Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.

В условиях нехватки финансирования, бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее, нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов. Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировка бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.

Бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным. В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода. Если у предприятия оставались финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

Бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.

Есть два принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:

- планирование должно быть децентрализованным;

- контроль должен быть централизованным.

Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Ответственные за подготовку бюджетов могут намеренно завышать плановые показатели, поэтому руководителю компании следует проверять составленные бюджеты.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости производственной программы, на основе которой подготовлен данный БДДС.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы почему БДДС получается дефицитным.

Построив только БДР и БДДС нет гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 2-3 % от валюты баланса, то это считается хорошей точностью. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.

Получив информацию о плановом финансовом результате (БДР) и финансовом положении (ББЛ), можно будет провести финансовый анализ компании только не по факту, а по плану.

Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли.

Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

- ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);

- рентабельности предприятия (БДР);

- деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);

- финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использованием полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ, т.е. планируют и контролируют только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С целью решения поставленных в задач, в данной работе проведено исследование проблемы бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия. Показано, что бюджетирование - это полноценная система управления, а не одно планирование, как ошибочно считают отдельные руководители и специалисты предприятий. Бюджетирование, как метод управления, за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям, суммирование всех коллективных предложений, просчета вариантов планов с учетом корректив, проектирование коммуникационных обратных связей с учетом меняющихся условий.

В работе показано, что основой бюджетирования является система бюджетов. Под бюджетом, в самом широком смысле, следует понимать план, показывающий доход, который должен быть получен, расходы, которые при этом следует понести, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Планирование, как стратегическое так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющее звено, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

В работе рассмотрена проблема бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету и создания бюджетного комитета. Если на предприятии нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета - система бюджетирования становится бессмысленной. Для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо создание таких организационных структур на предприятии как отдел бюджетного планирования и анализа, центров планирования и центров возникновения затрат.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителя.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей.

Обучение специалистов предприятия бюджетированию, постоянная диагностика и внешний консалтинг позволяют в приемлемые сроки вывести предприятие на уровень кредитоспособности и привлечь капитал для стратегического развития.

Таким образом, использование бюджетирования в деятельности компании - необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента предприятия и выводе его на конкурентный уровень.

учетный бюджетирование анализ план

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (в редакции последующих законов). Часть первая и вторая

2. Налоговый кодекс РФ - часть первая от 07.05.2013 г. № 104-ФЗ и часть вторая от 07.05.2013 г. № 94-ФЗ // http://www.consultant.ru

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.11.2013 г.) http://www.consultant.ru.

4. Федеральный закон от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 02.11.2013 № 292-ФЗ) http://www.consultant.ru.

5. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, (в ред. от 18.12.2012 № 164н) http://www.consultant.ru.

6. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, (в ред. от 08.11.2010 № 142н) http://www.consultant.ru.

7. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98) от 9 декабря 1998 г. № 60н (в ред. Приказа Минфина РФ от 30.12.1999 № 107н) http://www.consultant.ru.

8. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ от 29 июля 1998 г. № 34н (в ред. Приказа Минфина РФ от 24.12.2010 г. № 186н) http://www.consultant.ru.

9. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. М.:: Омега-Л, 2011. - 768 с.

10. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: 2011. Инфра-М, 416 с.

11. Вахрушина М.А., Лялькова Е.Е. Учетная политика в системе управленческого учета. - М.: Экономистъ, 2008. - 205с.

12. Вихров А.А. Принципы разработки классификаторов затрат // Управление корпоративными финансами. 2009. № 3. С. 74-79.

13. Волошин Д. А., Локтев А.В. Совершенствование системы управленческого учета// http://www.cfin.ru.

14. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности, - М.: : КноРус, ; 2009. - 944 с.

15. Глущенко, Нелюбова: Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в АПК. М.: Магистр, 2008. - 268 с.

16. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент.- М.: Инфра-М, 2009. - 336с.

17. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: Дашков и К, 2010. -484 с.

18. Козлова Е.П. Бабенко Т.Н. Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 768 с.

19. Кондраков Н.П., Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. - М.: Проспект, Учебник для ВУЗов. 2009. - 448 с.

20. Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы. - М.: Кнорус, 2010. - 324 с

21. Куфтырева Н. А.Совершенствование системы бюджетирования для инновационноактивных предприятий (на примере предприятий нижегородской области) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.. Нижний Новгород. 2010. 27с.

22. Максименко В. Как построить систему управленческого учета на базе бухгалтерского // Финансовый директор. 2010. № 5. С. 62-68.

23. Невешкина Е.В. Управление финансово-товарными потоками на предприятиях торговли. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 192 с.

24. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Классический управленческий учет. - М.: ЛКИ, 2010. - 400 с.

25. Попова Л.В., Маслова И.А., Алимов С.А., Коростелкин М.М. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: Дело и сервис, 2010. - 449 с.

26. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. -- 5-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 408с.

27. Рекшинский А. Как составляют управленческую отчетность на основе бухгалтерских данных //Финансовый директор. 2009. №11. С. 43-48

28. Реутова И.М. Бюджетная система. - М.: Форум, 2011. - 184 с.

29. Словарь бизнес терминов // http://biznestermin.ru/

30. Стивен М. Брэгг Настольная книга финансового директора. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 608 с.

31. Стоянова Е.С. (ред.) Финансовый менеджмент: теория и практика 6-е изд. - М.: Изд-во "Перспектива", 2010. - 656 с.

32. Учет на предприятиях малого бизнеса: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ) /Вахрушина М.А., Пашкова Л.В. - М.: Инфра-М, Вузовский учебник 2010. - 456 с.

33. Ч. Хорнгрен , Дж. Фостер, Ш. Датар Управленческий учет. - М.: Питер, 2008. - 1008 с.

34. Черникова А.А., Демиденко Ю.Г. Разработка системы бюджетирования как основного элемента управленческого учета в торгово-розничных сетях. - М.: ООО "ТНТ", 2010. - 264 с.

35. Черных И.Н. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях народного хозяйства // http://www.e-college.ru

36. Черных И.Н., Хамидуллина З.Ч.: Организация учета затрат по центрам ответственности. - М.: Кнорус, 2010. - 294 с.

Размещено на Allbest.ur