Высокоуглеродистый ферромарганец

Тонн

5 800

5 231

-569

-9,8

Щебень из шлаков черной металлургии

Тонн

8 762

8 432

-330

-3,8

Щебень из шлаков цветной металлургии

Тонн

6 903

6 411

-492

-7,1

Прочие виды продукции

Тонн

2890

2671

-219

-7,6

Итого:

Тонн

24 355

22 745

-1 610

-6,6

Таким образом, по итогам 2009 года производство товарной продукции снижено на 6,6%, что в основном обусловлено снижением объема заказа на поставку продукции от таких потребителей как ОАО «ММК» и ОАО «Мечел». Устранить последствия данных явлений можно за счет интеграции с ОАО «ЗМЗ». Суммарный рост выручки предприятия составит от 6% товарооборота.

Далее рассмотрим объем и структуру издержек предприятий.

Динамика себестоимости производства ОАО «ЗМЗ» представлена в таблице 6:

Таблица 6 Структура производственной себестоимости ОАО «ЗМЗ» по статьям затрат в 2008-2009 г.г

Статьи затрат	2008	2009	Отклонение, +/-
	сумма, тыс. руб.	Уд .вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
1. Сырье и материалы	29282	35,86	35498	39,60	6216	3,74
2. Вспомогательные материалы	12137	14,86	12010	13,40	-127	-1,47
3. Транспортно-заготовительные расходы	4365	5,35	4549	5,08	184	-0,27
4. Заработная плата производственных рабочих	4795	5,87	4580	5,11	-215	-0,76
5. Отчисления на социальные нужды (26%)	1246,7	1,53	1190,8	1,33	-55,9	-0,20
6. Общепроизводственные расходы	18080	22,14	19720	22,00	1640	-0,14
7. Общехозяйственные расходы	10983	13,45	11460	12,79	477	-0,67
8. Потери от брака	760	0,93	625,2	0,70	-134,8	-0,23
Производственная себестоимость	81648,7	100,00	89633	100	7984,3	0,00

Таким образом, в структуре затрат на производство ОАО «ЗМЗ» преобладают сырье и материалы. Структура затрат на производство ОАО «СЧЗ» представлена в таблице 7:

Таблица 7 Структура производственной себестоимости ОАО «СЧЗ» по статьям затрат в 2008-2009 г.г.

Статьи затрат	2008	2009	Отклонение, +/-
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
1. Сырье и материалы	18080	24,3	21718	25,4	3638	1,1
2. Вспомогательные материалы	4499,3	5,3	15460	18,1	10960,7	12,8
3. Транспортно-заготовительные расходы	760,0	1,0	625,2	0,8	-134,8	-0,2
4. Заработная плата производственных рабочих	74405	100	85631	100	11226	-0,1
5. Отчисления на социальные нужды (26%)	18080	24,3	21718	25,4	3638	1,1
6. Общепроизводственные расходы	4499,3	5,3	15460	18,1	10960,7	12,8
7. Общехозяйственные расходы	760,0	1,0	625,2	0,8	-134,8	-0,2
8. Потери от брака	74405	100	85631	100	11226	-0,1
Производственная себестоимость	18080	24,3	21718	25,4	3638	1,1

Таким образом, в структуре производственной себестоимости ОАО «СЧЗ» также преобладают сырье и материалы.

Объединение предприятий в холдинг позволило бы удовлетворить порядка 30% потребности в сырье ОАО «ЗМЗ» и порядка 42% потребности в сырье ОАО «СЧЗ». Получение сырья в рамках холдинга по себестоимости, то есть без наценки в размере 20% позволило бы снизить затраты ОАО «ЗМЗ» на сумму 85631*0,3*0,2=5137,86 тыс. руб. и ОАО «СЧЗ» на сумму 4022,689 тыс. руб.

Таким образом, исследуемые предприятия могут быть как поставщиками ресурсов друг для друга, так и расширить объемы производства за счет производственных мощностей друг друга.

Вторым и немаловажным фактором для вступления предприятий в холдинг является расстояние в 32 километра между заводами, что также облегчает сотрудничество и дает возможность объединения производственных процессов по ряду направлений.

Пребывание в рамках холдинга обоих предприятий в виде дочерних дает дополнительные преимущества ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ», так как:

1. Предприятиям малого и среднего бизнеса холдинги позволяют расширить свою деятельность, развить деловые связи, добиться налоговых, кредитных и других преимуществ.

2. Крупным компаниям образование холдинговых структур и финансово-промышленных групп позволяет существенно увеличить свою экономическую "массу", укрепить инвестиционный потенциал, поднять рентабельность и технологический уровень производства. Дочерние компании обеспечивают проведение внутрифирменных операций. Благодаря им достигается снижение финансовых затрат и налоговых платежей. Общая производственно-технологическая, инвестиционная и сбытовая политика создает преимущества в конкурентной борьбе и способствует успешному освоению внутренних и внешних рынков.

3. При расширении масштабов коммерческих операций часто происходит "разрастание" номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы компании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерние фирмы.

4. Создание дочерних структур может быть направлено на рационализацию управления компанией. В результате снимается часть функций с персонала материнской компании. Руководство фирмы освобождается от управления текущими "рутинными" операциями по управлению бизнесом. Оно может сосредоточиться на главном - стратегии развития фирмы, кадровой работе и планировании распределения ресурсов компании. Это не значит, что материнская компания отказывается от контроля за дочерними фирмами. В существующем законодательстве имеются все необходимые юридические инструменты для управления дочерними структурами.

5. Дочерние компании позволяют маневрировать материальными и финансовыми ресурсами. На их базе можно применять такие удобные формы бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг.

6. Наличие дочерних фирм является важным фактором в конкурентной борьбе, поскольку он во многом определяет организационные возможности предприятия и его финансовый потенциал. Компания, имеющая дочерние фирмы, выглядит более массивной, чем равное с ней по размерам одиночное предприятие. К тому же в фирменном наименовании такой компании может фигурировать слово "холдинг", "группа", "концерн" и т. д.

Таким образом, интеграция позволит компаниям ЗАО «ЗМЗ» и ЗАО «СЧЗ» достичь и удержать определенные позиции на рынке посредством решения следующих задач:

объединение ресурсов - интеллектуальных, технологических, финансовых, маркетинговых - для достижения синергетического эффекта и диверсификации деятельности;

оптимизацию расходов на НИОКР, организацию технологического процесса, корпоративное управление, продвижение и поддержку товара для достижения максимальной экономии и повышения рентабельности бизнеса;

минимизацию коммерческих рисков путем получения гарантированного доступа на целевые рынки.

2.3 Разработка общей концепции построения металлургического холдинга

В данном случае предлагается вертикальная интеграция предприятий в рамках холдинга, что обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов.

В данном случае будет использоваться объединение пакетов акций юридически самостоятельных хозяйствующих субъектов во владении материнской компании;

По выполняемым функциям создаваемый холдинг будет смешанный, по способу создания - путем слияния (рис. 3).

Рисунок 3 - Схема слияния компаний при создании холдинга для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»

По схеме корпоративного участия: круговой.

По степени централизации управленческих функций: децентрализованный.

По степени взаимоучастия в капитале: ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительного управления.

Принятая концепция управления холдингом рассматривает его как систему, включающую:

Ъ производственно-технологическую сферу, в которой взаимосвязаны предприятия как поставщик ресурсов (ОАО «СЧЗ» и потребитель ресурсов ОАО «ЗМЗ»);

Ъ маркетингово-сбытовой блок, обеспечивающий непрерывное движение ресурсов к потребителям, формирующий рыночные задания производству и наиболее выгодным путем реализующий заказанную продукцию на внутренних (региональных) и внешних рынках;

Ъ инвестиционно-финансовый блок, обеспечивающий постоянную и достаточную аккумуляцию внутренних и внешних привлекаемых ресурсов, рациональное распределение финансовых средств на эффективные инвестиционные проекты при одновременном нормальном обращении капитала в каждом звене компании. Данная система интегрированного управления обуславливается спецификой организации производства компании, а именно:

1. Основными ресурсными источниками деятельности компании являются сами дочерние предприятия, а также ОАО «Мечел», ОАО Жайремский ГОК (Казахстан).

2. Функция реализации продукции будет возложена на территориальные управления, которые занимаются изучением рынка, поиском клиентов и реализацией металлопродукции.

Предлагается следующая модель управления холдингом:

1. Общее собрание акционеров (участников).

В случае слияния двух компаний в одну новую ее уставный капитал формируется за счет соединения активов, соответствующих по стоимости уставным капиталам исходных компаний. На сумму такого уставного капитала выпускаются акции, которые обмениваются на все акции исходных компаний с последующим их погашением. Сумма уставного капитала холдинга составит 10050 тыс. руб. При этом, 1,5% акций будет принадлежать акционерам от ОАО «СЧЗ» и 98,5% - акционерам ОАО «ЗМЗ»

2. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляется ревизионной комиссией (ревизором). Порядок деятельности ревизионной комиссии (ревизора) определяется Положением о ревизионной комиссии, утверждаемым общим собранием акционеров.

3. Совет директоров (наблюдательный совет);

3. Коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция);

4. Единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

В качестве стратегии развития корпорации предлагается использовать фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на достаточно жестко определенном сегменте рынка, построенном по принципу ориентации на клиентскую группу, специфический продукт либо географию сбыта.

Также утверждаются следующие документы корпорации:

1. Устав корпорации.

2. Положения об органах управления. Создание в корпорации внутренних документов, регламентирующих порядок работы органов управления.

3. Контракты со специалистами. В таком контракте (либо должностной инструкции, являющейся приложением к контракту) должны быть четко определены не только должностные обязанности сотрудника, но и регламентирован перечень тех действий, в рамках которых сотрудник имеет право принимать самостоятельные решения. Этим одновременно определяется и зона ответственности сотрудника.

4. В связи с тем, что определяющей стратегической политикой является политика фокусировки, а основной задачей - завоевание выбранной рыночной ниши, главным критерием эффективности деятельности корпорации является рост объемов продаж продукции (услуг). Эта цель должна быть ясна всем специалистам, работающим по контракту, и на достижение этой цели они должны мотивироваться. Следовательно, целесообразно принять положение о материальном стимулировании сотрудников за достижение ими (и фирмой в целом) определенных результатов. При этом система материального стимулирования (премиальный, бонусный фонд) должна формироваться как определенный процент от выручки.

2.4 Разработка комплекса системных структурных моделей, описывающих состояние предприятий после вступления в холдинг

Через определенный период времени в корпорации возникнет необходимость в координации усилий функциональных специалистов при совместной работе в рамках определенного вида деятельности. Следовательно, появляется потребность в "координаторе", который не только наделяется правом принятия решений в рамках руководимого им проекта, но и в закреплении за ним ресурсной базы и фиксировании его зоны ответственности.

Рассмотрим основные организационно-экономические признаки и системы взаимосвязей создаваемого холдинга.

Основные признаки:

1. Несколько юридических лиц - участников технологического процесса изготовления базовой товарной продукции (ОАО «ЗМЗ», ОАО «СЧЗ», а также предприятия, входящие в их состав и будущие возможные участники холдинга).

2. Обслуживающие и вспомогательные производства - юридические лица.

3. Интеграция собственности.

4. Интеграция технологии (единство базового технологического процесса).

Предлагаемая структурная модель металлургического холдинга включает в себя четыре основных блока: методический, методологический, информационный и регулятивно-аналитический (приложение 2).

В методическом блоке мы выделяем методы учета и планирования.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

В зависимости от содержания целей и задач мы выделяем текущее и стратегическое планирование. Текущее планирование ориентировано на достижение намеченных целей, исходя из конкретных возможностей холдинга. Особенностью стратегического планирования в холдинговой структуре является выработка корпоративной стратегии, единой для всех участников объединения, включающей в себя такие этапы, как определение целей, выполнение намеченных заданий, учет отклонений фактических данных от расчетных, выработка управленческого воздействия.

В рамках стратегического планирования осуществляется увязка хозяйственных операций, направлений деятельности металлургического холдинга в целом и его подразделений как на уровне планов, так и на уровне их выполнения.

Основу методологического блока составляет система факторов, воздействующих на объемы производства продукции металлургии, которая заключается в использовании системного подхода к формированию производственно-технологических, организационных, экономических и социальных групп факторов, в определении в этих группах основных и дополнительных подгрупп, обеспечении единства между основными группами.

Информация, поступающая в информационный блок металлургического холдинга, разделяется на внешнюю и внутреннюю.

К внешней относятся сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе, возможностях коммерческих операций, предпринимательском, о коммерческом риске и т.д. Внутренняя информация используется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитием предприятия. К информации предъявляются определенные требования: доступность и своевременность поступления, точность и достоверность, полнота и ее полезность.

Организационно-экономическим центром управления в холдинге является ОАО «СЧЗ», разрабатывающее конкретные цели и общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяющее средства, формы и методы управления; осуществляющая контроль за выполнением своих установок.

Таким образом, исследуемые предприятия в рамках создаваемого холдинга обеспечат выживаемость на рынке и в условиях совместной хозяйственной деятельности могут быть как поставщиками ресурсов друг для друга, так и расширить объемы производства за счет производственных мощностей друг друга.

Глава 3. Экономическое обоснование проекта

3.1 Прогнозная оценка изменения конкурентоспособности за счет разрабатываемого организационно-экономического проекта по созданию холдинга ОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод»

Анализ эффективности управления создаваемым холдингом целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

· доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;

· объем отгруженной продукции;

· объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);

· расходы службы маркетинга;

· коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.

Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.

Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия:

1. Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД = ОП / ООПР, (1)

где ОП - объем продаж продукта фирмой;

ООПР - общий объем продаж продукта на рынке;

б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП / ЗПОП, (2)

где ЗПП - сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП - сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;

в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3)

где ОПКОП - объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП - объем продаж на начало отчетного периода.

2. Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ґ ЦУФ) (4)

где Цmax - максимальная цена товара на рынке;

Цmin - минимальная цена товара на рынке;

ЦУФ - цена товара, установленная фирмой.

3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП ґ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)

где ЗСБКОП - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

Крекл. д = КИОП Ч ЗРДКОП / ЗРДНОП (6)

где ЗРДКОП - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП - затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД Ч КТЛ Ч КОСС (7)

где КТЛ - коэффициент текущей ликвидности;

КОСС - коэффициент обеспеченности собственными средствами.

В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:

Рыночные лидеры - предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.

Рыночные претенденты -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.

Рыночные последователи - фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не принимают в расчет, и отличаются высоким уровнем специализации. Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельности такие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них.

Банкроты -- фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Они принимают режим внешнего управления и осуществляют мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Предложенные показатели прибыльности коммерческой деятельности предприятия не полностью учитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособность как структура финансово-экономических показателей включает в себя не только собственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними, зависящие от состояния макро- и микросреды.

Рассчитаем в динамике прогнозные показатели, характеризующие прибыльность коммерческой деятельности холдинга и его конкурентоспособность за 2010-2012 гг. (см. табл. 8).

Таблица 8 Расчет прогнозных показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность холдинга

Наименование показателя	Период
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме прибыли, %	76,4	78,3	81,2
Отгруженная продукция, млн. руб.	248 567	299 453	350 962
Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), млн. руб.	248 567	299 453	350 962
Расходы службы маркетинга, млн. руб.	3496	5392	6915
Общий объем продаж продукта на рынке, млн. руб.	312 764	348 365	529 589
Сумма затрат на функционирование системы сбыта, млн. руб.	159 900	165 000	179 000
Затраты на рекламную деятельность, млн руб.	0,55	0,67	0,9
Коэффициент конкурентоспособности предприятия	--	--	0,39

Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности предприятия не по каждому продукту, а по всей номенклатуре.

1. Конкурентоспособность по продукту:

Сталь = 350962 / 529 589 = 0,66;

КПП = 1;

Ферромарганец = 350 962 / 299 453 = 1,17

2. Конкурентоспособность по цене:

КУЦ = 1,16 (задаем абстрактный, не указывая продукта и его цены).

3. Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя:

КСБ = 1,17 Ч 179 / 165 = 1,26

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

Крекл.д. = 1,17 Ч 0,9 / 0,67 = 1,57

Суммируем вышеперечисленные коэффициенты и найдем среднеарифметическую величину, которая будет являться итоговым показателем конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

ККМД = (0,66 + 1 + 1,17 + 1,16 + 1,26 + 1,57) / 6 = 1,13.

Далее проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса предприятия за 2007 г.

КТЛ = 1,39

КОСС = 0,75 (оба вышеуказанных коэффициента задаем абстрактными, расчет же проводится на основе данных бухгалтерского баланса предприятия).

Проведем окончательный расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия:

ККП = 1,13 Ч 1,39 Ч 0,75 = 1,17

Показатель имеет положительную величину, что свидетельствует о достаточно высоком уровне конкурентоспособности предприятия по результатам 2012 г.

Как свидетельствует анализ показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность предприятия, финансовые результаты напрямую не связаны с деятельностью сбытовой службы предприятия (высокие показатели конкурентоспособности и средний уровень финансовой устойчивости) и в основном определяется состоянием производства компании.

3.2. Расчет и анализ рыночной стоимости холдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»

В данном параграфе будет произведен расчет расчет и анализ показателей рыночной стоимости реорганизуемых предприятий и создаваемого холдинга.

Имущественный подход в оценке стоимости стоимости бизнеса основан на определении рыночной стоимости всех видов имуществ предприятия за вычетом долговых обязательств. Балансовая стоимость активов предприятия в результате инфляции, изменение коньюктуры рынка, используемых методов учета и других факторов отклоняется от рыночной стоимости, поэтому оценщику необходимо пересчитать балансовую стоимость активов в рыночную стоимость на дату оценки.

Имущественный подход включает два метода:

Метод стоимости чистых активов (метод накопления активов).

Метод ликвидационной стоимости.

В нашем случае был выбран метод оценки стоимости предприятия методом чистых активов, так как:

оцениваемые предприятия обладают значительными материальными активами;

у оцениваемых предприятий отсутствуют ретроспективные данные о прибыли;

в прогнозном плане оценивается холдинговая компания, которая еще не получает прибыли за счет собственного производства.

Информационной базой метода чистых активов является бухгалтерский баланс предприятия (Приложения 3 и 4).

Стоимость предприятия = Рыночная стоимость активов - долговые обязательства.

При оценке акционерных обществ необходимо учитывать "порядок оценки стоимости чистых активов акционерных обществ", утвержденный приказом министерства финансов РФ и федеральной комиссией по рынку ценных бумаг от 29 января 2003 г. №10Н, 03-6/ПЗ.

Процедура оценки рыночной стоимости предприятия методом чистых активов включает следующие этапы:

Этап 1. Оценивается рыночная стоимость недвижимого имущества предприятия.

Этап 2. Определяется стоимость движимого имущества предприятий.

Этап 3. Выявляются и оцениваются нематериальные активы.

Этап 4. Определяется рыночная стоимость краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений.

Этап 5. Определяется рыночная стоимость материально-производственных запасов.

Этап 6. Оценивается дебиторская задолженность. Результаты исследования по методике ОАО «ЗМЗ» представлены в таблице 9:

Таблица 9 Оценка стоимости чистых активов ОАО «ЗМЗ» за 2007-2008 г.г., тыс. руб

Наименование показателя	01.01.2008	01.01.2009
I Активы
1. Нематериальные активы	21	22
2. Основные средства	726 031	755 797
3. Незавершенное строительство	471 065	695 513
4. Доходные вложения в материальные ценности	0	0
5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	162 043	946 957
6. Прочие внеоборотные активы	357	150
7. Запасы	2 287 787	1 969 578
8. Налог на добавленную стоимость	91 040	69 294
9. Дебиторская задолженность	1 332 999	1 066 930
10. Денежные средства	24 926	17 076
11. Прочие оборотные активы	15 086	20 225
12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1-11)	5 111 355	5 541 542
II. Пассивы
13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам	205 637	209 278
14. Прочие долгосрочные обязательства	101 472	100 766
15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам	2 219 029	3 268 842
16. Кредиторская задолженность	1 457 164	911 377
17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	0	0
18. Резервы предстоящих расходов	0	0
19. Прочие краткосрочные обязательства	0	0
20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13-19)	3 983 302	4 490 263
21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (п.12), минус итого пассивы, принимаемые к расчету (п.20))	1 128 053	1 051 279

Результаты расчета стоимости чистых активов ОАО «СЧЗ» представлены в таблице 10:

Таблица 10 Оценка стоимости чистых активов ОАО «СЧЗ» за 2007 2008 г.г., тыс. руб

Наименование показателя	01.07.2008	01.07.2009
I Активы
1. Нематериальные активы	0	0
2. Основные средства	59 042	57 763
3. Незавершенное строительство	4 769	8 864
4. Доходные вложения в материальные ценности	39	37
5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	0	0
6. Прочие внеоборотные активы	0	0
7. Запасы	1 151 321	351 780
8. Налог на добавленную стоимость	29 247	54
9. Дебиторская задолженность	1 206 915	1 462 578
10. Денежные средства	1 068	54 618
11. Прочие оборотные активы	857	857
12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1-11)	2 453 258	1 936 551
II. Пассивы
13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам	71	71
14. Прочие долгосрочные обязательства	27 580	8 910
15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам	318 210	242 891
16. Кредиторская задолженность	1 390 897	1 063 783
17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	0	0
18. Резервы предстоящих расходов	6 263	11 326
19. Прочие краткосрочные обязательства	0	0
20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13-19)	1 743 021	1 326 981
21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (п.12), минус итого пассивы, принимаемые к расчету (п.20))	710 237	609 570

Представим сравнение данных по стоимости заводов по чистым активам в рассматриваемых периодах на рисунках 5 и 6:

Рисунок 5 - Оценка стоимости чистых активов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» в базовом периоде, тыс. руб

Как показывают полученные данные в базовом периоде, несмотря на активы и пассивы ОАО «ЗМЗ» почти вдвое превышающие по стоимости активы и пассивы ОАО «СЧЗ», показатели стоимости чистых активов ОАО «ЗМЗ» выше показателей ОАО «СЧЗ» лишь на 58,28%, что говорит о чрезмерно высоких пассивах ОАО «ЗМЗ» и более благоприятной ситуации для ОАО «СЧЗ».



Рисунок 6 - Оценка стоимости чистых активов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» в отчетном периоде, тыс. руб

Как показывают полученные данные, в отчетном периоде разрыв в показателях стоимости активов и пассивов между ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» увеличился, за счет роста активов и пассивов ОАО «ЗМЗ» и снижения активов и пассивов ОАО «СЧЗ». Стоимость чистых активов ОАО «ЗМЗ» превысила стоимость чистых активов ОАО «СЧЗ» на 72,46%.

Баланс проектируемого холдинга представлен в приложении 5. На его основе рассчитана была рыночная стоимость холдинга по методу оценки чистых активов (таблица 11).

Таблица 11 Оценка стоимости чистых активов холдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» за 2010 г.г., тыс. руб

Наименование показателя	01.01.2011
I Активы
1. Нематериальные активы	22
2. Основные средства	813 560
3. Незавершенное строительство	704 377
4. Доходные вложения в материальные ценности	37
5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	946 957
6. Прочие внеоборотные активы	150
7. Запасы	2 321 358
8. Налог на добавленную стоимость	69 348
9. Дебиторская задолженность	2 529 508
10. Денежные средства	71 694
11. Прочие оборотные активы	21 082
12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1-11)	7 478 093
II. Пассивы
13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам	209 349
14. Прочие долгосрочные обязательства	109 676
15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам	3 511 733
16. Кредиторская задолженность	1 975 160
17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	0
18. Резервы предстоящих расходов	11 326
19. Прочие краткосрочные обязательства	0
20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13-19)	5 817 244
21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (п.12), минус итого пассивы, принимаемые к расчету (п.20))	1 660 849

Сравним полученные данные с данными по предприятиям за отчетный период с помощью рисунка 7:



Рисунок 7 - Сравнительный анализ рыночной стоимости предприятий до и после вступления в холдинг

Таким образом, расчет рыночной стоимости компаний показал, что в результате вступления в холдинг:

1. ОАО «ЗМЗ» получит возможность погашения большей части обязательств активами, а также возможность увеличения уставного капитала;

2. ОАО «СЧЗ» в результате слияния и увеличения абсолютного показателя оборотного капитала возрастет доля вложений в ликвидные активы.

После проведения ряда мероприятий, в частности продажи излишней части основных средств и нематериальных активов, сокращения затрат на содержание офиса, сокращение части персонала, выполняющей дублирующие функции, показатели задействованных в данных операциях статей баланса изменяться в сторону их уменьшения.

Заключение

На основании результатов исследования были сделаны следующие выводы:

1. Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условиях мирового кризиса показал, что мировой финансовый кризис оказал свое негативное воздействие в первую очередь на промышленный сектор многих стран, не исключением явилась и Россия, что подтверждает тенденция снижения темпов роста цен на продукцию металлургии как в целом по России, так и в отдельных регионах России. Прогноз ситуации на мировом рынке продукции металлургической промышленности, представленный Мировой стальной ассоциации в декабре 2009 года предполагает лишь незначительный рост объемов рынка продукции металлургии в 2010-2011 годах. Лишь к 2011 году уровень мирового потребления приблизиться к уровню 2008 года.

2. Для выявления потенциальной возможности применения стратегии вертикальной интеграции в корпоративные объединения для развития предприятий черной металлургии был проведен анализ конкуренции по Портеру, показавший предпочтительность стратегии обороны и конфронтации для предприятий данной отрасли в современных экономических условиях.

3. Анализ производственных процессов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» показал их взаимную обусловленность. В связи с этим слияние предприятий в рамках холдинга позволит повысить товарооборот в среднем на 6% от уровня 2009 года и снизить издержки за счет возможности удовлетворить порядка 30% потребности в сырье ОАО «ЗМЗ» и порядка 42% потребности в сырье ОАО «СЧЗ». Получение сырья в рамках холдинга по себестоимости, то есть без наценки в размере 20% позволило бы снизить затраты ОАО «ЗМЗ» на сумму 5137,86 тыс. руб. и ОАО «СЧЗ» на сумму 4022,689 тыс. руб. Еще одним немаловажным фактором для вступления предприятий в холдинг является расстояние в 32 километра между заводами, что также облегчает сотрудничество и дает возможность снижения транспортно-заготовительных расходов при организации производственного процесса.

4. Далее нами была проведена разработка организационно-экономического проекта по созданию металлургического холдинга в целях повышения качества и конкурентоспособности продукции. Разработка общей концепции построения металлургического холдинга включала вертикальную интеграцию предприятий в рамках холдинга, что обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов. В данном случае будет использоваться объединение пакетов акций юридически самостоятельных хозяйствующих субъектов во владении материнской компании. По выполняемым функциям создаваемый холдинг будет смешанный, по способу создания - путем слияния. По схеме корпоративного участия: круговой. По степени централизации управленческих функций: децентрализованный. По степени взаимоучастия в капитале: ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительного управления.

В качестве стратегии развития холдинга предлагается использовать фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на достаточно жестко определенном сегменте рынка, построенном по принципу ориентации на клиентскую группу, специфический продукт либо географию сбыта.

Разработка комплекса системных структурных моделей, описывающих состояние предприятий после вступления в холдинг предложила в качестве организационно-правовой формы ОАО. В качестве организационной структуры выбирается линейно-функциональная модель.

Предлагаемая структурная модель металлургического холдинга включает в себя четыре основных блока: методический, методологический, информационный и регулятивно-аналитический.

Организационно-экономическим центром управления в холдинге является ОАО «СЧЗ», разрабатывающее конкретные цели и общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяющее средства, формы и методы управления; осуществляющая контроль за выполнением своих установок.

5. Прогнозная оценка изменения конкурентоспособности за счет разрабатываемого организационно-экономического проекта по созданию холдинга ОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод» показала, что в динамике прогнозные показатели, характеризующие прибыльность коммерческой деятельности холдинга и его конкурентоспособность за 2010-2012 гг. имеют положительную величину, что свидетельствует о достаточно высоком уровне конкурентоспособности предприятия по прогнозируемым результатам 2012 г.

6. Расчет рыночной стоимости компаний по методу чистых активов показал, что в результате вступления в холдинг:

1. ОАО «ЗМЗ» получит возможность погашения большей части обязательств активами, а также возможность увеличения уставного капитала;

2. ОАО «СЧЗ» в результате слияния и увеличения абсолютного показателя оборотного капитала возрастет доля вложений в ликвидные активы.

Список литературы

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Учебное пособие - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

2. Алексеев В. Пять шагов к снижению затрат// Методы мнеджмента качества. 2003. №9. с.58-59.

3. Антонов Г.Д., Губкин А.А., Иванов О.П. Банкротство: проблемы, опыт, решения. -- М., 2001.

4. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5

5. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. О необходимости реформирования коммерческой службы промышленных предприятий в трансформируемой экономике (на примере КОАО «Азот») // Вестник КузГТУ. -- 2001. -- № 3. -- С.93--94.

6. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. Создание единой маркетинговой службы в отраслевой интеграционной структуре // Вестник КузГТУ. -- 2001. -- № 3. -- С. 94--95.

7. Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Финансовый менеджмент, 2005, № 11.

8. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. Учебное пособие - М.: Инфра - М, 2005.

9. Благова С. О. Анализ методик оценки конкурентоспособности // Менеджмент, 2005, № 9.

10. Бочарова Т. И. Как повысить конкурентоспособность организации? // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 5.

11. Воронов А. А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // Практический маркетинг, 2006, № 4.

12. Гейннер Т. Стратегические факторы успеха фирмы на рынке // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 9.

13. Гельвановский М. Конкурентные рынки, конкуренция и конкурентоспособность // Маркетинг, 2005, № 10.

14. Глухов А. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2006, № 5.

15. Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник - М.: Финпресс, 2005.

16. Гольдштейн Г. Я., Катаева А. В. Маркетинг. Учебное пособие - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

17. Гурков И. Конкуренция и конкурентоспособность: понятие и виды // Бизнес для всех, 2005, № 11.

18. Долгопятова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий (по данным эмпирических исследований поведения российских промышленных предприятий (1991--1995 гг.) // Вопросы экономики. -- 1996. -- № 11. -- С. 119--130.

19. Долинская М. Г., Соловьев И. Н. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции - М.: Юнити-Дана, 2005.

20. Дука Б., Печерский А. Холдинги. -- М.: 2001 (Интернет).

21. Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Коммерческий директор, 2005

22. Захаров А. Н. Исследование внешних и внутренних факторов конкурентоспособности фирмы // Маркетинг, 2006, № 8.

23. Зокин А. А. Оценка собственной конкурентной позиции фирмы на рынке // Бизнес для всех, 2006, № 4.

24. Интернет сайт www.chrab.chel.ru

25. Интернет сайт www.fortdialog.ru

26. Интернет сайт www.thechronicle.ru

27. Интернет-сайт ОАО «ЗМЗ» // http://www.zmk.ru

28. Интернет-сайт ОАО «СЧЗ» // http://www.shpz.ru

29. Каплина О. В. Оценка конкурентоспособности товара // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №4.

30. Колосовский Н.Н. Теория экономического районирования. -- М.: Мысль, 1969.

31. Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 8.

32. Кротков А. М. Оценка конкурентного преимущества фирмы как основа для принятия оптимальных управленческих решений // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 3.

33. Лобанов М. М. Основные принципы и методы оценки конкурентоспособности // Маркетинг в России и за рубежом, 2006, №6.

34. Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в Россиии - Правовой статус. - СПС Гарант, 2009.

35. Панарина Е. Н. Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия // Бизнес для всех, 2005, № 11.

36. Первых В. Стоимость компании как интегрированный показатель её конкурентоспособности // Коммерческий директор, 2005, № 8.

37. Плаксина Т. Производительность и конкурентоспособность на макро- и микро уровнях // Экономика и жизнь, 2005, № 6.

38. Стратегия развития металлургического комплекса Российской Федерации на период до 2015 года // СПС Гарант. Версия от 18 июля 2009 года.

39. Терешкина Т. Логистический подход к управлению запасами//Логистика. 2002. №3. С.20-23

40. Фасхиев Х.А. Грузовое автомобилестроение России//Эко. 2002. №12

41. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика: - М.: Издательский Дом "Альпина", 2000. - 198 с

42. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2005.

43. Данные Мировой стальной ассоциации (Worldsteel): [Электронный ресурс] // http://www.rosmetal.ru/news/id196.html

44. Журнал «Металлоснабжение и сбыт»: [Электронный ресурс] // http://www.metalinfo.ru/ru/news/40242

45. Обзор по чёрной металлургии Урала 2008 год: [Электронный ресурс] // http://www.urm.ru/ru/analytics16-article530.html

46. Прогнозы Минпромотрг: [Электронный ресурс] // http://www.minprom.gov.ru/activity/metal/news/94

Приложения

Организационно-управленческая структура холдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»