Среди важнейших факторов, влияющих на выбор варианта вхождения международной компании на зарубежный рынок, можно назвать:

¦ скорость вхождения на рынок;

¦ прямые и косвенные издержки вхождения на данный рынок;

¦ уровень возможного риска;

¦ сроки окупаемости инвестиций;

¦ степень остроты конкуренции;

¦ совокупную покупательную способность населения целевого иностранного рынка.

Формы участия международной компании в деятельности на внешних рынках отличаются друг от друга, что демонстрирует таблица 3.

Таблица 3 - Сравнительный анализ основных форм выхода международной компании на международные рынки

Основные формы	Ключевые характеристики
Экспорт	¦ Продажа через дистрибьюторов или импортеров; ¦ минимальные требования к инвестициям и постоянным стоимостным обязательствам; ¦ часто используется на ранних стадиях международной экспансии
Лицензирование и франчайзинг	¦ Могут быть использованы как форма применения патентов или специализированной экспертизы; ¦ в некоторых странах только как путь проникновения на рынок; ¦ лимитированные обязательства, но также и лимитирован контроль над лицензиями
Совместные предприятия	¦ Совместное владение зарубежным производством с локальным партнером; ¦ могут сопровождаться политическим риском; ¦ частые споры среди партнеров; ¦ может потребоваться раскрытие сведений об имуществе (собственности)
Стратегические союзы (альянсы)	¦ Соглашение между компаниями по кооперации в области специфических проектов; ¦ позволяют разделить риск и затраты; ¦ цели партнеров могут отличаться; ¦ может потребоваться раскрытие сведений о собственности
Полностью собственные филиалы	¦ Максимум ответственности за проникновение на рынок; ¦ максимальный контроль за происхождением компании; ¦ могут быть приобретены или вновь созданы

В соответствии с общим направлениям развития современной методологии управления при реализации концепции маркетинга все шире используются принципы синергизма, т.е. обеспечения совместных действий для достижения общей цели, основанного на представлении, что целое - это нечто большее, чем сумма его частей. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммарного действия слагающих его факторов. В маркетинге потенциальный синергизм определяется возможностями использования общих тортовых марок, долевым участием в проведении НИОКР, созданием единых систем товародвижения и логистики, совместным проведением рекламных кампаний и др. При проведении рекламной кампании синергизм означает одновременное использование различных рекламных средств. Синергизм позволяет организациям ускорить внедрение новых продуктов, добиться увеличения объема продаж, сокращения издержек и затрат на управление.

2. Анализ организации менеджмента и маркетинга на примере международной компании ООО «Бытпром»

2.1 Общая информация о компании

ООО «Бытпром» с момента своего образования в 2009 году специализируется на экспортных продажах из России лекарственных средств, изделий медицинского назначения, БАД, косметической продукции, детской продукции и медицинского оборудования в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Предприятие оказывает весь комплекс услуг по приобретению и доставке товаров от продавца, или Российского производителя до получателя товара за пределами Российской Федерации.

Поставки продукции осуществляются любым способом, удовлетворяющим требованиям клиентов - автомобильным, авиационным, железнодорожным, а так же морским транспортом.

Предприятие находится в Москве и взаимодействует с ведущими российскими производителями, что позволяет клиентам компании закупать любой интересующий их ассортимент продукции по минимальным ценам в рамках единой поставки.

В портфеле компании на сегодняшний день насчитывается более 100 прямых договоров поставки с ведущими российскими и зарубежными производителями лекарственных средств, изделий медицинского назначения, БАД, косметики, продукции для детей и медицинского оборудования. Совместные проекты с российскими производителями по регистрации и продвижению их продукции позволяют удовлетворить потребность населения стран СНГ в современных лекарственных средствах.

ООО «Бытпром» осуществляет регулярные поставки в Казахстан, Молдову, Приднестровье, Кыргызстан, Туркменистан, Узбекистан, Азербайджан, Армению, Монголию и другие страны дальнего зарубежья.

По запросу заказчиков сотрудники предприятия качественно и оперативно выполняют:

- поиск поставщика необходимой продукции,

- заключение договоров купли-продажи товара с Российскими поставщиками,

- определение оптимального способа доставки грузов до страны Заказчика, или Получателя товаров,

- заключение договоров перевозки / экспедирования с международными перевозчиками,

- приобретение, консолидацию, упаковку грузов, подготовку товара к перевозке,

- страхование груза,

- оформление необходимых для целей «валютного контроля» документов,

- оформление необходимых сертификатов, лицензий,

- оформление экспертных заключений, необходимых в целях «экспортного контроля»,

- таможенное декларирование партий товара, либо всего товара по контракту.

В зависимости от условий поставок товара по контрактам, предприятие берёт на себя осуществление импортных таможенных формальностей в стране получателя и доставку груза непосредственно до конечного получателя.

Основная миссия компании звучит как: «Своевременное и качественное обеспечение рынков стран СНГ высококачественными фармацевтическими препаратами и широким спектром сопутствующих товаров, честно выполнять свои обязательства перед клиентами, партнерами и государством, тем самым, задавая высокие стандарты ведения бизнеса».

Главная цель компании - долгосрочное партнерское сотрудничество с каждым клиентом компании.

2.2 Анализ организационной структуры компании

Под организационной структурой управления фармацевтической компании ООО «Бытпром» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Руководство бизнес-процессами в ООО «Бытпром» разделено между двумя учредителями предприятия, которые занимают должности генерального директора и коммерческого директора. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием и координирует бизнес-направление, связанное с взаимодействием с поставщиками компании. Коммерческий директор управляет продажами и международной деятельностью компании (см. рис. 2.1.).

Формально во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит начальниками отделов экспортных продаж и маркетинга.

Основные функции подразделений компании (см. таблицу 4):

1. Отдел экспортных продаж осуществляет поставку фармацевтической продукции в другие страны.

2. Отдел маркетинга проводит анализ рынка фармацевтической продукции.

3. Отдел закупок обеспечивает снабжение товаром.

4. Бухгалтерия ведет налоговый и бухгалтерский учет на предприятии.

5. Отдел сопровождения бизнеса обеспечивает экономическое, правовое и документационное сопровождение бизнеса компании (в составе отдела работают юристы, экономисты и менеджеры).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Бытпром»

Таким образом, в рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура предприятия. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинствами линейно-функциональной организационной структуры ООО «Бытпром» являются:

1. Разграничение функционала по подразделениям;

2. Оперативное принятие решений внутри подразделения;

3. Взаимоотношения между подразделениями регламентированы;

4. Штатная численность персонала определяется исходя из необходимого выполнения функций в рамках подразделений.

Основным недостаткам действующей организационной структуры ООО «Бытпром» является дублирование полномочий генерального директора и коммерческого директора (в связи с равенством их статуса как учредителей Общества), что иной раз вызывает расхождение в принятых решениях обоими руководителями.

Таблица 4 - Функциональные обязанности структурных подразделений ООО «Бытпром»

Подразделение	Функции
Отдел закупок	Состоит из 3 человек. Отдел занимается закупкой товаров у поставщиков. Перечень товаров, которые необходимо закупить для клиента ООО «Бытпром» предоставляется Отделом экспортных продаж
Отдел экспортных продаж	Состоит из 6 человек. Отдел занимается формированием экспортных сделок, согласованием с клиентом перечня товаров. Сформированный перечень товаров передается в Отдел закупок.
Бухгалтерия	Состоит из 4 человек. Является самостоятельной функциональной службой предприятия. Бухгалтерия ответственна за отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных финансовых операций, представляет информацию о финансовом состоянии предприятия. Основной функцией является составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности.
Отдел маркетинга	Состоит из 2 человек. Занимается расширением клиентской базы предприятия и продвижением на рынке экспорта фармацевтической продукции. В функции входит обновление ассортиментной базы товаров на веб-сайте компании, подготовка презентационного материала.
Отдел сопровождения бизнеса	Состоит из 6 человек. В функции отдела входит принятие товара на склад предприятия. Проверка количества, качества привезенного товара для клиентов. Подготовка сопроводительной документации и таможенной документации на отгрузку товара.
Склад	Состоит из 4 человек. В функции входит выгрузка товара, привезенного от поставщиков для клиентов. По указанию Отдела сопровождения бизнеса - сортировка товара по клиентам предприятия.

Внутрифирменное взаимодействие между подразделениями компании осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рис. 2.2.

В общем и целом организационная структура предприятия соответствует тем задачам, которые стоят перед компанией на сегодняшний день, так как позволяет вести международную деятельность по нескольким географическим направлениям одновременно. Однако, учитывая специфику ведения международного бизнеса и необходимость постоянного взаимодействия с таможенными органами, в организационной структуре предприятия необходимо ввести самостоятельное подразделение которое бы занималось непосредственно таможенным оформлением сделок.

Рисунок 2.2 - Порядок взаимодействия между подразделениями ООО «Бытпром»

2.3 Анализ организации менеджмента в компании

Организация системы менеджмента в ООО «Бытпром» является одним из бизнес-процессов, способствующих эффективности работы компании в целом, в том числе и на международных рынках.

Относительно небольшая численность сотрудников предприятия (всего в компании работает 27 человек) позволяет руководству принимать гибкие решения и оперативно реагировать на возникающие проблемы в процессе деятельности компании.

Топ-менеджмент компании составляют генеральный директор и коммерческий директор, которые осуществляют функции стратегического планирования развития компании, формирование подразделений, подбор и найм персонала, мотивацию персонала, координирование бизнес-процессов.

Кадровой политикой в ООО «Бытпром» руководит Коммерческий директор предприятия. Кадровые управленческие функции коммерческого директора схематично представлены на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Кадровый функционал в ООО «Бытпром»

На данный момент система отбора кандидатов на вакантные места в ООО «Бытпром» состоит из 2-х элементов:

- кадровые агентства;

- поиск кандидатов через размещение объявлений на специализированных Интернет-сайтах (hh.ru, job.ru).

В ООО «Бытпром» система найма и отбора состоит из следующих этапов:

1. Разработка требований к должности (должностные инструкции) - обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации;

2. Привлечение для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями;

3. Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших;

4. Отбор на должность из числа лучших кандидатур.

Первоначальный отбор кандидатов на вакантные места на предприятии производится коммерческим директором предприятия. В дальнейшем окончательное решение по приему нового сотрудника принимается коллегиально коммерческим директором с генеральным директором.

Вся процедура найма персонала в организации состоит из следующих этапов:

1) Предварительная беседа;

2) Заполнение бланка доверительных документов;

3) Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы - на основании которой оформляется Бланк оценки кандидата;

4) Тесты по найму - дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе;

5) Проверка рекомендаций и послужного списка;

6) Принятие решения о приеме на работу.

В ООО «Бытпром» отсутствуют документы, регламентирующие процедуру адаптации новых работников. При поступлении в штат нового сотрудника, ответственным за его адаптацию назначается непосредственный руководитель подразделения или главный специалист.

В первую очередь, сотруднику разъясняются его должностные обязанности и предоставляется необходимая информация для ознакомления. После изучения всей информации нужной для выполнения функций связанных с должностью его закрепляют за специалистом, выполняющим аналогичную работу. На протяжении двух - трех недель происходит обмен опытом и получение базовых навыков, после получения которых новый сотрудник может приступать к самостоятельному выполнению своих функциональных обязанностей. В дальнейшем, на протяжении 1-3 месяцев собирается информация о проделанной работе, с непосредственным обсуждением и детальным рассмотрением ошибок совершенных в процессе работы.

В целях оценки профессиональных качеств сотрудников ежеквартально проводится аттестация работников. Точная дата проведения указывается в приказе Коммерческого директора о проведении аттестации. При этом аттестации подлежат все сотрудники компании.

По результатам аттестации работников устанавливается их соответствия занимаемой должности, оцениваются профессиональные и личностные качества, а также оцениваются достигнутые результаты каждого сотрудника на своем рабочем месте. Основной характеристикой квалификации работника являются сложность и качество выполняемой им работы, которые определяются исходя из содержания труда (выполняемого функционала). На основе характеристики определяется, насколько пригодна данная личность именно для предполагаемой работы.

По результатам аттестации коммерческий директор рекомендует, а генеральный директор утверждает повышение сотрудников в должности, понижение их в должности, перевод на другую работу в другое подразделение компании, повышение уровня заработной платы или увольнение. Благодаря регулярной аттестации компания мотивирует сотрудников на качественное и эффективное выполнение работниками своих функциональных обязанностей, определяя сильных работников, поддерживая их, повышая их уровень доходов или переводя на более высокую должность.

Таким образом, формируется коллектив нацеленный на выполнение сложных бизнес-задач, нацеленный на результат.

В ООО «Бытпром» управление инновационными процессами осуществляет руководство компании совместно с отделом экспортных продаж и отделом маркетинга.

Функциями отдела маркетинга в инновационном менеджменте являются:

- изучение новых методов ведения экспортных сделок на фармацевтическом рынке;

- изучение новых методов ведения закупок;

Функциями отдела экспортных продаж в инновационном процессе являются:

- разработка и внедрение новых механизмов для ускорения процесса ведения сделки;

- разработка и внедрение новых механизмов для повышения эффективности работы с клиентами компании.

В функции руководства входит оценка предложений от сотрудников Отдела маркетинга и Отдела экспортных продаж и внедрение необходимых изменений в инновационную стратегию предприятия.

За последний год в компании были введены инновации в области ведения документации по экспортным сделкам. Были разработаны новые сводные таблицы к заказам от клиентов, в которых одновременно могут быть введены данные с нескольких рабочих мест (с нескольких ПК.) Эта инновация позволила вести сделки в режиме «онлайн», т.е. каждая штатная единица компании может вводит данные одновременно с другими сотрудниками в одном и том же файле. Это новшество привело к увеличению продаж за счет более оперативной обработки данных внутри предприятия.

Другой инновацией стало внедрение электронного таможенного декларирования. На предприятии появилась возможность декларировать сделки через Интернет, что также повлекло за собой более оперативное ведение работ по выпуску товаров на таможне.

В целях обеспечения конкурентоспособности предприятия большое внимание уделяется управлению качеством. Качество оказываемых услуг компанией можно рассмотреть как систему, построенную на базе философии качества. Ее основные элементы отображены на рисунке 2.4.

В центре стратегии качества предприятия, - концентрация на клиентах и их потребностях, которые являются критерием качества.

Для эффективного управления качеством принципиальное значение имеет концентрация на процессах. В ходе процесса «вход» (материалы, информация и т.д. для оказания услуг) преобразуется в некий «выход» (услуги) с конечной целью удовлетворить потребности клиентов. Качество оказанных предприятием услуг зависит от качества каждого отдельного процесса и их взаимосвязанности.

Рисунок 2.4 - Основные элементы философии качества ООО «Бытпром»

В этом процессе каждый работник должен четко знать, какой вклад в процесс обеспечения качества он вносит, выполняя свои должностные обязанности, прописанные в должностных инструкциях.

Еще один важный элемент стратегии качества - непрерывные улучшения. Деятельность по улучшению качества направлена на обеспечение максимального соответствия услуг потребностям клиентов, а также на устранение выявленных недостатков в существующих процессах.

Качество услуг зависит от качества управления, принятия решений. Решения, влияющие на качество, принимаются на основе фактов и проверенных данных. Эти данные получают из предъявленных клиентами претензий и высказанных пожеланий.

Внедрение подобной системы позволяет совершенствовать уровень сервиса и процедуры обслуживания клиентов предприятия.

На предприятии внедрена система управленческого учета и контроля, которая препятствует увода из компании конфиденциальной информации, клиентов, коммерческих идей или части прибыли. С этой целью со стороны руководства постоянно ведется строгий учет и контроль во всех сферах деятельности предприятия.

Также в ООО «Бытпром» осуществляется обязательный и ежедневный учет расходных материалов, используемых при оказании услуг. Разработана и внедрена система документооборота, которая может вести учет не только расходных материалов, но и учет текущих расходов и доходов предприятия. При расчете каждого клиента, после каждой сделки, сотрудники отражают документально на специальных бланках все используемые расходные материалы, которые были использованы при оказании услуги клиенту. Таким образом, контролируется расход материалов. Нормы расходования в компании выявлены самостоятельно путем разработки норм на практике в процессе работы. Для облегчения работы по контролю и учету на предприятии используются компьютерные программы.

Одним из важных элементов учета и контроля на предприятии является правильное оформление и ведение внутренней документации. Документооборот охватывает все сферы деятельности предприятия:

· приход и расход;

· оказанные услуги;

· норматив расхода материалов на обязательные и вспомогательные процедуры;

· движение и списание расходных материалов (склад);

· анализ и эффективность рекламных акций.

Правильное ведение документооборота дает возможность тщательно вести учетную политику на предприятии.

Одной из важных функций управления является планирование.

Планирование позволяет эффективно ставить задачи и выполнять их посредством определения необходимых ресурсов, в т.ч временных, человеческих, финансовых и прочих.

Функции стратегического управления в компании реализуются топ-менеджментом на уровне генерального директора и коммерческого директора.

Стратегическое планирование в компании строится на основе управления по заданным целям, которое включает четыре этапа:

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для сотрудников. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждый отдел предприятия, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли он достичь этих целей имеющимися ресурсами.

В начале сотрудники каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. Определение методов и средств достижения целей осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего отдела. Затем выбираются те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый сотрудник разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководством и заверяет письменно.

3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого сотрудника определены, они выполнимы, и сотрудник несет персональную ответственность за их достижение, он должен осуществлять систематический контроль за выполняемой работой. Для этого каждый месяц руководство предприятия проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.

4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, решается вопрос, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются руководством с сотрудниками.

В настоящий момент в компании установлены следующие корпоративные цели:

1) Увеличивать в течение 3 лет выручку каждой экспортной сделки, ежегодно на 50%;

2) Разработать и внедрить новый вид услуги к концу 2012 года;

3) Разработать вопросы комплекса маркетинга новых видов услуг предприятия к концу 2012 года;

4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей клиентов в новых видах фармацевтической продукции в течение 3 лет;

5) Изменить и совершенствовать структуру управления предприятием к началу 2013 года;

6) Повысить квалификацию всех сотрудников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к концу 2012 года;

7) Снизить текучесть кадров на 5% к началу 2013 г.;

8) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.

Важное значение для определения будущих действий в компании имеет миссия, которая обуславливает сущность создания и функционирования компании, направляет действия сотрудников, определяет взаимодействие компании с внешней средой.

В этой связи существующая миссия компания должна быть понятна не только партнерам фирмы, которые ведут свою деятельность в разных странах мира, но и сотрудникам компании, которые должны ее разделять и ориентироваться на нее при выполнении своего функционала.

Исходя из этого определения особое внимание в ООО «Бытпром» необходимо уделить созданию на основании миссии эффективной организационной культуры, позволяющей сотрудникам разделять ценности компании, а международным клиентам видеть в лице компании надежного партнера.

3. Совершенствование организации менеджмента и маркетинга на примере международной компании ООО «БЫТПРОМ»

3.1 Формирование эффективной системы менеджмента в компании

Существующая система управления в международной компании ООО «Бытпром» достаточно эффективна с точки зрения организации бизнес-процессов, происходящих внутри компании. Однако, для того, чтобы быть успешным, мало правильно организовать работу внутри фирмы с точки зрения выполнения функционала, необходимо сформировать такую организационную культуру, которая позволяла бы сотрудникам подходить к трудовому процессу не только с формальной стороны, но и с учетом интересов внешнего окружения (поставщиков, партнеров, клиентов, общества) как в России, так и за ее пределами.

Для формирования эффективной «живой» организационной культуры необходимо принятие и разделение принципов миссии компании всеми сотрудниками фирмы.

Как уже говорилось выше, основная миссия компании звучит как: «Своевременное и качественное обеспечение рынков стран СНГ высококачественными фармацевтическими препаратами и широким спектром сопутствующих товаров, честно выполнять свои обязательства перед клиентами, партнерами и государством, тем самым, задавая высокие стандарты ведения бизнеса».

В настоящее время миссия компании носит по большей части формальный характер, так как не все сотрудники знакомы с ее содержанием и не всегда понимают, почему руководство требует от них выполнения функционала тем или иным образом, не вникая в смысл требований.

Изначально люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организацию для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат.

Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то говорят обычно о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть управления.

Итак, для чего формулируется миссия, что она дает для деятельности организации:

1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.;

2) миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа;

3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией. [13]

Миссия дает каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Значение миссии для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, миссия придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание миссии своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, миссия, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания), которые неукоснительно следуют миссии организации. [18, c. 256]

Далее рассмотрим миссию именно с точки зрения основы для формирования единения внутри организации и создания организационной культуры ООО «Бытпром» как «остова» для дальнейшего формирования эффективной организации.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности, которые проявляются во всей организации и отражаются в ее миссии, целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

На основе всего вышесказанного сформулируем ценности компании ООО «Бытпром» базирующиеся на принципах ведения социально ответственного бизнеса, направленные на обеспечение устойчивого развития общества, роста его благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, носят долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития ООО «Бытпром» (см. Приложение В).

Компания ООО «Бытпром», являясь одним из крупнейших поставщиков фармацевтической продукции в России и странах СНГ, должна рассматривать социальную ответственность, как ответственность за воздействие решений и действий компании на общество и окружающую среду через прозрачное и этическое поведение, которое:

- вносит вклад в устойчивое развитие, включая здоровье и благосостояние общества;

- учитывает ожидания заинтересованных сторон;

- находится в соответствии с действующим законодательством и согласуется с международными нормами поведения;

- применяется во всех взаимоотношениях компании с заинтересованными сторонами;

- способствует повышению информационной прозрачности компании и совершенствованию ее корпоративного управления.

Одна из целей ООО «Бытпром» - интеграция данной ответственности во все уровни компании, включая продукты, услуги и процессы.

Компания должна строить свою стратегию развития в соответствии с запросами общества и потребителей, главной целью которой является повышение качества жизни человека. Под качеством понимается совокупность социально-экономических или иных критериев, отражающих уровень и степень достигнутого благосостояния человека в различных сферах его жизнедеятельности, как основного условия устойчивого социального развития гражданского общества и личности. [40]

В связи с этим управлению персоналом и формированию организационной культуры в компании «Бытпром» должно отводиться большое внимание.

Исходя из вновь сформированной многоступенчатой миссии компании должна строиться организационная культура в компании.

Стиль работы в ООО «Бытпром» очень динамичный. Все сотрудники компании стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого на своем рабочем месте.

Поэтому миссия компании в этом случае должна стать основой для работы сотрудников компании.

Чтобы предоставлять клиенту лучший опыт и впечатления от общения с компаний «Бытпром» и пользования ее услугами, сотрудники должны понимать его глубинные потребности в любой момент времени и в любой точке мира, где он соприкасается с компанией. Сотрудники компании должны дать каждому клиенту поддержку и внимание ещё до того, как он об этом попросит, предвосхитить его потребности до того, как он их осознает и сформулирует. Сотрудники должны быть для клиента другом и партнёром, к советам и рекомендациям которого он прислушивается и которому он полностью доверяет.

Достижение этой цели возможно, опираясь на три важнейших принципа, которые должны составить ВИДЕНИЕ Компании:

· мы ставим потребности и желания клиентов в центр всего, что мы делаем;

· мы предлагаем клиентам простые и интуитивно понятные решения;

· мы интегрируем технологии завтрашнего дня в повседневную жизнь.

Сотрудники ООО «Бытпром» должны чётко понимать требования клиентов к качеству услуг и продуктов. Сотрудники компании должны думать на шаг вперед, задавая новые стандарты клиентского опыта и открывая новые перспективы для общения и развития бизнеса клиентов и партнеров.

Главным инструментом для создания организационной культуры компании, соответствующей миссии организации, является командообразование, основанное на шести главных ценностях (см. табл. 10). Эти ценности считаются важными для каждого сотрудника компании.

Самое важное долгосрочное преимущество компании «Бытпром» - люди, которые в ней работают. Фирма остаётся лидером благодаря профессионализму и таланту своих сотрудников.

Таблица 10 - Главные ценности в корпоративной культуре ООО «Бытпром»

Ценность	Характеристика
Партнерство	Умение работать в команде, надежность, готовность помочь и оказать поддержку.
Результативность	Нацеленность на результат, достижение поставленных целей.
Ответственность	Готовность отвечать за результат своих действий.
Смелость	Решительность, готовность первым сделать шаг вперед, что-то изменить.
Творчество	Cпособность искать новые нестандартные пути решения, мыслить за рамками привычного.
Открытость	Готовность высказывать свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть честным, внимательным к коллегам, открытым всему новому.

«Бытпром» - успешная компания, потому что быстро внедряет лучшие мировые практики во всех подразделениях, ценит и поощряет лучших сотрудников. Признание успеха со стороны коллектива и руководства - высшая награда для самых профессиональных, результативных и преданных сотрудников компании. С этой целью в компании необходимо внедрить проект «Программа признания «Бытпром», задачей которой является рассказать всем о достижениях и успехах лучших сотрудников.

Программа признания будет действовать в четырех номинациях: за личный вклад («Лидер года»), командную работу («Мы это сделали!»), управленческие качества («Лучший руководитель») и преданность компании («Вместе с «Бытпром»).

Важной частью корпоративной культуры Компании должны стать мероприятия и конкурсы для сотрудников.

В компании постоянно открываются новые проекты и активно развиваются новые направления деятельности, расширяется география присутствия компании на фармацевтической карте мира. А это значит, что в компании у каждого сотрудника есть отличные возможности для применения и развития своих профессиональных качеств и построения карьеры.

Процесс построения карьеры в ООО «Бытпром» должен быть прозрачен и понятен абсолютно каждому. Главное его преимущество - в том, что каждый сотрудник может самостоятельно управлять своей карьерой в компании.

Планирование дальнейших карьерных ступеней должен происходить во время годовой оценки эффективности. В процессе оценки сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он хотел занять в будущем. На основании чего составляется индивидуальный план развития и планируются необходимые для достижения этих целей действия.

Таким образом, лидерские позиции ООО «Бытпром» на фармацевтическом рынке не только в России, но и в других странах доказывают, что формирование единой организационной культуры на основе миссии и основных ценностей организации и следование им сотрудниками предприятия позитивно сказываются на образе предприятия в глазах общественности и формируют командный дух внутри организации.

Заключение

Транснациональные компании (корпорации), далее ТНК, становятся главной институциональной формой новой глобальной системы координат и оказывают все более существенное влияние на мировую экономику.

Основой механизма функционирования ТНК являются производственные связи (производственная кооперация) и экономические отношения, обеспечивающие слаженное взаимодействие транснациональных корпораций как единых экономических систем.

В своем большинстве ТНК представляют собой крупные фирмы олигопольного или монопольного типа с диверсифицированной интеграцией производства и сбыта продуктов и услуг на мировом рынке. Все элементы их многонациональной структуры функционируют как единый согласованный механизм в соответствии со стратегией головной компании.

К настоящему времени сложились некоторые типические организационные структуры современных ТНК, включающие дочерние компании, ассоциированные компании, зарубежные отделения. В большинстве случаев структуры ТНК строятся либо по региональному (страновому) принципу, либо по товарному (продуктному) принципу. В последнее время обозначились явные тенденции к повышению роли международных (трансграничных) слияний и поглощений в деятельности ТНК и созданию таких организационных форм, как стратегические международные альянсы. По своей социально-экономической организации большинство ТНК представляют собой группы предприятий холдингового типа. Система сетевой организации современных ТНК позволяет держать корпоративную сеть открытой для присоединения новых элементов через механизмы международных стратегических альянсов.

Аппарат управления ТНК включает три уровня: высший, средний и низовой. На высшем уровне основные руководящие функции выполняют Совет директоров, Правление, Президент, вице-президенты.

В управлении современными ТНК сочетаются принципы централизации и децентрализации, расширяется применение программно-целевого метода, при котором обеспечивается реализация интересов фирмы в целом и ее подразделений.

Успешные международные корпорации управляются руководителями нового типа - лидерами, которые являются творцами и реализаторами перемен и динамики корпоративных структур, обеспечивающих собственную долговременную жизнеспособность.

Для многих предприятий изучение и применение международного маркетинга необходимо вследствие нарастающей открытости по отношению к внешним рынкам и в целях совершенствования их отношений с этими рынками.

Для успешного выхода компании на зарубежный рынок, в первую очередь, необходимо определить цели и стратегии международного маркетинга фирмы. В сфере международного маркетинга принимается ряд важных управленческих решений, связанных со спецификой вхождения на целевые зарубежные рынки: изучение среды международного маркетинга; решение о целесообразности выхода на зарубежный рынок; решение о выборе конкретного рынка; решение о методах выхода на рынок; решение о структуре комплекса маркетинга; решение о структуре службы маркетинга.

Конкурентные преимущества международных компаний обусловлены уникальными корпоративными стратегиями, динамичными оргструктурами, в которых доминируют самообучающиеся и обучающие системы стратегического управления, инновационные структуры, крупные научно-исследовательские центры, подразделения по повышению квалификации и подготовке кадров.

ООО «Бытпром» является российской динамично развивающейся компанией на международном фармацевтическом рынке. Организация осуществляет регулярные поставки в Казахстан, Молдову, Приднестровье, Кыргызстан, Туркменистан, Узбекистан, Азербайджан, Армению, Монголию, Латвию и другие страны дальнего зарубежья.

Существующая система управления в международной компании ООО «Бытпром» достаточно эффективна с точки зрения организации бизнес-процессов, происходящих внутри компании. Однако, для того, чтобы быть успешным, мало правильно организовать работу внутри фирмы с точки зрения выполнения функционала, необходимо сформировать такую организационную культуру, которая позволяла бы сотрудникам подходить к трудовому процессу не только с формальной стороны, но и с учетом интересов внешнего окружения (поставщиков, партнеров, клиентов, общества) как в России, так и за ее пределами.

Для этого были сформулированы ценности компании ООО «Бытпром», базирующиеся на принципах ведения социально ответственного бизнеса, направленные на обеспечение устойчивого развития общества, роста его благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, они носят долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития ООО «Бытпром».

На основе корпоративных ценностей компания должна строить свою стратегию развития в соответствии с запросами общества и потребителей, главной целью которой является повышение качества жизни человека.

Пример лидерских позиций ООО «Бытпром» на фармацевтическом рынке не только в России, но и в других странах доказывает, что формирование единой организационной культуры на основе миссии и основных ценностей организации и следование им сотрудниками предприятия позитивно сказываются на образе предприятия в глазах общественности, создают новые конкурентные преимущества и формируют командный дух внутри организации, что может быть использовано российскими компаниями при выходе на международные рынки.

Список литературы

1. Авдокушин Е.А. Международные экономические отношения / Е.А Авдокушин. - М.: ЮНИТИ, - 2009. - 257 с.

2. Адамишин А.Н. Приоритетные направления внешней экономической политики России / А.Н. Адамишин // Экономика и право. - 2011. - №5. - с. 24-29

3. Александров, О.Б. Регионы во внешней политике России. Роль Северо-Запада / О.Б. Александров. - М.: МГИМО(У) МИД России. - 2010. - 189 с.

4. Арбатов А.Г. Российская национальная идея и внешняя политика: (мифы и реальности) / А.Г. Арбатов. - М.: МОНФ ИЦНиУП, 2011. - 174 с.

5. Арин О.А. Стратегические экономические перспективы России в Восточной Азии / О.А. Арин. - М.: МГИМО(У) МИД России, 2010. - 251 с.

6. Бажанов Е.П. Неизбежность многополюсного мира / Е.П. Бажанов // МЭИМО. - 2011. - №2. - с. 17 - 22

7. Барабанов О.Н. Тенденции регионализации в Европе и интересы России / О.Н. Барабанов // Мировая политика и международные отношения. - 2012. - №1. - с. 40 - 45

8. Барковский А.Н. Внешнеэкономическая политика России в глобальном экономическом пространстве / А.Н. Барковский, В.П. Оболенский // Экономическая теория. - 2011. - №1. - стр. 21 - 40

9. Бовин А.С. Ведущие тенденции развития международных экономических отношений / А.С. Бовин // Международная жизнь. - 2011. - №4-5. - с. 62 - 65

10. Верещагина Е.Л. Европейские организации межрегионального сотрудничества: влияние на процесс принятия решений в ЕС / Е.Л. Верещагина. - М. Международные отношения, 2009. - 187 с.

11. Винокуров Е.Ю. Проблемы создания общего экономического пространства / Е.Ю. Винокуров // МЭ и МО. - 2012. - №3. - с. 49-53.

12. Гершман Б.А. Неравенство доходов и экономический рост: обзор эконометрических исследований / Б.А. Гершман // Экономическая наука современной России. - 2009. - №2. - с. 104-116.

13. Годин Ю.Ф. Роль топ-менеджмента во внешней торговле для России / Ю.Ф. Годин // МЭ и МО. - 2012. - №2. - с. 47.

14. Годин Ю.Ф. Международный маркетинг: 20 лет интеграционной несовместимости российских компаний и иностранных партнеров/ Ю.Ф. Годин // МЭ и МО. - 2011. - №10. - с. 24-26.

15. Даймонд Л. Прошла ли «третья волна» демократизации? / Л. Даймонд // Полис. - 2009. - №1. - с. 38 - 42.

16. Зевин Л.З. Россия и развивающиеся страны: поиск новых путей экономического взаимодействия / Л.З. Зевин, Б.А. Хейфец // МЭ и МО. - 2011. - №12. - С. 13-23.

17. Иванов И.С. Внешняя экономическая политика компаний России в эпоху глобализации / И.С. Иванов. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2011. - 312 с.

18. Иванов И.С. Менеджмент и маркетинг в России и в мире: Статьи и выступления / И.С. Иванов. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2010. - 278 с.

19. Иванов И.С. Новая российская управленческая парадигма: двадцать лет внешней политики страны / И.С Иванов. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2011. - 345 с.

20. Казанцев Ю.И. Международные экономические отношения и внешняя политика России / Ю.И. Казанцев. - Ростов-на-Дону, 2012. - 407 с.

21. Княгинин, В.Н. Государственная политика международного регионального экономического развития в России / В.Н. Княгинин [Электронный ресурс] // Российское экспертное обозрение. - №7. - Режим доступа: http://www.rusrev.org/content/data/article/file/st32_819.pdf

22. Комкова Е.Н. Внешнеторговая политика в середине 2000-х гг. / Е.Н. Комкова // ЭФУ. - 2009. - №12. - с. 78 - 83

23. Концепция внешней политики РФ [Электронный ресурс] // Президент России. Официальный сайт. - Режим доступа: http://kremlin.ru/acts/785

24. Косолапов Н.А. Глобализация: территориально-пространственный аспект / Н.А. Косолапов // МЭИМО. - 2011. - №6. - с. 50-53

25. Котляров Н.Н. Экономическое взаимодействие переходных экономик с более развитыми странами как объект научного познания / Н.Н. Котляров // Мировое и национальное хозяйство. - 2008. - №5. - с. 35-37

26. Кудинов В.П. Международные экономические позиции России в XXI в. / В.П. Кудинов - М.: Экономика, 2008. - 198 с.

27. Кузнецова Е.Н. Международная экономическая система: игра по правилам и без / Е.Н. Кузнецова // Международная жизнь. - 2011. - №1-2. - с. 65 - 68

28. Кулматов К.Н. Актуальные проблемы российских компаний при выходе на внешние рынки / К.Н. Кулматов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 274 с.

29. Лавров С.В. Возрастание роли российских предприятий в еврорегиональном строительстве / С.В. Лавров // Внешнеэкономические связи. - 2011. - №10. - с. 45 - 48

30. Ларина Н.И. Государственное регулирование международного экономического сотрудничества: пространственная структура власти и внешнеэкономическая политика предприятий / Н.И. Ларина: автореф. д. эк. н. - Новосибирск, 2008.

31. Лебедева М.М. Мировая экономика / М.М. Лебедева. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 352 с.

32. Лукашин Е.Г. Факторы инвестиционной привлекательности России / Е.Г. Лукашин // МЭ и МО. - 2006. - №3. - с. 39-43.

33. Мартынов Б.Ф. Международные отношения и безопасность в эпоху глобализации / Б.Ф. Мартынов // Латинская Америка. - 2011. - №7. - с. 35-39

34. Международное сотрудничество [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.gov-murman.ru/cooperation/

35. Международное сотрудничество и межгосударственные экономические проблемы [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.murman.ru/ecology/comitet/report97/m_sotrud.htm

36. Международные экономические отношения: теории, конфликты, организации / Под ред. Цыганкова П.А. - М.: Альфа-М, 2011. - 288 с.

37. Международные экономические связи субъектов Российской Федерации // Внешнеэкономические связи. - 2012. - №3. - с. 45 - 49

38. Мозиас П. Формирование открытой экономики / П. Мозиас // МЭ и МО. - 2011. - №3.

39. Мухамедшин И. Россия и ВТО: возможные последствия присоединения / И. Мухамедшин /ЗАКОН. - 2009. - №4.

40. Намчак С.А. Предприятия Российской Федерации как субъект международных отношений / С.А. Намчак // МЭиМО. - 2011. - №7. - с. 89 - 95.

41. Новосельский В. Перспективы развития экономики в условиях глобализации и научно-технического прогресса / В.Е. Новосельский // Экономист. - 2011. - №10. - с. 19-21.

42. Оболенский В.П. Внешняя торговля России: темпы сверхвысокие, товарное наполнение прежнее / В.П. Оболенский // МЭ и МО. - 2011. - №1. - С. 76-87.

43. Открытость экономики, экспортная квота и размеры населения // МЭ и МО. - 2007. - №10. - с. 75-77

44. Поляков В.В. Сырьевая ориентация российского экспорта // МЭ и МО. - 2012. - №1. - с. 88-95.

45. Протопопов А.С. История международных экономических отношений и внешнеэкономической политики России / А.С. Протопопов, В.М. Козьменко, Н.С. Елманова. - М.: АСПЕКТ-ПРЕСС, 2011. - 456 с.

46. Проценко Л. Современные теории международных экономических отношений как условие формирования у населения новой картины мира / Л. Проценко // Развитие личности. - 2010. - №2. - с. 78 -82

47. Разумнова Л.Л. Россия - ВТО: интересы российских экспортеров / Л.Л. Разумнова // МЭ и МО. - 2011. - №10. - с. 17-23.

48. Раковский С.Н. Международные транснациональные корпорации в начале XXI века / С.Н. Раковский // География в школе. - 2011. - №7. - с. 33 - 35

49. Рудницкий А.Ю. Россия: интеграция в мировую экономику / А.Ю. Рудницкий. - М.: Высшая школа, 2010. - 357 с.

50. Рудницкий А.Ю. Внешняя экономическая политика современной России / А.Ю. Рудницкий. - М.: Высшая школа, 2011. - 408 с.

51. Сергунин А.А. Международная экономическая безопасность: новые подходы и концепты / А.А. Сергунин // Полис. - 2009. - №6

52. Терентьев Н. Мироустройство начала XXI века / Н. Терентьев // МЭИМО. - 2011. - №10. - с. 12 - 15

53. Толстых В.Л. Конституционно-правовые основы международной экономической деятельности субъектов Российской Федерации / В.Л. Толстых // МЭИМО. - 2011. - №12. - с. 20 - 25

54. Уткин С. Мировая экономика и международные отношения / С. Уткин // Мировое и национальное хозяйство. - 2011. - №2. - с. 49 - 58

55. Федулова Н.Г. Содружество независимых государств - 20 лет спустя / Н.Г. Федулова // МЭ и МО. - 2011. - №12. - с. 82-91.

56. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика. Россия: тенденции и перспективы - развития / Р.И. Хасбулатов. - М.: Экономика, 2010. - 299 с.

57. Хозин Г. Какими быть международным экономическим отношениям в XXI веке? / Г. Хозин // Международная жизнь. - 2012. - №2

Размещено на Allbest.ru