Анализ качества продукции ООО "Сварка 74" и выявление проблем, препятствующих обеспечению качества
Задачи и функции закупочной деятельности. Формы организации закупочной деятельности. Контроль качества при закупке материалов и оборудования. Общая характеристика и анализ финансового состояния предприятия ООО "Сварка74". Диагностика процессов качества.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.08.2012 |
| Размер файла | 145,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Коэффициент общей оборачиваемости активов (капитала) (другое название - коэффициент трансформации) отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала предприятия, т.е. показывает, сколько раз за анализируемый период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов.
Коэффициент оборачиваемости запасов отражает число оборотов товароматериальных запасов предприятия за анализируемый период. Снижение данного показателя свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и незавершенного производства или о снижении спроса на готовую продукцию. В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение предприятия.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (коэффициент оборачиваемости по расчетам). В процессе хозяйственной деятельности предприятие предоставляет товарный кредит для потребителей своей продукции, т.е. существует разрыв во времени между продажей товара и поступлением оплаты за него, в результате чего возникает дебиторская задолженность. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз за год обернулись средства, вложенные в расчеты.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Рост коэффициента означает увеличение скорости оплаты задолженности предприятия, снижение - рост покупок в кредит.
Рассчитаем коэффициенты деловой активности ООО «Сварка74» на 2009-2011 гг. (таблица 5).
Таблица 5. Анализ деловой активности 2009-2011 гг.
|
Наименование показателя |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
Коэффициент оборачиваемости активов |
1,53 |
1,66 |
2,48 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности |
8,61 |
4,72 |
6,36 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности |
5,60 |
5,28 |
9,58 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости запасов |
7,78 |
10,50 |
15,73 |
В целом коэффициент оборачиваемости за рассматриваемый период 2009- 2011 гг. возросли за исключением оборота дебиторской задолженности, здесь наблюдается снижение. Так активы предприятия за 2011 год капитал совершил 2,4 цикла оборота. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что за 2011 год 6,36 раз обернулись средства вложенные в расчеты. Скорость оплаты задолженности предприятия выросла. Коэффициент оборота запасов показывает, что за 2011 год запасы совершили 15,73 цикла.
Рентабельность -- это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.); они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными ил и потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.
Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации.
Рентабельность собственного капитала - чистая прибыль компании, выраженная в процентах к собственному капиталу.
Рентабельность продаж - отношение прибыли от реализации продукции (операционной прибыли) к объему продаж за определенный период.
Рассчитаем коэффициенты рентабельности ООО «Сварка74» на 2009- 2011 гг. (таблица 6).
Таблица 6. Анализ рентабельности 2009-2011 гг.
|
Наименование показателя |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
Рентабельность активов |
0,03 |
0,14 |
0,18 |
|
|
Рентабельность собственного капитала |
0,05 |
0,22 |
0,26 |
|
|
Рентабельность продаж |
0,02 |
0,09 |
0,07 |
Рентабельность активов возросла на 15 % и в 2011 году составила 18 %. Таким образом, имущество предприятия стало использоваться более эффективно. Рентабельность собственного капитала возросла на 21 % и в 2011 году составила 26%. Рентабельность продаж возросла на 5 % и составила 7 %, это говорит о том, что прибыльность предприятия за рассматриваемый период увеличилась.
Рассмотрим социальные показатели предприятия (таблица 7)
Таблица 7. Социальные показатели ООО «Сварка74» 2009-2011 гг.
|
Наименование показателя |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
Прирост (убыток) |
||
|
тыс. руб. |
% |
|||||
|
1.Среднесписочная численность работников (чел.) |
79 |
76 |
81 |
2 |
2,53 |
|
|
2.Затраты на оплату труда (тыс.руб.) |
13276 |
16190 |
19987 |
6711,78 |
50,56 |
|
|
3.Отчисления на социальные нужды, в т.ч. (тыс.руб.) |
3368 |
4108 |
5071 |
1702,99 |
50,56 |
|
|
3.1.в Фонд социального страхования (тыс.руб.) |
2576 |
3141 |
3878 |
1302,29 |
50,56 |
|
|
3.2.в Пенсионный фонд (тыс.руб.) |
287 |
350 |
433 |
145,25 |
50,56 |
|
|
3.3.на медицинское страхование (тыс.руб.) |
505 |
616 |
761 |
255,45 |
50,56 |
|
|
4.Средняя заработная плата работников (тыс.руб.) |
14,00 |
17,75 |
20,56 |
6,56 |
46,84 |
Среднесписочная численность работников за рассматриваемый период увеличилась на 2 человека. Средняя заработная плата работников за период 2009-2011 гг. увеличилась на 6,56 тыс. руб. или на 46,84 %. Это достаточно высокий показатель.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ООО «СВАРКА 74» И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИХ ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА
3.1 Организационная диагностика процессов качества
Для осуществления организационной диагностики организации будем рассматривать процесс функционирования организации на дискретном пространстве состояний S, которое включает три непересекающиеся области, что можно представить формулой:
S = S N + S + + S-,
где S N - подмножество нормальных состояний организации, определенных плановой траекторией развития;
S + - подмножество отклонений от плановой траектории, способствующих более эффективному развитию предприятия. Данная область соответствует развивающимся предприятиям, финансово-устойчивым, гарантирующим постоянную платежеспособность, расширяющим сферу своей деятельности и использующим перспективные технологии.
S Ї - подмножество отклонений от плановой траектории, способствующих развитию кризисного состояния предприятия. Данная область соответствует предприятиям, которые находятся на грани банкротства, характеризуются снижением объемов продаж (производства), проблемами с выплатой долгов и зарплаты, конфликтными ситуациями.
1. Выделим сферы деятельности организации
- F 1 - производственная деятельность;
- F 2 - финансовая деятельность;
- F 3 - снабжение материально-техническими ресурсами;
- F 4 - управленческая деятельность;
- F 5 - маркетинговая политика;
- F 6 - технологическая политика;
- F 7 - управление персоналом;
- F 8 - инновационная деятельность;
- F 9 - рекламная деятельность;
- F 10 - организационное поведение и имидж организации.
2. Определим шкалу оценки для экспертной оценки
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3. Шкала оценки
Так как результаты оценки экспертов будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы.
= {x < 1,5}; = {2,5 > x ? 1,5}; = {3,5 > x ? 2,5};
= {4,5 > x ? 3,5}; = {5,5 > x ? 4,5}; = {6,5 > x ? 5,5};
= {7,5 > x ? 6,5}; = {8,5 > x ? 7,5}; = {x ? 8,5}.
3. Получение экспертных оценок (экспертиза)
В результате экспертизы были получены следующие результаты (таблица 8)
Таблица 8. Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия
|
эксперты |
F 1 |
F 2 |
F 3 |
F 4 |
F 5 |
F 6 |
F 7 |
F 8 |
F 9 |
F 10 |
|
|
1 |
4 |
5 |
4 |
2 |
3 |
6 |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
|
2 |
3 |
5 |
4 |
3 |
2 |
6 |
4 |
6 |
2 |
4 |
|
|
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
5 |
5 |
6 |
3 |
5 |
|
|
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
5 |
3 |
6 |
3 |
4 |
|
|
5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
5 |
|
|
6 |
3 |
4 |
3 |
2 |
3 |
5 |
3 |
6 |
2 |
5 |
4. Обработка результатов экспертизы
Для получения средних значений оценок экспертов применим известные формулы математической статистики:
средний балл оценок
дисперсия индивидуальных балльных оценок
где x i j - оценка, выставленная j-м экспертом, i-ой сфере деятельности организации;
x i - средняя оценка экспертов i-ой сферы деятельности организации.
Степень согласованности мнений экспертов, при оценке i-ой сферы деятельности организации, оценим коэффициентом вариации
При этом, если все v i < 0,3, то степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной.
В результате обработки результатов экспертизы получим показатели средних результатов, значения которых приведены в таблице 9.
Таблица 9. Показатели среднего результата
|
F 1 |
F 2 |
F 3 |
F 4 |
F 5 |
F 6 |
F 7 |
F 8 |
F 9 |
F 10 |
||
|
x i |
3,67 |
4,17 |
3,50 |
2,83 |
2,83 |
5,17 |
3,67 |
5,67 |
2,83 |
4,50 |
|
|
у (x i) |
-0,004 |
-0,004 |
0,000 |
0,004 |
0,004 |
-0,004 |
-0,004 |
-0,004 |
0,004 |
0,00 |
|
|
vi |
-0,0011 |
-0,0010 |
0,0000 |
0,0014 |
0,0014 |
-0,0008 |
-0,0011 |
-0,0007 |
0,001 |
0,00 |
Анализ значений коэффициента вариации позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной. Экспертные оценки деятельности предприятия в различных сферах дают возможность определить реальное его состояние, и оформить результаты диагностики в виде таблицы 10.
Таблица 10. Результаты диагностики
|
Область диагностики |
S + |
S N |
S Ї |
|
|
производственная деятельность - F 1 |
|
|
S-1 |
|
|
финансовая деятельность - F 2 |
|
|
S-1 |
|
|
снабжение ресурсами - F 3 |
|
|
S-1 |
|
|
управленческая деятельность - F 4 |
|
|
S-2 |
|
|
маркетинговая политика - F 5 |
|
|
S-2 |
|
|
технологическая политика - F 6 |
|
SN |
|
|
|
управление персоналом - F 7 |
|
|
S-1 |
|
|
инновационная деятельность - F 8 |
S+1 |
|
|
|
|
рекламная деятельность - F 9 |
|
|
S-2 |
|
|
организационная культура и имидж организации - F 10 |
|
SN |
|
5. Построение диагностического профиля организации
На основании оценки различных сфер деятельности предприятия построим его диагностический профиль (рисунок 4).
Рисунок 4. Диагностический профиль организации
Охарактеризуем ситуацию на предприятии, используя диагностический профиль и результаты экспертизы.
В сферах производственной и финансовой деятельности, управления персоналом, снабжения предприятия производственными ресурсами: увольнение сотрудников, убытки, спад производства, несвоевременное и некачественное обеспечение производственного процесса материалами и техникой.
В сфере маркетинговой политики, рекламной и управленческой деятельности: из-за отсутствия маркетинговой стратегии и рекламы произошла утрата значительной доли рынка, не удовлетворительная управленческая деятельность привела к снижению эффективности работы персонала.
В сфере технологической политики, инновационных технологий и имиджа организации: новые технологии и положительный имидж организации приводят к увеличению числа клиентов и повышению выручки компании
Таким образом, общая характеристика ситуации на предприятии может быть охарактеризована как близкая к кризисной и требует оперативного вмешательства во многие сферы деятельности предприятия.
6. Построение дерева проблем
После построения и анализа диагностического профиля выделяются основные проблемы, имеющиеся в организации. Для ООО «Сварка74» наиболее значимыми являются проблемы организационного поведения и рекламной деятельности, которые находятся в проблемной зоне.
Для проблем в рекламной области дерево проблем имеет следующий вид (рисунок 5).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 5. Дерево проблем для рекламной деятельности
7. Построение дерева решений
После выделения корневых проблем построим дерево решения корневых проблем. При этом деревья решений строятся для тех корневых проблем, которые определены экспертами как наиболее значимые. Дерево решений имеет графическое представление (рисунок 6).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 6. Графическое представление дерева решений
Таким образом, для повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения доли рынка необходимо:
- проведение анализа рынка;
- проведение рекламной компании;
- введение в штат специалиста по разработке стратегии.
3.2 Структурный анализ организационной структуры
Организационная структура ООО «Сварка74» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Сварка74»
Организационная структура ООО «Сварка74» является линейно-функциональной.
Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. [7 С. 33]
На сегодняшний день на предприятие работает 81 человека.
Управленческий персонал состоит из 9 человек: директор, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров, начальник отдела продаж, начальник сварочного центра, начальник отдела транспортировки и хранения, начальник отдела сварки и контроля.
На предприятие существует 8 отделов:
1. бухгалтерия (состав - 4 человека),
2. отдел снабжения (состав - 4 человека),
3. отдел маркетинга (состав - 3 человека),
4. отдел кадров (состав - 2 человека),
5. отдел продаж (состав - 22 человек),
6. сварочный центр (состав - 16 человек),
7. отдел транспортировки и хранения (состав - 14 человек),
8. отдел сварки и контроля (состав - 7 человека).
Рассмотрим функции каждого отдела подробнее:
Бухгалтерия. Целью работы бухгалтерии является обеспечение устойчивого функционирования организации и эффективного использования всех видов ресурсов. Она занимается составлением бухгалтерских отчетов, финансовым аудитом, анализом и т.д.
Отдел снабжения. Функции отдела снабжения являются следующие:
1. Своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества;
2. Улучшение использования ресурсов: повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций и др..
Отдел маркетинга. Основной функцией отдела является разработка рекомендаций по формированию производственно-сбытовой политики предприятия на основе проводимых исследований внутренней и внешней среды и координация деятельности структурных подразделений по обеспечению ее реализации.
Отдел кадров. Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии или в организации функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятии (организации).
Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.
Основными задачами отдела кадров являются:
- организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме;
- создание эффективной системы штатных сотрудников;
- разработка карьерных планов сотрудников;
- разработка кадровых технологий и др.
Отдел продаж. Главными функциями отдела продаж являются:
- Контроль и координация работ по продаже товаров.
- Оформление заказов потребителей, осуществление контроля за их выполнением.
- Консультирование покупателей по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством товаров.
- Ведение систематического наблюдения за состоянием товарных запасов на складе.
- Заключение договоров с клиентами компании.
- Ведение и заключение сделок с покупателями.
Сварочный центр. Сварочный центр осуществляет сервисное обслуживание сварочного, газорезательного и фильтровентиляционного оборудования, а также расходных и сварочных материалов.
Отдел транспортировки и хранения. Транспортное и складское хозяйство предприятия создаются для доставки, складирования и перемещения потребителю различных грузов в соответствии с условиями договоров, в установленные сроки и по оптимальным маршрутам. Основными критериями функционирования транспортного и складского хозяйства являются качественное и своевременное предоставление услуг по минимально возможной цене.
Отдел сварки и контроля. Проводит обучение и аттестацию персонала в области сварочного производства. Осуществляет аттестацию сварочных материалов, технологий и оборудования.
3.3 Функциональная диагностика фирмы
Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы распределения административных функций управления (РАФУ). Эта матрица представляет собой таблицу, по столбцам которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а по строкам перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.
При проектировании матрицы РАФУ деятельность сотрудников организации по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:
- ответственность за решение конкретной задачи управления;
- функции исполнителя по реализации задачи;
- функции исполнителя по подготовке к реализации задачи.
В соответствии с приведенной классификацией введем список условных обозначений, которые символизируют определенные аспекты деятельности по выполнению функций управления.
Условные обозначения для первого аспекта:
Е -- единоличное решение и персональная ответственность за решение задачи (с подписью);
Д -- персональная ответственность за решение определенной задачи (с подписью) при коллегиальной форме принятия решения;
Ф -- участие в коллегиальном решении данной задачи (формирование мнения) без права подписи.
Условные обозначения для второго аспекта:
Ц - целеполагание;
П -- планирование;
О -- организация;
К -- контроль;
Г -- координация совместных усилий участников процесса (горизонтальное управление);
М -- мотивация (активизация);
Р - регулирование;
А - анализ.
У -- учет (хранение);
Условные обозначения для третьего аспекта:
С -- согласование;
И -- исполнение;
В -- подготовка (выработка) предложений;
-- -- в работе не участвует.
На предприятие ООО «Сварка 74» существуют проблемы с организацией работ исполнителей. Одни из них заняты исполнением работ в течение всего рабочего дня. А другие имеют много свободного времени в течение рабочего дня. Было принято решение о проведении функциональной диагностики организации с целью добиться равномерной загрузки всех сотрудников.
Итак, цель диагностики - добиться равномерной загрузки всех сотрудников.
Задача диагностики - повышение эффективности деятельности компании.
Экспертная группа состоит из 3 человек, которые являются работниками отдела кадров
Проведем попарное сравнение административных функций управления и заполнили таблицу 11.
Таблица 11. Попарное сравнение функции управления
|
Ц |
П |
О |
Г |
Р |
М |
У |
А |
К |
Vj |
|||
|
Ц |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
17 |
0,21 |
|
|
П |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
15 |
0,19 |
|
|
О |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
12 |
0,15 |
|
|
Г |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
9 |
0,11 |
|
|
Р |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
4 |
0,05 |
|
|
М |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
2 |
0 |
7 |
0,08 |
|
|
У |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0,01 |
|
|
А |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
4 |
0,05 |
|
|
К |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
12 |
0,15 |
|
|
81 |
1 |
После этого эту же операцию повторяют для управленческих задач, решаемых сотрудниками организации (таблица 12). Перечень задач заранее готовится специалистами диагностической команды.
Таблица 12. Попарное сравнение функции управления
|
Ц |
П |
О |
Г |
Р |
М |
У |
А |
К |
Vj |
|||
|
Ц |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
17 |
0,21 |
|
|
П |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
15 |
0,19 |
|
|
О |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
12 |
0,15 |
|
|
Г |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0 |
9 |
0,11 |
|
|
Р |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
4 |
0,05 |
|
|
М |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
2 |
0 |
7 |
0,08 |
|
|
У |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0,01 |
|
|
А |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
4 |
0,05 |
|
|
К |
0 |
0 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
12 |
0,15 |
|
|
81 |
1 |
Таблица 13. Попарное сравнение задач управления
|
З1 |
З2 |
З3 |
З4 |
З5 |
З6 |
Vj |
|||
|
З1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
11 |
0,31 |
|
|
З2 |
0 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
7 |
0,19 |
|
|
З3 |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
1 |
5 |
0,14 |
|
|
З4 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
2 |
5 |
0,14 |
|
|
З5 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
5 |
0,14 |
|
|
З6 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
3 |
0,08 |
|
|
|
36 |
1 |
Заполним итоговую таблицу важности задач и функций (таблица 14), в которой оценки соответствуют коллективному мнению экспертов.
Таблица 14
Средняя значимость функций и задач
|
Функции |
||||||||||
|
Ц |
П |
О |
Г |
Р |
М |
У |
А |
К |
||
|
0,22 |
0,2 |
0,14 |
0,1 |
0,05 |
0,08 |
0,01 |
0,06 |
0,14 |
||
|
Задачи |
||||||||||
|
З1 |
З2 |
З3 |
З4 |
З5 |
З6 |
|||||
|
0,3 |
0,2 |
0,14 |
0,14 |
0,15 |
0,07 |
Заполним матрицу РАФУ (таблица 15) и определяют значения загруженности по формулам.
Таблица 15. Матрица РАФУ
|
№ |
Должностные лица и структурные подразделения Задачи, решаемые в структурных подразделениях |
Директор |
Начальник отдела продаж |
Отдел продаж |
|||
|
1 |
З1 Контроль и координация работ по продаже товаров |
0,3 |
Ц К 0,22+0,14 |
О 0,14 |
П 0,2 |
0,7х0,3=0,21 |
|
|
2 |
З2 Оформление заказов потребителей, осуществление контроля за их выполнением |
0,2 |
М 0,08 |
О 0,14 |
У 0,01 |
0,23х0,2 = 0,046 |
|
|
3 |
З3 Консультирование покупателей по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством товаров. |
0,14 |
Г 0,1 |
К 0,14 |
П У 0,2+0,01 |
0,45х0,14=0,063 |
|
|
4 |
З4 Ведение систематического наблюдения за состоянием товарных запасов на складе |
0,14 |
Ц 0,22 |
О 0,14 |
К 0,14 |
0,37х0,14=0,052 |
|
|
5 |
З5 Заключение договоров с клиентами компании |
0,15 |
К 0,14 |
Г 0,1 |
А П 0,06+0,2 |
0,41х0,15=0,062 |
|
|
6 |
З6 Ведение и заключение сделок с покупателями |
0,07 |
Ц О 0,22+0,14 |
Г 0,1 |
К 0,14 |
0,6х0,07=0,042 |
|
|
7 |
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений |
0,215 0,173 |
0,132 0,174 |
0,16 |
Путем перераспределения функций, задач и ответственности, добиваются равномерной загрузки сотрудников организации. В таблице 15 показано, как изменятся значения загруженности должностных лиц и структурных подразделений в исходной ситуации и после реализации предложенного варианта распределения функции, полученного после передачи функции контроля при решении первой задачи от директора к начальнику отдела продаж.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Закупочная деятельность - это удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью
Основу экономической эффективности закупочной деятельности составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам.
В данной курсовой работе был проведен анализ предприятия ООО «Сварка 74».
Организационная структура ООО «Сварка74» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять функции организации.
Текущая ликвидность предприятия в 2008 была ниже уровня и составляла 1,4 единиц. В 2009 году текущая ликвидность вышла на должный уровень в 1,71 единиц. В 2010 году текущая ликвидность составила 2,18 единиц, что говорит о высокой платежеспособности организации.
Коэффициент концентрации собственного капитала в 2008 году составлял 70%, в 2009 году - 65 %, в 2010 году - 71 %. Эти показатели означают, что предприятие становится более устойчиво и финансово независимо от внешних кредиторов. Данное обстоятельства подтверждают коэффициентами концентрации заемного капитала. Финансовая зависимость компании так же снижается, что видно из коэффициента финансовой зависимости, так как в 2008 году он составлял 43%, в 2009 - 53%, а в 2010 году - 41 %.
Коэффициенты оборачиваемости за рассматриваемый период 2008-2010 гг. возросли за исключением оборота дебиторской задолженности, здесь наблюдается снижение. Так активы предприятия за 2010 год капитал совершили 2,4 цикла оборота. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что за 2010 год 6,36 раз обернулись средства вложенные в расчеты. Скорость оплаты задолженности предприятия выросла. Коэффициент оборота запасов показывает, что за 2010 год запасы совершили 15,73 цикла.
Рентабельность активов возросла на 15 % и в 2010 году составила 18 %. Таким образом, имущество предприятия стало использоваться более эффективно. Рентабельность собственного капитала возросла на 21 % и в 2010 году составила 26%. Рентабельность продаж возросла на 5 % и составила 7 %, это говорит о том, что прибыльность предприятия за рассматриваемый период увеличилась.
Таким образом, финансовое состояние предприятия достаточно устойчивое, прибыльность предприятия возрастает.
В процессе организационной диагностики были получены следующие результаты:
В сферах производственной и финансовой деятельности, управления персоналом, снабжения предприятия производственными ресурсами: увольнение сотрудников, убытки, спад производства, несвоевременное и некачественное обеспечение производственного процесса материалами и техникой.
В сфере маркетинговой политики, рекламной и управленческой деятельности: из-за отсутствия маркетинговой стратегии и рекламы произошла утрата значительной доли рынка, не удовлетворительная управленческая деятельность привела к снижению эффективности работы персонала.
В сфере технологической политики, инновационных технологий и имиджа организации: новые технологии и положительный имидж организации приводят к увеличению числа клиентов и повышению выручки компании
Таким образом, общая характеристика ситуации на предприятии может быть охарактеризована как близкая к кризисной и требует оперативного вмешательства во многие сферы деятельности предприятия.
Для повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения доли рынка необходимо:
- проведение анализа рынка;
- проведение рекламной компании;
- введение в штат специалиста по разработке стратегии.
При помощи функциональной диагностики были равномерно распределены нагрузки сотрудников отдела продаж.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аристов О.В. Управление качеством: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 263 с.
2. Басовский Л.Е. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 212 с.
3. Бурев Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация: Учебник. М.: АСАДСМА, 2006. 129 с.
4. Герасимов Б.И. Управление качеством: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2009. 272 с.
5. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2008. № 8. с. 72-75;
6. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.
7. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2008. № 9(39). с. 31-34;
8. Лопарева А.М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
9. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 463 с.
10. Никитин В.А Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2007. 142 с.
11. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. 174 с.
12. Чечевицына Л.Н. , Чуев И.Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 400 с.
13. Чупилин, А.И. Управление качеством: Учебное пособие. М.: Дашков и К., 2008. 156 с.
14. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 848 с.
15. Шубенкова, Е.В. Тотальное управление качеством: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 218 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Виды и методы организации контроля качества продукции, система показателей качества. Характеристика предприятия и анализ организации технического уровня качества продукции. Влияние организационных методов на трудоемкость контроля качества продукции.
курсовая работа [261,9 K], добавлен 12.08.2011Направления деятельности ОАО "Любанский сыродельный завод". Характеристика выпускаемой продукции, ее качественные характеристики и соответствие стандартам качества. Анализ работы предприятия по контролю качества. Экономический положение предприятия.
реферат [32,3 K], добавлен 10.01.2009Цель, задачи, этапы и информационное обеспечение анализа качества и конкурентоспособности продукции примере на ООО СРП «Термо-технология». Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, качества продукции, конкурентоспособности.
дипломная работа [325,6 K], добавлен 15.02.2009Теоретические аспекты формирования ассортимента и качества молочных товаров, оценка их состояния в РФ. Общая характеристика деятельности и анализ ассортимента и качества молочных товаров ООО "Холидей классик", а также рекомендации по их совершенствованию.
курсовая работа [570,6 K], добавлен 20.12.2010Проблема повышения качества продукции заводов стройиндустрии. Организация службы контроля качества и управление качеством на предприятии. Исследование влияния повышения качества продукции на годовой эффект предприятия на примере строительной организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 10.11.2010Показатели качества продукции, их особенности. Повышение эффективности качества продукции. Организация учета и оценки затрат на обеспечение качества. Формирование системы качества на ЗАО "Миасс Мебель". Предложения по повышению качества продукции.
курсовая работа [65,5 K], добавлен 20.06.2009Основные цели и принципы управления качеством. Задачи и функции службы технического контроля качества продукции на предприятии. Виды и методы технического контроля качества продукции. Учет и анализ затрат на качество продукции. Анализ брака и рекламаций.
курсовая работа [82,6 K], добавлен 12.03.2003Роль качества продукции в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Атлант". Организационно-технические мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 29.09.2009Суть и значение качества продукции. Качество труда и качество продукции. Аспекты и показатели качества продукции. Понятие и функции управления качеством продукции. Методы оценки уровня качества продукции. Маркетинговая деятельность предприятия.
курсовая работа [74,7 K], добавлен 24.09.2008Качество как объективная закономерность развития предприятия. Анализ показателей качества продукции, сущность, оценка и содержание сертификации на примере деятельности ЧУП "ЭлКис" ОО "БелТИЗ": экономическая характеристика, пути повышения уровня качества.
курсовая работа [107,8 K], добавлен 26.11.2010
