Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики в ОАО "Химпродукция" образуется за счет снижения времени прохождения товаров по логистической цепи. Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование, производственные операции и доставку, затраты времени на собственно изготовление продукта труда составляют в среднем от 2 до 5%.

Таким образом, свыше 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволит ОАО "Химпродукцию" ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Экономический эффект от применения логистики в ОАО "Химпродукция" возникнет также от снижения транспортных расходов. Оптимизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются другие показатели использования транспорта.

Логистический подход создает также условия для улучшения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы ОАО "Химпродукция", так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.

Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистических систем так называемых интегративных свойств; т.е. качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Далее ОАО "Химпродукция" рекомендуется разработка четкого графика документооборота по учету материалов.

График документооборота - это график или схема, которые описывают движение первичных документов на предприятии от момента их создания до момента передачи на хранение.

Предприятию рекомендуется формирование и применение графика, представленного в приложении Д.

С целью сокращения материальных расходов ОАО "Химпродукция" рекомендуется поиск новых лучших поставщиков, обеспечивающих требуемый уровень качества материалов, тщательное согласование с ними наиболее приемлемых сроков и условий поставок.

Изучение информации о поставщиках выявило возможность работы по предоплате с ОАО "Вертикаль", так как данный поставщик предоставляет скидки при таком способе расчета за покупку нефтепродукции. Это позволит ОАО "Химпродукция" снизить себестоимость реализованных товаров, что при условии сохранения цен реализации на прежнем уровне даст возможность предприятию установить более высокую торговую надбавку и получить больше прибыли.

Проведем оценку целесообразности изменения условий оплаты при сотрудничестве с ОАО "Вертикаль". Размер предоставляемой скидки составляет 3% от суммы закупки. Проведенный анализ позволяет предположить, что количественно объем закупок у ОАО "Вертикаль" не уменьшится, поэтому примем объем закупок в 2010 году (62,24 млн. р.) за минимальный.

Таким образом, с учетом скидки стоимость закупленных товаров составит 60,37 млн. р. При прежних условиях оплаты валовый доход ОАО "Химпродукция" составил 3,11 млн. р. при надбавке 5 % от 62,24 млн. р., для получения такой же суммы валового дохода при стоимости закупленных товаров 60,37 млн. р. организация должна установить торговую надбавку 5,15 %. Однако работа по предоплате будет выгодна и экономически целесообразна, если сумма валового дохода возрастет, поэтому торговая надбавка должна превышать 5,15 %.

На практике определить оптимальный размер торговой надбавки достаточно сложно. С одной стороны, покупатели ОАО "Химпродукция" готовы приобретать нефтепродукты по прежним ценам, что позволяет установить надбавку в размере 8,25 % и получить ту же сумму выручки от реализации (65,35 млн. р.), но при более низкой себестоимости реализованных товаров. В то же время следует учитывать звенность товародвижения, так как целью приобретения примерно у половины покупателей является оптовая торговля. Поэтому в качестве оптимального размера торговой надбавки можно принять 7 %.

Представим расчет изменения показателей деятельности в случае перехода на работу по предоплате с ОАО "Вертикаль" в таблице 19.

Таблица 19 - Результат внедрения системы предоплаты в ОАО "Химпродукция"

Показатели	Способ расчета за товар	Отклонение
	с отсрочкой платежа 30 дней	по предоплате	в абс. выр.	в %
Себестоимость реализованных товаров, млн. р.	62,24	60,37	-1,87	97,00
Торговая надбавка, %	5	7	2	140,00
Выручка от реализации, млн. р.	65,35	64,60	-0,75	98,85
Валовый доход, млн. р.	3,11	4,23	1,12	36,01

Расчет показывает, что переход на работу по предоплате с ОАО "Вертикаль" позволит снизить себестоимость нефтепродукции данного поставщика на 3 % (размер предоставляемой скидки) и установить размер оптовой надбавки на уровне 7 %. Это повлечет снижение выручки от реализации на 0,75 млн. р. (на 97 %), однако сумма валового дохода возрастет на 36,01 % и составит 4,23 млн. р.

Таким образом, переход на работу по предоплате с ОАО "Вертикаль" позволит ОАО "Химпродукция" увеличить валовый доход на 1,12 млн. руб. Данная мера повлечет снижение цен, что будет способствовать повышению конкурентоспособности исследуемого предприятия. Кроме того, переход на предоплату позволит снизить кредиторскую задолженность, а также будет способствовать более доверительным отношениям с партнерами.

ОАО "Химпродукция" заинтересовано в том, чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятию необходима постановка системы внутреннего контроля снабжения и движения материальных ресурсов на предприятии. Данная система включает в себя нормирование системы закупок и складирования запасов, а также мониторинг материальных ресурсов.

Внедрение системы нормирования закупок на основе предварительного составления бюджета производства и продаж поможет определить реальную потребность предприятия в этих ресурсах.

Система нормирования, помимо непосредственного алгоритма расчета нормативов, включает в себя разработку регламентов, тестирование разработанной модели нормирования и корректировку разработанной методики. Какими бы точными ни были расчеты и какой бы хорошей ни была созданная на предприятии модель управления запасами, эта модель не будет работать, если отсутствует эффективное управление, а также четкие и понятные регламенты, описывающие порядок работы с ресурсами. А поскольку расчет и контроль нормативов - крайне трудоемкие процессы, на первый план выходит также необходимость автоматизации этих процессов.

Внедрение системы нормирования материальных ресурсов на первых этапах может оказаться не столь удачным. Фактические значения ресурсов могут значительно отличаться от нормативных из-за:

· отсутствия достоверной оперативной информации. На момент внедрения системы нормативов часть данных о фактическом состоянии материальных ресурсов часто получают только из бухгалтерского учета, а эта информация запаздывает в среднем на 15-30 дней;

· использования при расчете экспертных оценок. Для оценки ряда показателей, учитываемых при расчете нормативов, если необходимая статистическая информация отсутствует, используются экспертные оценки. Естественно, руководители подразделений, выступающие в роли экспертов, в большинстве случаев стремятся завысить эти значения, что зачастую искажает расчетную величину нормативов.

Чтобы решить перечисленные проблемы и максимально сократить разрыв между фактическим размером материальных ресурсов и установленными нормативами, необходимо в ОАО "Химпродукция" внедрить систему мониторинга.

Рекомендуемая система мониторинга, созданная в ОАО "Химпродукция", обеспечит менеджмент и бухгалтерский учет фактическими данными о размерах материальных ресурсов, информацией о времени задержек поставок и платежей и результатами анализа отклонений от установленных нормативов. Кроме того, с ее помощью отслеживаются величины затратного, кредитного и чистого циклов.

Внутренний контроль системы учета материальных ценностей включает в себя проведение плановых и внеплановых инвентаризаций, установку контрольных приборов и оборудования.

Приобретение и установка контрольного оборудования потребуют от ОАО "Химпродукция" дополнительных затрат. Однако эти расходы экономически должны быть оправданны, т.к. они не только направлены на обеспечение сохранности имущества, но и позволяют получить дополнительную управленческую информацию о технологических процессах и корректно учесть выпуск произведенной продукции.

Положительные результаты может дать независимый анализ оборачиваемости сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции с целью выявления медленно оборачиваемых позиций и продажи неликвидных активов.

Применяя вышеперечисленные методы в управлении материальными ресурсами, ОАО "Химпродукция" сможет получить возможность реально сэкономить, сократив стоимость закупок в среднем на 5-7 процентов.

Так же в результате анализа баланса было выявлено, что в ОАО "Химпродукция" значительная часть оборотных средств сосредоточена в запасах. Данная статья отвлекает денежные средства из обращения, поэтому в целях улучшения финансового состояния необходимо избавиться от невостребованного оборудования и отходов путем его реализации. Чрезмерные запасы прекращают движение капитала, нарушают финансовую стабильность, заставляя руководство ОАО "Химпродукция"в срочном порядке изыскивать необходимые для операционной деятельности денежные средства.

Избавление от невостребованного оборудования и пластмассовых отходов следует осуществить в несколько этапов (таблица 20).

Таблица 20 - Этапы мероприятия избавления от невостребованного оборудования и пластмассовых отходов в ОАО "Химпродукция"

Этапы	Ответственный	Цель
1. Провести инвентаризацию запасных частей, находящихся на складах предприятия	Ком. Директор	Сличение фактического наличия с данными бухгалтерского учета
2. По итогам инвентаризации определить оборудование, которое будет использовано в производстве и перечень невостребованного оборудования.	Гл. Инженер	Определить объемы снижения материальных запасов на предприятии
3. Определение пригодности запасных частей, невостребованных и находящихся на складах предприятия	Гл. Инженер	Определить пригодность оборудования, которое не востребовано для производства. Проработать вопрос реализации невостребованного оборудования Определить перечень оборудования, необходимого для реализации и списания
4. Провести реализацию невостребованного оборудования и отходов, образованных при списании	Ком. Директор	Реализовать не востребованное оборудование и отходы для снижения материальных запасов на предприятии.

В рамках управления товарно-материальными запасами ОАО "Химпродукция" рекомендуется:

1. Использовать для контроля над запасами метод "АВС-анализа" в следующем аспекте: разбить запасы на ассортиментные группы по показателю оборачиваемости.

В первую группу войдут сезонные товары, а также продукция, потребность в которой возникает в течение всего года.

Во вторую группу войдут запасы, пользующиеся меньшим спросом, но которые должны, тем не менее, присутствовать на складах предприятия.

И в третью группу войдут товары, которые поставляются непосредственно под заказ конкретных потребителей. Далее необходимо разработать соответствующие планы поставок групп продукции:

рассчитать допустимые пределы, в которых могут колебаться запасы продукции первой группы. Это позволит обеспечить возможность поставок наиболее необходимых товаров "точно в срок", по мере потребления предыдущей партии;

на продукцию, пользующуюся меньшим спросом, может быть рассчитан размер минимального заказа, при котором достигаются: максимальное использование складских помещений, минимальные издержки хранения запасов, оптимальные условия повторных запасов;

разработать систему оповещения клиентов, для которых производится поставка конкретной продукции с тем, чтобы сократить время нахождения товара на складе и, как следствие, снизить расходы на издержки хранения (заработную плату персонала складов, арендные и коммунальные платежи, платежи за охрану склада в расчете на единицу запаса).

2. Исключить опасность хищений и порчи материальных ценностей посредством введения прямого материального стимулирования работников и охраны складов.

3. Для исключения вероятности устаревания товаров в ОАО "Химпродукция", рекомендуется ввести систему контроля над сроками использования каждой номенклатурной единицы ассортимента товарных запасов, с тем, чтобы своевременно выявлять некондиционные единицы.

3.2 Разработка эффективной системы управления затратами

Проведенный анализ показал, что ОАО "Химпродукция" нуждается в разработке эффективной и рациональной системы управления затратами.

Первым шагом на пути к формированию грамотной системы управления затратами является внедрение на предприятии системы бюджетирования. При разработке бюджета ОАО "Химпродукция" ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими.

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими.

В ОАО "Химпродукция" управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Поэтому для увязки систем бюджетирования и управления затратами в ОАО "Химпродукция" рекомендуется внедрение единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра. Структура рекомендуемого бюджетного комитета представим в таблице 21.

Таблица 21 - Структура бюджетного комитета

Председатель бюджетного комитета

Функциональные центры

Затраты

Руководители функциональных центров

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель n

Статьи функциональных центров

Сырье и материалы:

-Использование материалов

- Цены на материалы

Покупные полуфабрикаты

Полуфабрикаты собственного пр-ва

Материалы дл ремонтных отделов

Основная заработная плата

Дополнительная зарплата

Премии

Соц. выплаты

Вознаграждение по итогам года

Услуги банков

Аудиторские услуги

Консалтинговые услуги

Услуги связи

Услуги пожарной и вневедомственной охраны

Бюджетные центры

Руководители БЦ

БЦ 1

Рук-ль БЦ 1

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

БЦ 2

Рук-ль БЦ 2

+

+

+

+

+

+

+

БЦ n

Рук - ль БЦ n

+

+

+

+

+

+

Председателем бюджетного комитета должен являться генеральный директор ОАО "Химпродукция". Это позволит руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра будет являться менеджер ОАО "Химпродукция", ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) будут являться руководители подразделений ОАО "Химпродукция" (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье "Зарплата специалистов по продажам" контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу.

Так, управление затратами в ОАО "Химпродукция" начинается с составления первого варианта бюджета предприятия. Если этот вариант не устраивает менеджмент предприятия или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, должны быть подвержены корректирвке.

С целью снижения затрат на производство и реализацию продукции статьи затрат подразделения ОАО "Химпродукция" можно поделить на три группы:

ѕ затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);

ѕ затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);

ѕ затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для ОАО "Химпродукция".

Исходя из этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Необходимо отметить, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т.д.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по минимизации затрат. На основании анализа затрат, выявлено, что наибольший удельный вес имеют материальные затраты. Рекомендуется план снижения материальных затрат, в котором содержаться следующие положения.

1. Наименование мероприятия. Снижение затрат на сырье и материалы за счет установки оборудования по фильтрации органосиликатного раствора.

2. Наименование статьи затрат. "Сырье и материалы".

3. Основные факторы, влияющие на статью "Сырье и материалы".

Стоимость ресурсов, технология производства.

4. Суть мероприятия. Технология изготовления полистирола предполагает использование большого количества органосиликатного раствора. Предлагается установить оборудование для фильтрации раствора и использовать полученный продукт в производстве полистирола.

5. Стоимость мероприятия. Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 120 тыс. руб.

6. Эффект от мероприятия. Экономия составит около 40 тыс. руб. в год. Срок окупаемости линии - три года.

7. Ответственный за мероприятие. Технический директор Гаврилов И. И.; главный технолог Васильков А. А.

8. Сроки внедрения. Конец III квартала 2011 года.

На втором месте в структуре затрат расходы на оплату труда. Представим план мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в таблице 22.

Таблица 22 - План мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО "Химпродукция"

1. Наименование мероприятия	"Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой производственной линии"
2. Наименование статьи затрат	"Расходы на персонал"
3. Основные факторы затрат, влияющие на статью "Расходы на персонал"
Детализация статьи расходы на персонал	Факторы, влияющие на статью "Расходы на персонал"
	Численность персонала	Ставка	Кол-во сверхурочных часов	Выработка, ед. времени
Оклады	+	+		+
Премии	+			+
Сверхурочные		+	+	+
Социальные выплаты	+
Вознаграждение по итогам года	+	+
4. Суть мероприятия	Внедрение новой производственной линии и за счет этого рост выработки, отказ от сверхурочной работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка неизменна.
5. Стоимость мероприятия	Стоимость производственной линии 350 тыс. руб.
6. Эффект от мероприятия	Экономия на текущих затратах 60 тыс. руб. в год.
7. Ответственный за выполнение	Директор по производству Карамшин А. В. Директор по персоналу Иванова О.Д.
8. Сроки внедрения	Конец 3 квартала 2011 г.

Однако, необходимо отметить, что лишь разработать мероприятия по снижению затрат недостаточно. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать в ОАО "Химпродукция" положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Например, внедрить порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования. К основным фондообразующим показателям будет относиться соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого необходимо установить коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры ОАО "Химпродукция", то управление издержками должно дать положительные результаты.

Совершенствование методологии учета и анализа в системе комплексного управления затратами позволит решить проблему оптимизации затрат и эффективности хозяйствования ОАО "Химпродукция". В связи с этим необходимо создание рационально организованной системы информационного обеспечения управления затратами производства. Управление затратами на всех стадиях их возникновения включает планирование, нормирование, учет, контроль, анализ.

Для устранения выявленных недостатков в ОАО "Химпродукция" предлагается замена попроцессной системы учета затрат на Директ - костинг. Потому что важным преимуществом системы Директ-костинг является то, что она позволяет решать стратегические задачи по управлению предприятием, представляет данные: для оптимизации производственной программы по критерию максимума маржинального дохода; для решения вопросов установления и регулирования цен на продукцию, как новую, так уже и реализованную на рынке; для разработки инвестиционной и инновационной программы (сокращение или расширение производственных мощностей, модернизация оборудования, приобретение нового и т.д.); для принятия решений о целесообразности получения дополнительного заказа и др. Так же к достоинствам системы Директ-костинг относятся:

1. Простота и объективность калькулирования частичной себестоимости, так как отпадает необходимость в условном распределении постоянных затрат;

2. Возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам, абсолютным и относительным маржам. В связи с этим изменение структуры предприятия и связанные с ним изменения постоянных затрат не будут оказывать влияния на себестоимость услуг в ОАО "Химпродукция";

3. В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе Директ-костинг, сразу видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции;

4. Возможность акцентировать внимание руководства ОАО "Химпродукция" на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) как по предприятию в целом, так и по различным изделиям; выявить изделия с большей рентабельностью, так как разница между продажной ценой и суммой переменных затрат не скрывается в результате списания постоянных затрат на себестоимость отдельных изделий;

5. Система Директ - костинг обеспечит возможность быстрого реагирования производства в ответ на меняющиеся условия рынка;

6. Информация, получаемая в системе Директ-костинг, позволит ОАО "Химпродукция" проводить эффективную политику цен, указывая наиболее выгодные комбинации цены и объема.

Система может обеспечить возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка. В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе Директ-костинга, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

Однако организация управленческого, производственного учета по системе Директ-костинга связана и с рядом проблем, которые вытекают из его особенностей. Прежде всего возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных затрат не так уж много. В основном затраты полупеременные, а в различных условиях одни и те же затраты могут вести себя по-разному.

Самый распространенный случай - затраты на оплату труда. Сегодня для сотрудника используется окладная, повременная схема оплаты труда. Соответственно затраты на оплату труда можно квалифицировать как постоянные. В следующем месяце система мотивации меняется - вознаграждение привязывается, например, к количеству предоставленных услуг. Затраты из постоянных превращаются в переменные.

Для управления косвенными затратами ОАО "Химпродукция" можно предложить так же использовать систему стратегического управления косвенными затратами. Система управления косвенными затратами ориентирована на учет факторов, оказывающих влияние на величину косвенных затрат в долгосрочной перспективе. При этом анализу должна подвергаться вся цепочка затрат, прямо или косвенно связанная с основным производством ОАО "Химпродукция", независимо от места и времени их возникновения.

Величина косвенных затрат нормируется с учетом внешних и внутренних факторов, которые стратегически влияют на всю цепочку затрат ОАО "Химпродукция". Поскольку косвенные затраты являются комплексными по своему составу, очень трудно определить факторы, оказывающие влияние на них.

Стратегический учет косвенных затрат поможет ОАО "Химпродукция" установить сложную схему влияния структурных и функциональных факторов на косвенные затраты.

Можно так же предложить ОАО "Химпродукция" разделить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Подобное деление лежит в основе концепции центров ответственности:

- В каждом из видов центров ответственности формируются затраты, которые необходимо разделять на контролируемые и неконтролируемые. При этом особое внимание должно уделяться косвенным затратам, потому что их сложнее контролировать;

- В местах возникновения затрат аккумулируются, как правило, косвенные затраты, но предлагаемую группировку следует применять к затратам основным и вспомогательных цехов.

- В разрезе центров ответственности составляются внутренние управленческие отчеты, в которых большое значение имеют показатели, влияющие на величину косвенных затрат.

Нефинансовые показатели, оказывающие влияние на величину косвенных затрат представим в таблице 23.

Таблица 23 - Система показателей, оказывающих влияние на величину косвенных затрат

Группа измерителей	Виды измерителей
Показатели качества	Показатели удовлетворения покупательских потребностей (качественные характеристики производимой продукции, значимые для потребителя). Количество рекламаций от заказчиков.
Показатели потребления ресурсов	Интервал поставки материалов и полуфабрикатов от поставщиков. Показатели времени обслуживания и ремонта машин и оборудования. Потери времени, поломка машин, брак.
Показатели, позволяющие оперативно принимать управленческие решения	Показатели, характеризующие услуги конкурентов (качество используемого сырья и материалов). Показатели, характеризующие эффективность деятельность работников

К достоинствам системы управления с использованием центров ответственности, в рамках которой затраты делят на контролируемые и неконтролируемые, относятся:

Повышение ответственности за расход ресурсов ОАО "Химпродукция";

Организация системы стимулирования и мотивации руководителей подразделений;

Упрощение системы принятия управленческих решений.

Для организации стратегического управления косвенными затратами ОАО "Химпродукция" необходимо провести следующие мероприятия:

1. В каждом из центров ответственности разделить затраты на контролируемые и неконтролируемые;

2. В разрезе центров ответственности составить внутренние управленческие отчеты, в которых проанализировать изменение контролируемых затрат. Для оценки их изменения следует применять финансовые и нефинансовые показатели;

Внедрение стратегического учета в ОАО "Химпродукция" позволит на практике:

1. Определить природу возникновения косвенных затрат в зависимости от влияния различных факторов. Понимание процесса возникновения данных затрат поможет определить пути их сокращения;

2. Разработать бюджеты косвенных затрат, ориентируясь на факторы, которые оказывают на них непосредственное влияние;

3. Установить более точные нормативные ставки распределения косвенных затрат между объектами, в расчете которых будет учтено большинство факторов, влияющих на эти затраты.

Комплекс мероприятий по управлению затратами представим в таблице 24.

Таблица 24 - Комплекс мероприятий по управлению затратами в ОАО "Химпродукция", экономический эффект и срок окупаемости

№	Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. руб.
1.	Оптимизация материальных затрат	Внедрение в организационную структуру предприятия отдела логистики	55,29
		График документооборота по учету материалов	21,90
		Работа по предоплате с ОАО "Вертикаль"	19,95
		Внедрение системы нормирования закупок на основе предварительного составления бюджета производства и продаж	98,00
		Избавление от невостребованного оборудования и пластмассовых отходов	90,18
2.	Повышение эффективности существующей системы управления	Внедрение системы бюджетирования	100,00
		Составление планов по минимизации затрат	21,50
		Усиление стимулирования работников	103,00
		Переход на систему директ - костинг	-
3.	ИТОГО	509,82
4.	Экономический эффект	108483,03
5.	Срок окупаемости, мес.	0,5

Ожидается, что данный комплекс мероприятий позволит ОАО "Химпродукция" повысить выручку на 15%.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.; Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.; Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.; Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.; Врп - выручка от реализации за последний период, руб.; Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:

726 619+ (726 619* (15/100))) = 835611,85 тыс. руб.

Рассчитаем эффект от предложенного комплекса мероприятий по формированию управлению затратами в ОАО "Химпродукция":

(835611,85 - 509,82) - 726 619 = 108483,03 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 509,82 тыс. руб. увеличат выручку на 108483,03 тыс. руб.

Эффективность затрат на формирование системы управления расходами на предприятии может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий:

Р = (Э / Зр) *100% (3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.; Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.; Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий:

(108483,03/509,82) * 100% = 213 %

Произведем расчет, за сколько окупятся предложенные мероприятия по формированию эффективной системы управления затратами в ОАО "Химпродукция" за счет вызванного ими прироста выручки.

В = Зр / Э (4)

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.; Э - экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий, руб.

В = 509,82/108483,03 = 0,004 года.

Следовательно затраты на формирование конструктивной системы управления затратами в ОАО "Химпродукция" быстро окупятся, и ожидаемый эффект не заставит себя долго ждать. Предлагаемые расходы окупятся примерно за пол месяца.

Заключение

Таким образом, на основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что затраты - это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения. Принятие управленческих решений невозможно без анализа текущих затрат и определения их величины в перспективе.

В работе было выявлено, что на современном этапе развития необоснованный и бесконтрольный рост затрат - одна их самых распространенных проблем многих отечественных предприятий. Для того, чтобы предприятия могли продуктивно решать данную проблему, необходима четкая и эффективная программа по управлению затратами. Следовательно, под управлением затратами на практике понимают способность экономить ресурсы и максимизировать их отдачу.

Целесообразная и конструктивная организация системы управления затратами на современном предприятии позволяет комплексно и оперативно управлять затратами и прибыльностью организации, что в конечном итоге повышает эффективность ее деятельности.

Объектом исследования в дипломной работе является открытое акционерное общество "Химпродукция". Предприятие создано в 1940 году, после ряда преобразований и переименований - контора Главхимснабсбыта, Средуралхимснабсбыт, в октябре 1993 года зарегистрировано как Открытое акционерное общество "Химпродукция". Динамично развиваясь, по результатам работы за 2005 год предприятие вошло в пятерку лидеров среди предприятий снабжения и сбыта Уральского региона.

По результатам проведенного анализа структуры затрат предприятия, в 2010 г. наблюдается необоснованный рост всех элементов затрат. Наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты, следовательно деятельность ОАО "Химпродукция" можно признать материалоемкой.

На примере отдельного вида продукции, производимого ОАО "Химпродукция" рассмотрена постатейная калькуляция затрат на производство и реализацию капролона. На протяжении двух последних лет происходила экономия ресурсов на данный вид продукции, т.к. полная фактическая себестоимость ниже плановой и в 2009 г. и в 2010 г.

Группировка затрат предприятия на постоянные и переменные позволила рассчитать порог рентабельности ОАО "Химпродукция", который в 2008 г. равен 480 737 тыс. руб., в 2009 г.217 644 тыс. руб., в 2010 г.307898 тыс. руб. Следовательно, данные объемы реализации продукции покрывают затраты на производство и коммерческие расходы.

Поэтому исследуемому предприятию рекомендуется разработка эффективной системы управления затратами с целью рационального снижения величины затрат на производство и реализацию продукции.

С целью оптимизации материальных расходов предприятию можно порекомендовать:

1. Внедрение организационную структуру отдела логистики;

2. Разработка четкого графика документооборота по учету материалов;

3. Переход на предоплату с ОАО "Вертикаль";

4. Нормирование системы закупок и складирования запасов, а также мониторинг материальных ресурсов;

5. Ликвидация излишков запасов.

Эффективная система управления затратами на предприятии будет включать:

1. Внедрение системы бюджетирования затрат;

2. Разработку плана мероприятий по минимизации затрат.

3. Разработка системы мотивации сотрудников ОАО "Химпродукция".

4. Внедрение системы Директ - костинг.

Список использованных источников

1. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2011

2. Письмо> Минфина РФ от 29.04.2002 N 16-00-13/03 "О применении нормативных документов, регулирующих вопросы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг)"

3. Положение по бухгалтерскому учету "Учет материально - производственных запасов" ПБУ 5/01 (Приказ Минфина от 09.06.01 №44 н).

4. Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 (в ред. Приказа Минфина от 30.03.01 № 27 н).

5. Положение по бухгалтерскому учету " Расходы организации" ПБУ 10/99 (в ред. Приказа Минфина от 30.03.01 № 27н).

6. Положение по бухгалтерскому учету "Учет расчетов по налогу на прибыль" ПБУ 18/02 (в ред. Приказа Минфина от 19.11.02 № 114н).

7. Абрютина М.С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 464 с.;

8. Акчурина, Е.В. Управленческий учет: учебное пособие / Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко, А.В. Казин. - М.: Изд-во "Проспект", 2008.

9. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия / Табурчак П.П., Викуленко А. Е.: Учебное пособие для вузов - Спб.: ХимИздат, 2007 - 256с.;

10. Бескоровайная С.А. Бюджетное управление предприятием // "Бухгалтерский учёт в издательстве и полиграфии" 6 (150) - 2011 июнь

11. Васильченко М.Д. Планирование на предприятии. М.: Эксмо, 2007. - 32 с.

12. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2009. - 512 с.

13. Вихров А.А. Принципы разработки классификаторов затрат // "Управление корпоративными финансами", № 3 (9).

14. Владымцев Н.Д. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 15. - С.16

15. Гайфулина Н.П., Информационная значимость планирования и контроля накладных расходов в управлении себестоимостью продукции (работ, услуг) организации // "Бухгалтер и закон" 7 (151) - 2011 июль

16. Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри; пер. с англ. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, 2007.

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 560 с.

18. Ковтун С.Е. Разработка комплекса мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат // Управленческий учет и финансы, № 1, 2008.

19. Кузнецова М. Управление закупками на предприятии // Пробл. теории и практики упр. - 2007. - N 2. - С.119-122.

20. Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратами предприятия. Дашков и Ко, 2008. - 87 с.

21. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л.И. Кравченко. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2009. - 512 с.

22. Кукукина И.Г. Управленческий учет. Управление затратами. Управленческий анализ. Учебник для вузов. М.: Высшее образование, 2008. - 418 с.

23. Лаврайтис В. Делегирование полномочий как способ оптимизации затрат // "Управление компанией", №9 за 2007.

24. Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии. Учебник. Изд-во Питер, 2011. - 315с.

25. Лялина Ж.И. Определение суммы расходов на производство и реализацию для целей налогообложения // "Аудиторские ведомости", №5, 2007 г. - С.15-16

26. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: ЭКСМО, 2008.

27. Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей / "Международный бухгалтерский учет", 10 (160) - 2011 март

28. Мишкова М. Управляем затратами // Финансовый директор, №4, 2011.

29. Наумова Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия. Тамбов.: ТГТУ, 2009. - 112 с.

30. Невский Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 8. - С.102-110.

31. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: Теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2010г

32. Новиков Д.Ю. Расходы организации: бухгалтерский и налоговый учет. - М.: Мастерство, 2007 г. - 560 с.

33. Новодворский Владимир, Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебник. Издательство: Омега-Л, 2010г. - 608 с.;

34. Палий В.В., Палий В.Ф. Счета управленческого учета. // Бухгалтерский учет 2008 №7, С 72-74.

35. Парасоцкая Н.Н. Сфера управленческого контроля за издержками производства // "Всё для бухгалтера", 7 (247) - 2010 июль.

36. Пивкин С.А. Косвенные затраты и расход денежных средств производственного предприятия // "Экономический анализ: теория и практика" 9 (216) - 2011 март

37. Платонова Н.В. Формирование себестоимости в системах учета затрат.27.10.2007. http://www.unicon - ms.ru/

38. Плещенко В.И. Оптимизация издержек промышленных предприятий при работе с альтернативными поставщиками // Экономический анализ: теория и практика, 25 (232) - 2011 июль

39. Просветов Г.И. Управленческий учет: Задачи и решения. М.: РДЛ, 2007. - 272 с.

40. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие - Мн.: Новое знание, 2009. - 704 с.

41. Савчук В.П. Управление издержками и целевое планирование прибыли предприятия: базовые технологии. - Киев, 2007.

42. Саранцева Е.Г., Совершенствование управления производственными затратами на промышленных предприятиях региона // "Регионология" №4, 2008.

43. Серебренников Г.Г. Управление затратами. Тамбов: ТГТУ, 2009. - 80 с.

44. Трубочкина, М.И. Управление затратами на предприятии / М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2007.

45. Тихонович Н.С. Анализ хозяйственной деятельности. - Ростов - на - Дону: Издательский центр "МарТ", 2007 г. - 280 с.

46. Чернова М.В. Планирование и анализ затрат в производстве изделий из поливинилхлорида // "Всё для бухгалтера" 1 (253) - 2011 январь

47. http://www.himprod.ru/

Размещено на Allbest.ru