Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения (возраст персонала, планирование деятельности подразделения и др.).

В ООО "СвитовитСтрой" используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия. Прием и отбор персонала на работу в ООО "СвитовитСтрой" идет на основании рекомендаций сотрудников отделов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Методы внутреннего набора в ООО "СвитовитСтрой" заключаются в том, что на основании анализа руководители подразделений подают менеджеру по персоналу заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка новых специалистов непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

В 2011 г. прошло обучение 6 человек, в том числе 5 рабочих. По рабочим специальностям 6 человека прошли профессиональную подготовку, из них 3 чел. подготовлено (обучено) специальности, 3 человека получили смежную специальность. В рамках проведения мероприятий по внедрению системы менеджмента качества предприятие обучило 2 специалистов, которые имеют соответствующие сертификаты экспертов - аудиторов системы менеджмента качества.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве и в строительстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь № 14/25/29/56 от 28 февраля 2007 года. Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы. Мероприятиями развития предприятия на 2012-2013 гг. предусмотрена дальнейшая работа по оптимизации численности вспомогательных рабочих, а так же оптимизация структуры аппарата управления организации.

Одним из важных моментов в работе кадровой службы является создание системы мотивации персонала предприятия. Между тем, именно система мотивации является на сегодня наиболее сложным моментом в работе кадровой службы, поскольку в непосредственном управлении системой мотивации менеджер по кадрам не участвует.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает нанимателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО "СвитовитСтрой" отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

высокая степень регламентации системы стимулирования;

периодический мониторинг регионального рынка труда;

периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО "СвитовитСтрой" по данным критериям позволяет получить следующие выводы (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Из данных таблицы 2.11 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

оптимизация структуры прямого материального стимулирования / заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

3. Предложения по совершенствованию трудового законодательства и методического обеспечения работы кадровых служб в Республике Беларусь