия. Индикаторы финансовой деятельности предприятия следует разделить на первый и второй классы, имеющие между собой качественные различия. В первый класс входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели ликвидности и финансовой устойчивости. При этом как снижение значений показателей ниже нормативных, так и их превышение, а также их движение в одном из названных направлений, следует трактовать как ухудшение характеристик анализируемого предприятия. Таким образом, следует выделить несколько состояний показателей первого класса, которые представлены в таблице 2.7



Таблица 2.7

Состояния показателей первого класса

Тенденции	Улучшение значений	Значения устойчивы	Ухудшение значений
Соответствие нормативам	1	2	3
Нормальные значения	I	I.1	I.2	I.3
Значения не соответствуют нормативным	II	II.1	II.2	II.3

Приведенные в таблице 2.7. возможные состояния могут характеризоваться следующим образом:

Состояние I.1 - значения показателей находятся в пределах рекомендуемого диапазона нормативных значений (далее именуется - «коридор»), но у его границ. Анализ динамики изменения показателей показывает, что он движется в сторону наиболее приемлемых значений (движение от границ к центру «коридора»). Если группа показателей данного класса находится в состоянии I.1, то соответствующему аспекту финансово-экономического положения предприятия можно дать оценку «отлично»

состояние I.2 - значения показателей находятся в рекомендуемых границах, а анализ динамики показывает их устойчивость. В этом случае по данной группе показателей финансово-экономическое состояние предприятия можно определить как «отличное» (значения устойчиво находятся в середине «коридора») или «хорошее» (значения у одной из границ «коридора»)

состояние I.3 - значения показателей находятся в рекомендуемых границах, но анализ динамики указывает на их ухудшение (движение от середины «коридора» к его границам). Оценка аспекта финансово-экономического состояния - «хорошо»

состояние II.1 - значения показателей находятся за пределами рекомендуемых, но наблюдается тенденция к улучшению. В этом случае в зависимости от отклонения от нормы и темпов движения к ней финансово-экономическое состояние может быть охарактеризовано как «хорошее» или «удовлетворительное»

состояние II.2 - значения показателей устойчиво находятся вне рекомендуемого «коридора». Оценка - «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Выбор оценки определяется величиной отклонения от нормы и оценками других аспектов финансово-экономического состояния

состояние II.3 - значения показателей за пределами нормы и все время ухудшаются. Оценка - «неудовлетворительно».

Во второй класс показателей входят ненормируемые показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функционирования предприятия и его финансово-экономического состояния без сравнения со значениями этих показателей на предприятиях, выпускающих продукцию, аналогичную продукции предприятия, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, источников и состояния оборотных средств.

По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучшение. Таким образом, вторая группа может быть охарактеризована лишь следующими состояниями:- «улучшение» - 1;- «стабильность» - 2;- «ухудшение» - 3.

Для ряда показателей могут быть определены «коридоры» оптимальных значений в зависимости от их принадлежности к различным видам деятельности и других особенностей функционирования предприятий. Так, обобщение достаточного фактического материала позволит определить наиболее эффективные соотношения оборотных и необоротных средств, которые различаются для предприятий различных хозяйственных отраслей.

Разделение групп показателей на два класса в значительной мере условно и является уступкой недостаточной развитости рассматриваемого аналитического инструмента. В целях получения более объективной оценки финансово-экономического состояния предприятия целесообразно сопоставить состояния показателей первого и второго класса. Такое сопоставление представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Сопоставление состояний показателей первого и второго класса

Состояние показателей первого класса	Состояние показателей второго класса	Оценка
I.1	1	Отлично
I.2		Отлично, хорошо
I.3	2	Хорошо, удовлетворительно
II.1		удовлетворительно
II.2	3	Удовлетворительно, неудовлетворительно
II.3		неудовлетворительно

Используя такое сопоставление, можно получить и среднюю интегральную оценку, и сопоставимые экспресс - оценки финансово-экономического состояния предприятия по отдельным группам показателей.



3. Особенности процедуры и рекомендации по внедрению контроллинга

3.1 Внедрения контроллинга на промышленном предприятии

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии, в основном, состоит из трёх этапов:

- подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ)

- этап внедрения контроллинга

- этап автоматизации (в случае необходимости)

- В свою очередь, второй этап представляет собой четыре направления:

- изменения в системе управления

- изменения в организационной структуре

- информационные потоки в системе предприятия

- персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии, и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия и о том, как работают подразделения предприятия, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет представляться сторонней организацией, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать весомые результаты.



3.2 Подготовительный этап

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете, и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок, возможны операции планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.



3.3 Этап внедрения

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Необходимые изменения в процессе планирования очень подробно рассмотрены в третьей главе данной работы.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга

В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист.

Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная поддержка менеджмента. Лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на малом предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования

ь Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово - экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения

ь Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово - экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования, служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек. Эта группа исполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования, проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию» и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга. Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции. Именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Состав службы контроллинга

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга

- контроллер-куратор цехов

- контроллер-специалист по управленческому учету

- контроллер-специалист по информационным системам.

Рисунок 3. - Состав службы контроллинга на предприятии

Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно, никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Персонал и сопротивление переменам

Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но все же, общеизвестен.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятии

Фактор, влияющий на скорость внедрения	Преимущества контроллинга	Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения: экономический и социальный.	Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах. Новая возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания отдела контроллинга (повышение статуса).	Несовершенство существующих методов анализа; Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов).
Совместимость: с корпоративной культурой; с методами информационного обеспечения управления.	Зависит от предприятия.	В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой. Низкая совместимость с традиционными системами информационного обеспечения.
Сложность нововведения	Простота моделей.	Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения.
Делимость нововведения, возможность проведения эксперимента	Возможность начать с внедрения в одном подразделении, чтобы затем распространить опыт на все предприятие.	Полный эффект наблюдается только после внедрения на всем предприятии в целом.
Наглядность	Первые результаты сразу видны руководителю.	Полный результат появляется нескоро.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

ь Имитация

Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

ь Мастерство

Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

ь Выживание

В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

ь Поддержание статуса

Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.

3.4 Автоматизация

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно. Экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга - это большая дополнительная нагрузка, даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга. Отдел автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации - повышение эффективности работы финансово - экономических служб.



Заключение

Современные динамично меняющиеся рыночные условия настойчиво требуют совершенствовать инструменты и технологии управления предприятиями и компаниями с целью повышения эффективности их хозяйственной деятельности и максимизации прибыли. Руководители предприятий и компаний в условиях жесткой конкуренции повседневно ищут пути, ведущие к стабильному и устойчивому, как минимум, положению вверенных им предприятий с прицелом на достижение ими лидирующих позиций. В этой связи требуются такие методики, которые помогли бы руководителю предприятия систематизировать и/или упростить существующие сложные структуры управления и взаимодействия и с новых позиций осознать процессы, происходящие на его предприятии.

Диалектика организации и бизнеса - это диалектика формы и содержания. Для сохранения и развития содержания можно и нужно, когда это требуется, изменить форму. Классические концепции планирования, по всей видимости, эту диалектику не учитывают. В центр внимания всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы организации доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках организации, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации.

Подобная теоретическая основа вполне определенным образом долгое время ориентировала развитие методологии планирования деятельности промышленного предприятия. Она нацеливала организацию либо на поиск наиболее подходящих портфельных стратегий, определяющих целесообразные направления инвестирования капитала, либо на выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий, устанавливающих способы борьбы организации за сохранение и улучшение своего положения на рынке.

Развитие организации должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку вообще само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможности ее развития, организации необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция - это не просто действие, это неотъемлемая часть некоторого макропроцесса.

Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении, организация стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение, организация оказывается сориентированной на сохранение искусственно целесообразного порядка.

Поддержание целостности организации возможно благодаря использованию эффективного инструментария диагностики производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, основанной на принципах индикативного планирования, данных бюджетного планирования и анализа деятельности предприятия, а также внедрению эффективной системы контроллинга.



Список литературы

1. Р. Манн, Э. Майер «Контроллинг для начинающих», Москва, «Финансы и статистика», 1992 г.

2. Х. Й. Фольмут «Инструменты контроллинга от А до Я», Москва, «Финансы и статистика», 1998 г.

3. А. Анищенко «Возможности применения контроллинга на малых предприятиях Российской федерации», www.devbusiness.ru

4. В. Ивлев, Т. Попова, «Концепция контроллинга и функционально - стоимостной анализ», сайт: «корпоративный менеджмент»

5. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. «Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий» Монография. М.: Высшая школа,

6. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: АО «Бизнес- школа», 1994. - 118 с.

7. А.В. Пархоменко, Л.В. Пархоменко,Б.И. Герасимов «Экономико - математические модели контроллинга на промышленном предприятии» ТГТУ, Тамбов 2005

8. Horvart & Partners «Концепция контроллинга» пер с нем. Альпина Бизнес Букс 2006 2-е изд.

9. Баканов М.И., Сергеев Э.А. «Анализ эффективности использования оборотных средств» Бухгалтерский учет. 1999. № 10. С. 64-65.

10. Ефимова О.В. «Анализ оборотных активов организации» Бухгалтерский учет. 2000. № 10. С. 47-53.

11. Ефимова О.В. «Оборотные активы предприятий и их анализ» Бухгалтерский учет. 2000. № 9. С.72-78.

12. Фольмут Х.Й. «Инструменты контроллинга от А до Я»: Пер. с нем. / Под ред. и предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2002.

13. «Общие сведение» - интернет портал «Википедия», http://ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru