Инновационная деятельность в развитых странах на современном этапе характеризуется широким распространением концепции проектного управления (Project Management). Основные составляющие такой концепции сведены в общую схему, размещенную в приложении 3.

Сущность концепции состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта - долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.[6, c.142]

Важным моментом процесса управления инновационными проектами является процесс их освоения.

Управление процессом освоения инновационных проектов или программ является сложной задачей. Рабочая группа, созданная на ТОО «Siemens» для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всем предприятием существует устойчивая связь, так как реализация проекта осуществляется в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат интегрирован в имеющуюся структуру. Для управления инновационными проектами руководители ТОО «Siemens» придерживаются следующих принципов управления инновационными проектами:

- принцип селективного выборочного управления, заключается в выборе приоритетных направлений, адресное поддержание инновационных фирм и новаторов);

- принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации, при этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов;

- принцип полноты цикла управления проекта;

- принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами;

- принцип иерархичности организации инновационных процессов (все уровни деятельности согласуются друг с другом);

- принцип многовариантности при выборе управленческих решений;

- принцип системности (разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта - организационных, административных и других),

- принцип обеспеченности или сбалансированности (все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами). [22, c.158]

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям на ТОО «Siemens» выглядит следующим образом:

1. фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели;

2. для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий»;

3. технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям;

4. технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности на ТОО «Siemens» определяется так. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям: конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период; затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки). Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности всоответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

Инновационные проекты ТОО «Siemens», рассматриваемые как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии:

- формирование инновационной идеи - зарождение инновационной идеи, формулирование конечной цели, количественная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования;

- разработка проекта - поиск решений по достижению конечных целей проекта, сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходимости контрактной документации;

- реализация проекта - выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, контроль выполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта;

- завершение проекта - сдача результатов проекта заказчику и закрытие договоров.

Для обеспечения эффективного управления инновационными проектами руководители ТОО «Siemens» выделили ряд важных моментов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта:

- понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления;

- заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации;

- способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления;

- соответствие руководителя проекта критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми;

- наличие у руководителя качеств полного лидера: авторитетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты.

Для выполнения специфических функций управления процессом освоением инновационных проектов на ТОО «Siemens» при создании проектной комиссии применяются различные организационные формы управления.

Наибольшее распространение получили три из них: линейно-функциональная, матричная и проектная.

В основе первой формы лежит структурная специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предприятиях (фирмах) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной.

Сущность второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым структурными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделяются специальными полномочиями в деле координации и регулировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту). [12, c.64]

Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии проектного управления, она предусматривает создание единого временного коллектива специалистов - команды проекта и усиление централизации в управлении реализацией проекта.

Рассмотрим более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

Линейно-функциональная форма управления. Характеризуется многофункциональностью внутренней структуры, совпадающей с организационной структурой предприятия. Основу последней составляют тематические и функциональные подразделения, которые специализируются на отдельных видах работ или функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру на основе принципа единоначалия.

Структурная специализация подразделений характеризуется четким распределением прав и обязанностей, что в принципе способствует обеспечению высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и упрощает организационную структуру и процесс управления на предприятии.

Достоинства линейно-функциональной формы управления:

- крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;

- возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

- возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизированных решений и конструкций;

- удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

- лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управления:

- сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;

- большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);

- необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;

- низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

- неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;

- распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

- соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации; обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений ТОО «Siemens» вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении комплексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Матричная форма управления инновационными проектами применяется на ТОО «Siemens», как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных подразделений предприятия на временной контрактной основе.

Существуют две разновидности матричной формы управления:

1) проектно-матричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инновационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т.е. единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь и осуществляет общее руководство административного характера. [15, c.178]

Применение проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация выполняет ограниченное количество сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах специалистов.

2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразделений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т.п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему разделения и кооперации труда.

Достоинства матричной формы управления применяемой при освоении долгосрочных инновационных проектов на ТОО «Siemens»:

- гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

- отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

- наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

В число недостатков матричной формы управления процессом освоения инновационных проектов можно отнести следующее:

- руководитель проекта не обладает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

- короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование «командного духа»;

- двойственность положения участников и временный характер их работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

Проектная форма управления, применяемая при освоении инновационных проектов на ТОО «Siemens», представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более 2 лет).

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

В проектной структуре на ТОО «Siemens» для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. С точки зрения кадрового состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завершения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта ответственна, как правило, и за их внедрение в сферу использования.

Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны:

- по сравнению с другими ранее рассмотренными структурами управления, в условиях которых руководители тематических и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;

- реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

- длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов. [30, c.55]

Однако и такая структура имеет ряд существенных недостатков:

- наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;

- отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в течение длительного времени;

- длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте;

- сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

Создание команды освоения инновационного проекта на ТОО «Siemens» происходит в несколько этапов.

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

- личными ощущениями;

- взаимоотношениями в команде;

- определением места проектной команды внутри предприятия.

2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной работы члены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этапа срабатываемости команды характерны следующие проблемы:

- трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность в действиях на первых порах);

- проявление характеров (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

- обсуждение проблем (споры по любому поводу);

- ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

- сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия).

3. Период нормального функционирования. Является наиболее продолжительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, что обусловлено внутренним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процессом развития команды.

5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

Финансирование инновационных проектов на ТОО «Siemens» осуществляется способами.

1. Финансовый лизинг. Данная форма финансирования находит применение прежде всего при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудования, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т.п. Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложной продукции, основанные на долгосрочной аренде или лизинге.

Фактически финансовый лизинг - это нечто среднее между арендой и кредитом, рассрочкой и прокатом. В современной хозяйственной практике лизингу как особому виду предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств, свойствен трехсторонний характер взаимоотношений между тремя организациями:

- лизингодателем (собственником имущества);

- лизингополучателем (пользователем преимущества);

- поставщиком имущества (продавцом имущества лизингодателю).

Механизм лизинга действует следующим образом. По договору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингодатель) обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских (инновационных) целей. При этом право собственности на указанное имущество на весь срок договора сохраняется за арендодателем и учитывается на его балансе. По истечении срока лизингового договора (периода лиза) и выплаты арендатором полной стоимости имущества и оговоренных процентов оно становится его собственностью либо, если это оговорено условиями договора, возвращается лизингодателю.

2. Венчурное финансирование. Представляет собой механизм кредитования и финансирования инноваций любого типа, проводимых, в частности, небольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями.

Венчурный капитал - рисковый капитал, формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсионных и благотворительных фондов, страховых компаний, свободных средств крупных корпораций.

По характеру венчурное финансирование является рисковым финансированием, т.е. не дающим каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций. Расчет делается на творческую «удачу», на реализацию радикальных инноваций, на окупаемость инвестиций с высокой нормой прибыли.

Таким образом, управление процессом освоения инновационными проектами на ТОО «Siemens» напрямую зависит от назначенного руководителя проекта, его умениях, навыках и придерживании ряда принципов, без которых управление невозможно. К числу самых главных принципов управления можно отнести принцип выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации инновационных процессов.

3. Основные направления совершенствования системы оценки инновационных проектов ТОО «Siemens»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию системы оценки инновационных проектов на предприятии

Инновационная деятельность производственных предприятий, в последнее время довольно часто выступает объектом экономического анализа. При этом анализ носит прикладной характер, и не так уж часто выступает объектом внимания руководства предприятия. Между тем в условиях растущей инновационной активности производственного сектора и объективно необходимого их участия в финансировании инновационных проектов, актуальным становится вопрос о разработки эффективной методики оценки инновационной деятельности. Естественно, при этом следует максимально учитывать специфику деятельности каждого предприятия.

Инновации в настоящее время - одно из сложных явлений, определяющих экономический рост, развитие и устойчивость промышленного сектора. В решении задач по инновационному развитию страны особая роль принадлежит именно промышленному сектору.

На сегодняшний день существует множество новшеств используемых в производственно сфере: активное использование новых технологий, применение новых материалов и т.д.

Для того чтобы нововведения предприятий приносили прибыль, каждому предприятию необходимо разработать стратегию по внедрению новых продуктов или услуг.

Первой рекомендацией для совершенствования системы оценки эффективности инновационной деятельности для ТОО «Siemens» является именно разработка инновационной стратегии.

Стратегия предприятия - концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи и пути их достижения и отличающая предприятие от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих.

Цель стратегического планирования и управления инновационной деятельностью - развитие перспективных направлений деятельности и внедрение новых технологий и т.д.

Для того чтобы составить правильный стратегический план, необходимо провести анализ финансовой деятельности, и так называемый SWOT-анализ. SWOT-анализ необходим для оценки влияния внешних факторов на положение промышленного предприятия в будущем, а также для выявления его сильных и слабых сторон.

Оценка выбранной инновационной стратегии всегда должна быть направлена на выяснение ее соответствия поставленным целям, ведет ли она к их достижению. Основной целью управления и контроля за инновационными рисками является минимизация возможных убытков предприятия. Сложность управления рисками в производственной сфере связана с их многоаспектностью, взаимосвязью с изменяющимися внешними условиями, сложностью формализации и многими другими факторами.

Управление производственными инновационными рисками на ТОО «Siemens» должно производится по определенному алгоритму: определяются цели управления рисками инноваций, осуществляется сбор и обработка информации, строится математический аппарат, производится классификация рисков и их ранжирование, идентификация рисков, оценивается степень риска, осуществляется проверка эффективности системы управления рисками.

На практике ТОО «Siemens» должно не только оценивает риски, связанные с инновационной деятельностью, но также организовывать контроль за доходностью инновационных продуктов.

Очень часто в реальных условиях бывает необходимо выбрать лучший вариант инвестирования свободных денежных средств в проект, содержащий инновационные технологии. В основе методики отбора лучшего варианта вложений должно быть заложено предварительное определение привлекательности всех рассматриваемых альтернативных вариантов по системе принятых для сравнения следующих показателей: внутренняя норма доходности; чистый дисконтированный доход; индекс доходности; срок окупаемости инвестиций. Но для каждого производственного предприятия являются важными определенные показателям экономической эффективности. Поэтому современная система отбора лучшего варианта инвестиционного проекта предполагает использование дополнительного комплексного (обобщающего) показателя эффективности, учитывающего рейтинг каждого рассматриваемого инвестиционного проекта.

Поэтому особую значимость для ТОО «Siemens» приобретает разработка и использование методики объективной оценки инновационной активности отдельных предприятий, с целью определения их рейтинговой позиции в инновационной деятельности. Эффективная методика оценки инновационной активности предприятий включает прежде всего комплексный анализ инновационных внедрений.

Анализ инноваций можно проводить по различным направлениям, оценивая как использование отдельных видов экономических ресурсов, так и результаты инновационной деятельности предприятия в целом.

Указанные направления образуют систему комплексного экономического анализа инноваций, включающих в себя, как минимум, следующие разделы:

- анализ эффективности использования отдельных видов ресурсов (трудовые, материальные, ресурсы оборудования и др.);

- анализ расходов на осуществление инновационной деятельности;

- анализ источников финансирования нововведений;

- анализ и оценка возможных направлений развития, маркетинговый анализ;

- обобщающая оценка эффективности инновационных проектов и инновационных сегментов;

- анализ эффективности инновационной деятельности кредитной организации в целом, оценка перспектив дальнейшего развития. [37, c.211]

Данная методика экономического анализа инноваций, может быть рекомендована для всех без исключения предприятий производственной сферы, в том числе и для ТОО «Siemens».

Инновационная деятельность ТОО «Siemens» в целом, должна оценивается экспертным путем на основе информации, полученной предприятием в процессе инновационной деятельности. Существует два способа сбора необходимой информации:

- изучение внутренней документации;

- письменный или устный опрос (анкетирование и интервью).

Для того, чтобы инновационная деятельность ТОО «Siemens» имела положительный результат, необходимо выполнение определенных условий. Одним из таких условий является утверждение Советом Директоров (Наблюдательным Советом) стратегии инновационного развития предприятия. При этом ТОО «Siemens» следует принимать во внимание качество инновационного стратегического планирования, оцененное посредством проведения SWOT-анализа. Необходимо проанализировать финансовое состояние всего предприятия, так как для осуществления инновационной деятельности необходимы большие вложения.

Для того, чтобы поэтапно реализовать инновационную стратегию, ТОО «Siemens» необходимо определить методику ее осуществления и составить поэтапный график ее поведения. На протяжении всего периода выполнения стратегического плана необходимо проводить сравнение степени достижения поставленных целей с инновационной стратегией, а также необходимо разработать методы направленные на минимизацию потерь, которые могут возникнуть в процессе инновационной деятельности кредитной организации. Для этой цели необходимо использовать расширенный метод экспертных оценок на основе опроса.

Все вопросы данной анкеты разделены на 4 группы (политика, процессы, персонал, контроль) и имеют свой вес (относительную значимость):

1-низкая значимость;

2-умеренная значимость;

3-высокая значимость.

Ответу на каждый вопрос ставиться в соответствие балл по четырехбальной шкале, который означает:

1-да (постоянно, всегда, в полном объеме);

2-частично (отчасти да, не всегда);

3- очень редко ( в отдельных случаях);

4-нет (никогда, ни в каких случаях).

По каждой группе вопросов рассчитывается индекс качества элемента инновационной деятельности (k=1…4) по формуле:

,

где: n - число вопросов в группе;

Балл_i- бальная оценка ответа на 1-й вопрос группы;

Вес_i- удельный вес i-го вопроса в группе.

Итоговый показатель инновационной активности предприятия рассчитывается как среднее арифметическое индексов качества:

,

Значение итогового показателя округляется до целого и интерпретируется как:

1-инновационная деятельность предприятия осуществляется планомерно;

2-инновационная стратегия предприятия осуществлена на 50%, реализация плана более 5 лет;

3-инновационная деятельность предприятия находится на стадии разработки инновационной стратегии, разрабатывается методика оценки инновационных проектов;

4-инновационная деятельность предприятия находится на стадии зарождения. [38, c.117]

Также для оценки эффективности инновационной деятельности производственного предприятия, мы рекомендуем использовать показатель модифицированной внутренней нормы рентабельности (MIRR), который рассчитывается следующим образом: