Проблемы становления и соблюдения этических принципов в деловом обществе

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них - деление по такому признаку, как исторические особенности возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и развития, даже при том, что его состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли их поддерживать или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования коллектива они образовались: если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру. Эта закономерность была замечена давно: «Общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для еще одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя (например, необъективная, пристрастная оценка качества работы того или иного члена коллектива) воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации. Руководитель коллектива должен помнить, что девять его разумных, правильных поступков сотрутся, исчезнут из памяти коллектива, если десятый будет неверным, необоснованным; именно он останется в сознании подавляющего большинства сотрудников, опираясь именно на этот поступок, они будут давать оценку менеджеру («хорошая слава на дорожке лежит, а плохая слава по дорожке бежит»).

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие - погасить, предать забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов - по половозрастному составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с коллективом, полностью или в основном состоящим из женщин, требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т.п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости (чтобы не сказать - грубости), проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками.

Однако менеджер может использовать и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег - мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-либо, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать неформальный доверительных характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств - склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т.п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешанным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его отношения с подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на работника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует «возрастная психология», но ее правила действуют (в общем и среднем) и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно неподвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.

Мотив обычно бывает продиктован потребностью или интересом как актуализированной потребностью. Мотив может быть один или их может быть несколько, и тогда следует выявить один преобладающий, т.е. основной, мотив.

Мотив может выступать в открытой - явной или скрытой - неявной форме. Последние представляет, по существу дела, мотивировку, т.е. объяснение причины действия осознанным или неосознанным искажением. Итак, мотив - истинная движущая сила действия, поведения, поступка, мотивировка - его объяснение.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личности - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т.п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющих работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Если у одного сотрудника главным мотивом деятельности является желание изменить существующую производственную ситуацию к лучшему, реализовать свой творческий потенциал, несмотря на преграды и препятствия, то у другого мотивом повседневной работы может быть желание удержать в неизменном состоянии ход дела, сохранить однажды установившийся и налаженный процесс собственной деятельности и взаимодействия с другими людьми, и перемены вызывают у него негативное отношение. Методы работы руководителя с такими сотрудниками должны быть, естественно, различны; в первом случае задачей менеджера будет анализ, критическая оценка идей подчиненного и, вероятнее всего, поддержка этих идей, способствование их реализации. Во втором случае следует выяснить, чем объясняется непрогрессивная позиция сотрудника, и, по необходимости, воздействовать на него классическими психологическими методами: методом внушения, эталона, корригирующих условий, убеждения и др.

Четвертая классификация коллективов - на собственно производственные коллективы, т.е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

Теоретики и практики американской экономики считают коллективную, групповую форму организации самой эффективной. Они исходят при этом из того, что работа сообща, коллективом, бригадой - независимо от того, осуществляется ли она на производстве непосредственно или в сфере управления им - обеспечивает разнообразие как технологических, так и управленческих решений, гибкость, вариативность, широкий охват экономических, управленческих, социальных и других задач и их творческое решение.

Однако для того, чтобы работа менеджера по управлению группой, коллективом была успешной в плане этики, ему необходимо учитывать некоторые закономерности в развитии взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Первая закономерность заключается в том, что в жизни и деятельности группы сотрудников, возглавляемых менеджером, можно выделить три этапа.

Первый этап - взаимное узнавание, когда менеджер знакомит подчиненных со своим руководительским кредо - со своими основными требованиями к служебному поведению, исполнению служебных обязанностей, дисциплине подчиненных, со своими представлениями о стратегии и тактике работы данного коллектива, о принципах организации совместной деятельности и т.п.

Менеджер может изложить эти требования словесно - на собрании или в отдельных беседах с подчиненными, а может демонстрировать своим личным поведением или своим отношением к собственным служебным обязанностям и дисциплинарным требованиям.

Первый этап может длиться достаточно долго - недели и месяцы, а может быть непродолжительным - несколько дней.

На этом первом этапе сотрудники знакомятся с руководительским кредо и вырабатывают собственное отношение к системе требований менеджера (которое пока никак не проявляется). Менеджер и коллектив еще не являются единым целым, у менеджера еще не появились единомышленники.

Второй этап можно назвать периодом дифферентации. Ознакомившись с комплексом служебных стандартов и норм менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие группировки:

а) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку зрения на служебные обязанности, служебное поведение и т.п. - люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту группировку «активно поддерживающие»;

б) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины - надежды, что новый менеджер не долго занимать эту руководящую должность или не будет последовательным в своих требованиях к коллективу, т.е. достаточно скоро перестанет их предъявлять или заменит другими.) Поэтому назовем эту группировку «осторожные»;

в) третья возможная группировка - «равнодушные», т.е. те, кому безразлично, какие нормы служебного поведения устанавливает руководитель и, соответственно, не вырабатывающие своего отношения к этим нормам и принципов собственного служебного поведения. Как правило, это сотрудники, либо очень уверенные в себе, в своей ценности для фирмы и для данного коллектива и поэтому позволяющие себе быть безразличными к требованиям конкретного менеджера, либо сотрудники, равнодушные к построению и развитию своей карьеры, к своему продвижению по служебной лестнице и поэтому не обращающие никакого внимания на руководительское кредо;

г) четвертая группировка - «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им системы требований к подчиненным; где только можно тихо и незаметно «подставить ножку» менеджеру - они это обязательно сделают. Вторые же, т.е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, высказывают свое негативное отношение к его нормам служебного поведения, к его собственному поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из четырех представленных позиций, объединяются между собой в подгруппы - вовсе нет; представитель каждой группировки может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой группировки, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично относящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с “противодействующими”?». Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они будут оставлены в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно (аналогично разъеданию ржавчины металла), и его трудно, а иногда невозможно остановить.

Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру следует расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадения во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не следует думать, что после того как наступило всеобщее взаимопонимание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, у него не осталось проблем - ни собственно управленческих, ни этических. В любом коллективе - большом и малом - постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них деловая жизнь начинается, конечно же, с первого этапа - они присматриваются к общему стилю управления, определяют собственное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на требования менеджера. Кроме обновлений в кадровом составе на жизнь группы будут влиять такие изменения, как смена стратегии и целей развития, перестройка структуры управления фирмы в целом или данного коллектива в частности; изменения могут быть вызваны внешними причинами - например, могут измениться налоговая система, система финансовых взаимоотношений в стране, банковская система и т.п. В этих случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимостью начать работу в новых для себя условиях: менеджер оповещает всех о новом порядке работы, происходят должностные перемещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях первого этапа.

При этом иногда возникают обстоятельства, требующие от менеджера этики и такта. Смена условий работы, внешних и внутренних, иногда превращает «активно действующих» в «активно противодействующих» или в «осторожных», или в «равнодушных». Менеджер должен быть готов к подобной смене позиций своих подчиненных, чтобы устранить возникающие при этом проблемы достаточно этично.

Вторая закономерность состоит в том, что в повседневной работе руководителя с подчиненной ему группой сотрудников, кроме ранее перечисленных, возникает также и проблема этичности взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера коллективом.

Коллективы можно разделить на развитые и слабо развитые. При этом критерием развитости группы будем считать уровень квалификации сотрудников, степень организованности и единомыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало. Те группы, где все эти показатели на высоком уровне, и будем считать развитыми.

Рассмотрим последовательно степень этичности поведения и взаимных оценок менеджера, с одной стороны, и руководимой им группы подчиненных, с другой стороны.

Случай первый: коллектив находится на высоком уровне развития и менеджер отличается хорошими служебными характеристиками. Установлено, что в развитом коллективе сотрудники склонны лояльно относиться к своему менеджеру; они, как правило, высоко оценивают его компетентность и профессиональные качества, даже склонны прощать ему некоторые промахи и ошибки. Конечно, если эти ошибки доминируют в его работе, группа выскажет или продемонстрирует своими действиями негативное отношение к менеджеру, но это отрицательное отношение будет облечено в корректные, упорядоченные формы - подчиненные будут действовать в рамках этических стандартов, как «воспитанные люди».

К самим себе - в отношении исполнения служебных обязанностей - сотрудники, входящие в состав такого развитого коллектива, относятся, как правило, критично, не прощают себе ошибок и отступлений от норм и стараются как можно скорее исправить свои промахи. Сотрудники полагают, что они доставляют много хлопот своему менеджеру, что он излишне терпелив с ними, вполне оправданными были бы и жесткие действия менеджера по отношению к группе.

Как видим, этические требования к процессу управления коллективом при условии высокого уровня его развития и хороших профессиональных качеств менеджера удовлетворены, этические нарушения, если они есть, носят случайный характер.

Случай второй: коллектив развит слабо, т.е. уровень квалификации сотрудников (и в среднем, и отдельных индивидуумов) невысок, организационные регламенты не являются неотъемлемой частью процесса управления, отсутствуют единомыслие и сплоченность в группе. Сотрудники считают, что руководство их недооценивает и что их руководитель недостаточно компетентен в вопросах менеджмента. Менеджер, со своей стороны полагает, что ему сильно не повезло с подчиненными, что он при этом излишне мягок и добр с ними, прощает им слишком много нарушений в служебных действиях и в служебном поведении и что пора уже ему пожестче относиться к коллективу.

Естественно, что на таком психологическом фоне возникает много причин для этических нарушений - как со стороны самого менеджера, так и со стороны его подчиненных.

Из этого можно сделать следующий вывод: чем более развитым является коллектив, чем больше опыта, профессионализма, компетентности (не только отраслевой, но и социальной, психологической, экологической и пр.) в действиях менеджера, тем меньше отступлений от этических норм и стандартов деятельности группы в целом и каждого сотрудника в отдельности.

2.2 Организация управления коллективом общественного питания

Практика управления коллективами, группами и отдельными сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этичности решения менеджера зависит от характерной для него психологической установки.

Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся с достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.

Менеджер, имеющий ту или иную установку, будет, в основном, действовать сообразно ей. Вот почему менеджер должен проанализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные установки могут по-разному повлиять на степень этичности его решений и действий (см. приложение 4).

Установка "Решение": менеджер подстраивается под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как бы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, предлагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-либо другой форме - это несущественно.

Этой установке соответствует авторитарный стиль управления, негативно влияющий на коммуникацию. Структура управления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой структуре не консультирующих, реферирующих, советующих органов. В целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.

Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склонность к установке "Решение", чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе с точки зрения этичности.

Установка "Оценка": менеджер оценивает действия и поведение подчиненного (или другого лица) по шкале "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Менеджер опирается на свою собственную систему ценностей и свое понимание и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заключениям о том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.

Возникающий при установке "Оценка" стиль руководства представляет из себя смесь автократизма, феодального отношения к подчиненным с небольшой долей патернализма и это, конечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.

Установки решения и оценки имеют корреляцию с линейной структурой, с большой централизацией управления, с тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяются высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уровней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.

Установка "Поддержка": менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил бы точно так же, т. е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет оснований для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собственным внутренним убеждениям - это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: "Не беспокойтесь, все наладится, не стоит огорчаться" - являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление такой поддержки неэтично.

Установка "Интерпретация": менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спрашивая при этом - верно ли такое истолкование. Смысл интерпретации - более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться с их истолкованием менеджером, а может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.

Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии - чаще, чем противоположным чувствам. Кроме того, такая установка нередко соответствует демократическому или патерналистскому стилю руководства, поэтому в целом почти нет оснований для этических нарушений. Однако если интерпретация не является таковой, а представляет собой деформацию мыслей - это может служить стимулом для нарушений этического свойства.

Установка "Понимание": менеджер должен владеть техникой точного и тонкого переформулирования, не только не нарушающего смысла слов, высказываемых подчиненным, но и помогающего выразить их содержание. С этой установкой чаще всего корреспондирует демократический, патерналистский, морализаторский стиль управления.

Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти к цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются высшим уровнем.

В целом, как видим, оснований для нарушений этических принципов очень мало.

Установка "Анкета" дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Установка "Анкета" позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второстепенными, но впоследствии могут оказаться главными.

Различают "Анкеты" в целях: а) розыска определенной информации; б) зондажа мнения ("Что вы думаете о …"); в) оценки чувств, эмоций, возникающих у подчиненного при изложении им обстоятельств дела и характеристик ситуации.

Данная установка корреспондирует с весьма своеобразным стилем руководства, он присущ людям с энциклопедическим складом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка "Анкета" коррелирует с линейной структурой, которой помогает функциональная. Решение редко принимается единолично, проект решения обычно формируется специалистами.

Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных "слабых мест" в своей повседневной работе, особенно в контактах с подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать "слабые места", постольку можно быть готовым заранее к недопущению или быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.

3. Практическая часть

этический менеджер мораль руководство

В практической части своей курсовой работы я решила сделать анализ работы менеджеров кофейни «Даир», расположенной на улице Боевая, 2. Анализировать работу менеджеров я буду на основе правил этики в деятельности менеджера.

Как известно, деловое общение начинается с приветствия. Так, первое, что мы говорим, явившись на работу, это, конечно, «Здравствуйте». Итак, первое правило: придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Известно, что от настроения тоже зависят уровень производительности труда и характер взаимоотношений на работе. Отрицательно сказывается на настроении подчиненных плохое настроение руководителя. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам. Наоборот, сильным стимулятором хорошего настроения подчиненных оказываются улыбка и утреннее приветствие руководителя.

Отсюда правило второе: научитесь управлять своим поведением в любых ситуациях. Будьте приветливыми, вежливыми. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

Будьте любезны, доброжелательны и приветливы как бы на вас и на вашу фирму не наседали. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными, капризными и грубыми? Фирма должна производить на людей приятное впечатление. Вежливость, приветливость, доброжелательность в равной степени нужны вам на всех уровнях - при общении с работниками руководящего звена, с вашими подчиненными, вышестоящими лицами, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порой себя не держали.

Между «ты» и «вы». О менеджере, обращающемся ко всем на «ты», обычно говорят как о «своем человеке», простом и доступном. Но надо знать, что не всем такая манера нравится. Есть немало людей, кому она кажется проявлением невоспитанности. Конечно, манера общения между коллегами зависит от состояния межличностных отношений. Если эти отношения доброжелательные или дружеские, то обращение друг к другу на «ты» вполне уместно. Однако при обращении на «ты» нужно быть столь же вежливым, что и при обращении на «вы».

Отношения между начальником и подчиненным:

Если начальник обращается к одним подчиненным на «ты», а к другим - на «вы», то возникает впечатление, что у него есть приближенные. Бывает и другой вариант: начальник пренебрежительно обращается к одним на «ты», а к другим - уважительно на «вы». В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции.

Итак, правило третье: обращение к подчиненным на «вы» - необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

Приказ и просьба - правило четвертое. На практике менеджеры дают указания своим подчиненным в основном в двух формах - приказ и просьба. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, иногда звучит просительный тон. А где можно обойтись вежливой просьбой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания.

Какие же формы уместны в повседневных рабочих условиях?

Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон всегда и непременно должен быть вежливым.

Поручения, не входящие в круг обязанностей данного подчиненного, следует давать в форме просьбы. Следует помнить, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа, особенно женщины.

Правило пятое: благодарите, но и взыщите. Надо чаще и умело пользоваться мерами поощрения. Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это.

Простое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия. При этом следует помнить правила: «Поругал - проиграл, похвалил - выиграл» и «Хвалить прилюдно, ругать - наедине». Т. е. если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры наказания надо учитывать возраст, пол и темперамент работника.

Правило шестое: свою точку зрения вы можете отстаивать до принятия решения. Делайте все от вас зависящее, чтобы убедить других в свое правоте. Но если решение принято, рассматривайте его как свое собственное. Ни в коем случае не дайте понять, что оно (а вы именно так и думаете) абсурдно, ошибочно, что лично вы решительно против. Это не этично: отношение «мы» и «они» наносит ущерб компании тем, что провоцирует рост недовольства и нестабильности. Так какой же смысл выигрывать битву, если в итоге проигрываешь войну?

Правило седьмое: создавайте настрой на успех. Заражая своей верой в успех своих подчиненных и компаньонов, вы создаете спокойную уверенность в успехе вашей фирмы у клиентов, которых вы обслуживаете. Заражайте людей своей энергией, вместо того, чтобы заражать их своей нервозностью. Старайтесь создавать вокруг себя оживленную, полную оптимизма атмосферу. Вместе с тем следует помнить, что оптимизм должен базироваться на чем-то реальном. Именно сочетание реализма и оптимизма является ключом к достижению рекордных объемов деятельности.

Правило восьмое: делайте все вовремя, будьте пунктуальны, назначенные встречи вносите в свой рабочий календарь.

Этикет предписывает соблюдение пунктуальности в приходе, уходе, выполнении регламента встреч, совещаний, переговоров, выступлений, телефонных звонков. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться.

Принцип «вовремя» распространяется также на отчеты и любые другие поручаемые вам задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют накидывать лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы, тогда наверняка уложитесь в отведенное время.

Правило девятое: менеджер, как и любой работник фирмы, обязан хранить секреты фирмы.

Все секреты компании вы должны держать при себе. В большинстве компаний самого разного профиля кодекс поведения однозначно предписывает не разглашать конфиденциальных сведений о деятельности компании.

Не критикуйте фирму, особенно при посторонних.

Кроме того, никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

Если вам приходится иметь дело с большим количеством бумаг, старайтесь, чтобы они не попадали в поле зрения посетителя. Документы, доверенные вам лично, и номера телефонов храните так, чтобы их не смог случайно прочитать ни коллега, ни посетитель.

Правило десятое: говорите и пишите хорошим языком. Тот, кто умеет четко выразить свою мысль, обладает большим преимуществом. Неумение как следует писать и говорить нередко отбрасывает человека назад, и его способности могут пропасть впустую.

В кофейне «Даир» первое правило вполне соблюдается. Руководители всегда приветствуют своих коллег (здороваются между собой, приветствуют как вышестоящее руководство, так и своих подчиненных), независимо от того, какое у них настроение, какие у них отношения с другими сотрудниками и какова ситуация на данный момент в организации.

В «Даире» менеджеры всегда приветливы, вежливы и любезны. Очень редко, когда менеджер сорвется на сотрудника или нагрубит ему. Но что касается гостей, то не было и случая, чтобы менеджер был с ними недоброжелателен, груб или неприветлив, а посетители всегда остаются довольными обслуживанием данного предприятия.

В представленной кофейне менеджеры в основном ко всем обращаются на «вы» - и к своим коллегам, и к подчиненным. С некоторыми коллегами, с которыми у них наиболее дружеские отношения, они обращаются и на «ты». Также менеджеры могут обращаться на «ты» и к некоторым подчиненным, но это никак не является проявлением неуважения. Просто, как известно, по профессии официант почти всегда большая текучесть кадров, но некоторые официанты работают на предприятии в течение нескольких лет и у них складываются более сплоченные отношения с менеджерами. Именно с такими подчиненными менеджеры могут обращаться и на «ты».

В «Даире» руководители в основном отдают распоряжения в форме просьбы, почти всегда в распоряжении звучит фраза «пожалуйста», например, «Протри этот стол, пожалуйста» или «Поменяй, пожалуйста, пепельницы».

В редких случаях отдаются приказы, но никак не в грубой форме. Это происходит в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, нарушение правил техники безопасности и т. д.

В нужный момент от менеджера можно услышать благодарственное слово. Но чаще всего работникам выплачивают небольшую премию за хорошо выполненную работу, например в течение месяца. Но если нарушены какие-либо правила, могут взыскаться и штрафы.

Оптимист принципиально отличается от пессимиста тем, что всегда ищет выход из любой ситуации. Именно это и прослеживается в нашей кофейне. Менеджеры здесь никогда не отступают. Если произойдет какая-либо непредвиденная ситуация, например на производстве, то менеджер будет искать наилучший выход из ситуации, а не оставит все как есть, он будет подбадривать сотрудников, а не ругать их на каждом шагу.

Итак, пессимист отступает перед препятствием, а оптимист ищет выход.

В «Даире» менеджер почти всегда пунктуален. Да он записывает все встречи в свой ежедневник, оповещает нужных людей о необходимой встрече, приходит в основном вовремя, но конечно бывают непредвиденные ситуации, когда менеджер не может прийти к назначенному времени. Такие ситуации могут возникнуть у каждого, но в таком случае необходимо предупредить о задержке того, с кем назначена встреча.

Менеджеры в кофейне «Даир» никогда не распространяют конфиденциальную информацию ни коллегам, ни тем более посетителям.

Они всегда четко и правильно выражают свои мысли, указания, просьбы и их не приходится переспрашивать о том, что они сказали. Они выполняют обещания, данные ими клиентам, начальству, подчиненным и самим себе.

Заключение

Вторая половина ХХ в. отмечена появлением новой тенденции в развитии мирового сообщества - единения в понимании моральных ценностей и целенаправленного проникновения стандартов и норм этики в управление экономикой. Нормы, стандарты, требования этического характера все более приобретают вид системы, т. е. комплекса взаимосвязанных идей, концепций и достаточно жестких требований, предъявляемых сегодня к управленческому персоналу и организациям в целом.

К сожалению, и менеджмент частных предприятий, и государственный менеджмент допускает неэтичные поступки, аморальные явления (такие как коррупция, взяточничество и др.). Цель современной образовательной политики состоит в формировании и воспитании таких управленческих кадров для частного сектора экономики и для государственных и муниципальных органов управления, которые обладали бы не только знаниями и системным, аналитическим и прогнозным стилем мышления, но и имели бы высоконравственную идеологию в качестве платформы для реализации перечисленных черт.

Современный менеджмент оказывает влияние на общество - на направление его развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жизни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступков отдельных членов общества и всего общества в целом зависит и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социального института, которым является на рубеже ХХ и XXI вв. менеджмент.

Проблема этики менеджмента - глобальная проблема; для российского общества она весьма остра, так как в современном российском обществе многие прежние духовные ценности, идеалы, цели, критерии оценки, нормы поведения изменились, а некоторые из них просто потерпели крушение; новые идеалы и ценностные ориентиры, хотя и появились, но не укрепились, не признаны некоторой частью общества, поэтому любое усилие по укреплению этих новых норм и ценностей, и, прежде всего по повышению уровня этичности менеджмента в РФ есть благо.

Назрело еще одно социальное изменение, суть которого - именно в необходимости признать остроту проблемы этики страты менеджеров и организаций и сделать соответствующие выводы организационного характера.

Именно сейчас у общества появилась общая потребность в функции, отслеживающей уровень этичности и фильтрующей все действия корпуса менеджеров и организаций (как "совокупных менеджеров") по принципу "этично - неэтично"; эта функция вызывает к жизни и соответствующий элемент структуры общества.

Этике деловых отношений уделяется в последнее время все большее внимание. Это выражается в увеличении объема обучающих программ в системе вузовской и послевузовской подготовки по соответствующим дисциплинам (например, "Этика и деловой этикет", "Этика бизнеса", "Этика и этикет деловых отношений" и др.). Курсы изучения основ общей этики поведения все чаще вводятся также в некоторые школьные программы, в систему среднего специального образования.

Работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики корпоративных и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также посредственно при выполнении сотрудниками своей профессиональной роли.

При этом необходимо подчеркнуть, что понятие "профессиональная роль" включает в себя не только способности к выполнению должностных обязанностей, но и навыки взаимоотношений с внешним окружением (коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами и др.).

Профессиональное дело приводит к множеству этических по своему характеру вопросов, которые могут быть решены средствами универсальной этики. Профессиональная этика изучает профессиональную мораль как конкретизацию общих нравственных принципов и норм применительно к особенностям того или иного вида профессиональной деятельности.

Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп. Первоначально это был небольшой круг профессий, которые в процессе дальнейшей специализации труда все больше дифференцировались, в результате чего возникали все новые профессии. В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности. Отношение к ней общества определяет ее ценность.

Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Выполнение сотрудниками какой-либо организации норм и правил этики деловых отношений становится ее "визитной карточкой" и во многих случаях определяет, будет ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться их взаимоотношения.

Практически все направления корпоративной этики содержат правила этики поведения в широком смысле. Кроме того, все без исключения направления деловой этики базируются на основополагающих нормах этики. К ним можно отнести уважение чувства собственного достоинства и личного статуса другого человека, понимание интересов и мотивов поведения окружающих, социальную ответственность за их психологическую защищенность и др.

Включение системы мер по повышению уровня этичности менеджеров частных и государственных организаций в общую систему менеджмента будет способствовать общественному прогрессу.

Список используемой литературы

1. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 272 с.

3. Кузнецов И.Н. Деловое общение. - М., 2009.

4. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. - Изд. Проспект Москуниверс, 2008.

5. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений. - М.: Проспект, 2008.

6. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - 3-е изд. - М., 2002.

7. Лобанова А.М. Сущность менеджмента. Уровни, функции, роли и компетенции менеджеров // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008.

8. Емельянов О. Российский кадровый менеджмент: составляющие эффективности // Человек и труд. - 2007.

9. Лутфуллин Ю.Р., Халиков А.Р. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе управления профессиональным потенциалом команды менеджеров // Экономические науки. - 2008.

10. Шипилова О.А. Психологический портрет менеджера по персоналу // Кадры предприятия. - 2005.

Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Приложение 2

Схема соотношения категорий менеджмента и "этического фильтра"

"Этический фильтр" в виде этических норм, кодексов,

стандартов, тестов, требований и т. п.

Приложение 3

Принципы этики менеджмента

№	Принцип	Формулировка принципа
1	Общепринятое центральное положение "золотого стандарта".	"В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе"
2	Принцип справедливости.	Справедливое владение полномочиями, ответственностью, правом распоряжаться ресурсами различных видов, определение сроков исполнения работы.
3	Принцип, опирающийся на справедливость.	Справедливая, добровольная передача менеджером или рядовым сотрудником средств и ресурсов, а также прав, привилегий, льгот и полномочий.
4	Принцип исправления.	Как только обнаружена этическая ошибка, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления.
5	Принцип максимума прогресса.	Действия менеджера этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей.
6	Принцип минимума прогресса.	Действия менеджера этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил.
7	Принцип терпимости.	Терпимое отношение менеджеров к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран, регионов.
8	Принцип сочетания индивидуального и культурного релятивизма.	Только взаимосвязь индивидуального и культурного релятивизма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при выборе наиболее этичного решения.
9	Сочетание индивидуального и коллективного начал.	Ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начал.
10	Принцип уверенности в себе.	Менеджер должен следовать своим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду руководству, совету директоров и т. п., не поддаваться их давлению.
11	Никакого насилия.	Неэтичность психологического нажима на подчиненного, на коллектив, недопустимость грубой, приказной манеры разговора с коллегами.
12	Принцип постоянства воздействия.	Создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.
13	Противодействие подчиненного действию менеджера.	Задача менеджера - знать о возможном противодействии и предотвратить возникающие на этой почве конфликты.
14	Авансирование доверием.	Каждому человеку в коллективе должно оказываться максимальное доверие без навязывания ему требования "надо".
15	Стремление к бесконфликтности.	Любые противоречия можно преодолеть не путем конфликтов, а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.
16	"Свобода, не ограничивающая свободы других"	Менеджер имеет право на свободу служебного поведения, поступков не только в рамках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров.
17	Принцип этичности действий.	Воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях.
18	Не критикуй конкурента.	Недостойно, неэтично для уважающей себя фирмы публично отпускать критические замечания в той или иной форме в адрес конкурента.

Приложение 4

Установки действий менеджера

№	Установка	Суть установки
1	Установка "Решение"	Менеджер подстраивается под своего подчиненного и, как бы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, предлагая ему модель действий и поведения.
2	Установка "Оценка"	Менеджер оценивает действия и поведение подчиненного по шкале "хорошо-плохо", "правильно-неправильно".
3	Установка "Поддержка"	Менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил бы точно так же, т. е. одобряет поступок подчиненного.
4	Установка "Интерпретация"	Менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спрашивая при этом - верно ли такое истолкование.
5	Установка "Понимание"	Менеджер должен владеть техникой точного и тонкого переформулирования, не только не нарушающего смысла слов, высказываемых подчиненным, но и помогающего выразить их содержание.
6	Установка "Анкета"	Дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный, позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второстепенными, но впоследствии могут оказаться главными.

Размещено на Allbest.ru