Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятии совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

большая часть прибыли должна реинвестироваться;

начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям". Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

разработку новейших диалоговых систем;

распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма, быстро растут, и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение". Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:

внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия". Эта цель предполагает следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие, из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

улучшение окружающей Среды, в которой живем;

присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

Настоящий этап развития процветающих в экономическом отношении стран характеризуется переходом от так называемой индустриальной экономики к "сервисной", это связано с повышением значимости сферы услуг, превращением ее в движущую силу хозяйствования. Этот процесс требует:

существенного пересмотра стратегии маркетинга;

изменения образа мышления руководителей предприятий и государственных деятелей.

В чем суть указанного процесса? Для достижения успеха нужны новый менеджмент, иные способности, организационные формы. Каковы основные отличия "сервисной и "индустриальной" экономик?

Данные отличия представлены в табличной форме (см. табл.1).

Таким образом, в "сервисной" экономике главным фактором, определяющим успех, является способность удовлетворять запросы потребителя. Этот факт приводит к ряду последствий для маркетинга. В чем их суть?

1) Спрос на услуги, а также на системы, включающие услуги и нематериальные предметы, растет даже при стагнации материального производства. Функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром (т.е. растет популярность услуг типа аренды, лизинга и т.п.).

Происходит усиление роли неосязаемых атрибутом (комфорта, внимания, доброжелательности и т.п.).

2) Ориентация на запросы клиента требует хорошего понимания системы его ценностей. Диагностика и способность идентифицировать желательные для потребителя значение для потребителей. При этом продавец становится в определенной степени консультантом.

3) Услуга клиентуре для всех служащих организации превращается во внутреннюю потребность и естественный образ действия.

4) Опыт и способности служащих становятся основным инструментом стратегии ориентации на потребителя. При этом, следует отметить тот факт, что организационная гибкость и эффективные системы мотивации являются базовым элементом этой стратегии.

Все выше сказанное вызывает необходимость проведения на фирмах организационных изменений и, в частности, внедрение сетевой структуры и сетевой культуры в целом. Такое организационное построение в виде сети позволяет и предполагает следующее:

раскрепощающее действие персонала по реализации целей;

закрепощение принципа самоорганизации в отличие от структурной жесткости;

осуществление стимулирования развития горизонтальных связей в отличие от централизованного управления;

совмещение узкой специализации с широкой компетенцией;

содействие повышению эффективности управления на основе связей предприятия с партнерами и конкурентами, когда на первый план выходят временно устанавливаемые связи (т.е. коммуникации) и контроль за проектами, а не принципы постоянства в них (связям) и функционального контроля.

Рассмотрим теперь, какие особенности в деятельности фирмы присущи "сервисной" экономике при решении маркетинговых стратегий.

1. Переход от "продажи решений" к "продаже результатов" и гарантий, т.е. выполнению конечной цели потребителя с предоставлением ему определенной гарантии. Это обуславливается следующими обстоятельствами:

необходимость дифференциации услуг для повышения конкурентоспособности;

ростом уязвимости продаваемых материально-сервисных систем из-за увеличения сложности и размеров, что требует предоставления гарантий со стороны производителя услуг;

стремлением общественности заставить предприятия "интернализировать" (т.е. сделать внутренним делом) экологические издержки, которые порождаются процессом производства и использования материальных благ и услуг. В этом случае приходится будущие издержки по утилизации использованного продукту или его переработки закладывать в продажную цену, стимулировать применения экологически чистых технологий в производстве и т.п.

Таким образом, при "продаже результата" (т.е. реализации цели "сервисной" экономики) ценообразование приобретает черты расчета размера страхового вознаграждения, когда расчеты базируются на вероятностных оценках будущих издержек, связанных с использованием продукта или услуг.

2. Прозрачность производственного процесса и продажа "открытых" систем. Это означает, что потребитель в "сервисной" экономике обращает внимание на параметры не только продукта, но и процесса его изготовления. Покупатели при этом требуют и предпочитают:

экологической чистоты производства;

этичности поведения финансовых учреждений;

ясности относительно происхождения некоторых видов сырья;

открытости систем, когда покупатель, к примеру, не будет постоянно привязан к определенному типу оборудования или программного обеспечения и сохранит полную свободу маневра и выбора. Особенно очевидна перспективность таких систем в области маркетинга компьютерных систем. Это относится и к сфере консалтинговых услуг и т.п.

3. Дерегламентация, технологический процесс и глобализация. Что означает данная особенность? Долгое время предприятия сферы услуг были защищены от конкуренции, этому способствовало монопольное положение государства в определенных областях, различные барьеры на пути включения новых производителей в эту сферу (бюрократизм, закрытость отдельных систем и т.п.), низкая степень интернационализации. Теперь ситуация изменилась под воздействием открытости, новых технологий, дерегламентации сферы услуг и общей тенденции к ее глобализации.

Примером может служить деятельность фирмы Swissair, которая в начале 90-х годов, стремясь удержать свои позиции на авиатранспортном рынке, попыталась сократить издержки переместив многие сервисные операции за рубеж. В итоге некоторые административные функции (бухгалтерия и обработка данных) оказались размещенными в Индии, технические службы в Ирландии. Следует при этом отметить, что технологический фактор играет решающую роль в секторах сферы услуг, связанных с телекоммуникациями (особенно усиление его идет в таких сферах, как гостиничное хозяйство, образование, розничная торговля).

Развитие технологий, специфических для определенных областей влияет на маркетинговую стратегию. Например, в розничной торговле меняются условия в результате налаживания системы отношений с покупателями с помощью внедрения диалога через телевизионные автоматы и т.п. Кроме того, технологические сдвиги создают основу активности; стимулирует формирование глобальных сетей и отношений партнерства; ведет к повышению мобильности рабочих мест; вызывает снижение стоимости услуг; вызывает глобализацию заключаемых сделок. В связи с этим фирмы пытаются укрепить позиции путем слияния, приобретения действующих предприятий, развития новых форм кооперации.

Особенностью развития предприятий Японии в отличие от Западной Европы в силу специфических условий социальной, культурной, государственной специфики является ориентация их на так называемую стратегию смешанного маркетинга. Ориентация эта обусловлена, прежде всего, такими факторами, как:

сотрудничеством между промышленностью и правительством;

промышленной атмосферой;

выпуском товаров, ориентированных на мировой рынок.

Рассмотрим теперь особенности воздействия указанных факторов на формирование стратегий и организацию маркетинга.

Первый фактор - сотрудничество между промышленностью и правительством означает, что в их деятельности проявляется тесная связь и взаимные интересы. Задачи и интересы японских фирм направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это стало следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, чтобы Япония могла конкурировать с Западом. При этом правительство Японии разрешило импортировать новые технологии, особенно те, которые должны сыграть стратегическую роль в будущем развитии японской промышленности. К ним относятся две группы:

стратегически важные отрасли (самолетостроение, сооружение, взрывчатые вещества, ядерная энергетика, космос, вычислительная техника);

просто важные отрасли (компьютеры новых поколений, лазерная и связанная с ней техника, новые материалы, металлокерамика, безртутный электролиз соленой воды, подводная добыча нефти, искусственная кожа).

Все эти отрасли поддерживаются государством с позиции возможностей импорта продукции и технологий. Что касается второго фактора - промышленной атмосферы - то в ней доминирует конкуренция в духе сотрудничества, т.е. она (атмосфера) имеет в данном случае двоякий характер.

Во-первых, японские компании в отдельных секторах промышленности, ведут непримиримую конкурентную борьбу друг с другом, причем порой она носит жесткий характер по принципу: если компания может выжить на внутреннем рынке, то их рост и выживание на зарубежных рынках пройдут легко.

Во-вторых, между компаниями имеет место и сотрудничество. Это проявляется, когда промышленность в целом пытается разрешить свои проблемы и ведет переговоры с правительство, чутко реагируя на колебания спроса и действия антитрестовских законов. Например, ассоциация японской фармацевтической промышленности (объединяет 78 компаний) приняла к исполнению распоряжение властей о прекращении политики поддержки минимального уровня цен на лекарства, продаваемые больницам и врачам. Стратегия определения цен была сочтена как несправедливая деловая практика наносящая ущерб общественному благосостояния и т.д.

Третий фактор - производство товаров, ориентированных на мировой рынок. Он предполагает то, что японский имидж зарубежных технологий на ранних этапах жизненного цикла товара может обернуться чрезвычайно выгодным при последующем экспорте товара. Особенность многих японских фирм заключается в том, что они в случае импорта технологии начинают производство товаров только с целью экспорта, не продавая их у себя в стране. При этом они изучают зарубежный опыт, и такой подход позволяет выпускать конкурентоспособный товар новой марки, как для внутреннего, так и для внешнего рынка.

С учетом рассмотренных факторов формируются и разрабатываются японские концепции маркетинга. Так как в основе воздействия факторов на концепции маркетинга лежит своеобразное проявление экономической культуры, рассмотрим особенности соответствующих концепций с позиции данного аспекта (экономической культуры).

В японском варианте экономической культуры, ориентированной на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное, как учет желаний потребителя, общность ощущений с потребителем и удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

В американском же варианте акцент делается на стратегическом аспекте, т.е. определении потребности покупателя для достижения организационных целей. Иными словами, японский вариант рассматривает вкусы и желания покупателя как врожденные черты, которые надо удовлетворить без рассуждений. Или иначе: в американском маркетинге основная задача - уговоры и убеждения потенциального покупателя, японский же маркетинг служит покупателю через товары и сервис. (Японский лозунг "пусть за себя говорят товары и услуги", американский "Пусть говорят продавцы").

Вместе с тем, представленные выше обстоятельства не свидетельствуют о таком факте, как защищенность потребителя. (Имеют место случаи, когда ущемляются интересы потребителей в результате неправильных действий какой-нибудь компании).

То есть, в отличие от Запада, Японии свойственно: хорошо развитая система маркетинга в отношении изучения спроса потребителя (его потребности воспринимаются и удовлетворяются через высококачественные товары и услуги); Япония нуждается в отличие от Запада в усовершенствовании защиты потребителя через законодательную базу.

Значительные особенности в японских компаниях несут в себе функции маркетинга и статус подразделений маркетинга. Они отличаются в зависимости от профиля деятельности компании и отрасли промышленности.

Так, например, в технологических и инженерных компаниях в промышленности, главную роль играет производственный и инженерный отделы. Здесь роль маркетинга менее значительна. В то же время, в промышленных компаниях, чьи товары в известной степени стандартизированы (и, следовательно, конкурируют), подразделения маркетинга столь же, если не сказать большего, важны, как и другие функциональные подразделения. Это такие отрасли, как: текстильная, пищевая, химическая, сталелитейная и др.

В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства. В японских фирмах за последние годы выявились два направления организационного развития отделов: с четко разграниченной и интегрированной стратегией маркетинга.

Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют большое значение для их руководителей. Так, в частности, руководитель, на которого возложены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение в верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Руководитель, осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнении той же аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служить преградой на повышение по службе. В этом одна из причин того, что руководители иногда не проявляют рвения в выполнении аппаратных обязанностей.

Второй тип структуры, соответствующий интегрированной стратегии маркетинга, представляет процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

Например, подотделы, выполняющие функциональный функции с их ростом могут оказаться не управляемыми и влиться в другие подразделения (подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо).

Любая организация (фирма, компания и т.п.), являясь частью одной или более целенаправленных систем, сама представляет собой целенаправленную систему, части которой - люди, имеют собственные цели. Очевидно, что качество функционирования, эффективность организации зависит от характера влияния на нее людей - ее элементов и систем, частью которых она является. Следовательно, в управлении организацией можно выделить ряд относительно независимых уровней ответственности за достижение целей управляемой системы (организации); целей людей, являющихся элементами этой системы, членами организации, целей мегасистемы, в которую входит организация.