Теория организации

Царством случайности называют основоположники теории синергизма И. Р. Пригожин и И. Стенгерс состояние неустойчивости системы в точках бифуркации - точках, где система теряет устойчивость, и происходит ветвление эволюционного пути. Вблизи точек бифуркации в системах наблюдаются значительные флуктуации. Такие системы как бы колеблются перед выбором одного или нескольких путей эволюции. Небольшая флуктуация может послужить началом эволюции в совершенно новом направлении. Современные эволюционные взгляды исходят из признания сильнейшей неравновесности в развитии материального мира.

Третья важнейшая характеристика синергетической парадигмы связана с нелинейностью. Нелинейность в математическом смысле означает наличие более одного решения при одинаковых условиях. Физический смысл нелинейности в том, что имеется множество путей эволюции системы, выбор эволюционного пути выглядит спонтанным. Случайность в общем виде рассматривается как отсутствие закономерности или же как нечто ей противоположное. Бифуркационная модель демонстрирует, что на уровне результата нет непосредственных равновеликих, равнозначимых причин, его обуславливающих. В бифуркационной модели случайность выступает как следствие весьма сложного, запутанного, опосредованного многими факторами действия множества причин.

Идея случайности существенно опирается на то, что причины не всегда могут быть разумно соотнесены со своими следствиями, что во взаимосвязях в материальном мире существует своего рода иррациональные, несоизмеримые элементы, однако это не означает, что случай беспричинен. В точках бифуркации случайность становится ответственной за перемены глобальных

Состояние принципиальной неустойчивости это состояние вблизи точки бифуркации. Выбор пути развития после прохождения точки бифуркации осуществляет сама система, и управлять этим невозможно.

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы, применительно к теории организации. Организация является системой и ей присуща самоорганизация. Под самоорганизацией подразумевается реагирование системы на изменения во внешней среде. Внешняя среда организации включает в себя ближайшее окружение и среду опосредованного воздействия (макросреду). Изменяющаяся внешняя среда воздействует на организацию (систему). Внутри организации начинаются процессы реагирования на внешнее воздействие (самоорганизация). Воздействие внешней среды носит точечный характер (например, воздействие оказывается на глаз человека или на руководителя организации). Но реакция организации носит системный характер. Вся организация перестраивает свою деятельность, чтобы приспособиться к внешнему воздействию. Руководитель организации может и должен возглавлять процесс этой перестройки. В процессе изменения состояния организации участвуют и рядовые сотрудники организации. Но и деятельность руководителей можно рассматривать как частный случай самоорганизации. В отличие от рядовых сотрудников, которые должны позаботиться об изменениях, соответствующих их индивидуальным и групповым интересам, руководители должны позаботиться об общеорганизационных и общественных интересах. Но и в этом случае руководители следуют индивидуальному интересу. Только их индивидуальный интерес совпадает с общеорганизационным и общественным.

Стихийная внутриорганизационная изменчивость и есть самоорганизация. Характер самоорганизации может быть различным. Может возникнуть высокая степень взаимодействия членов организации (положительный синергетический эффект). Но результат взаимодействия может быть иным. Низкий уровень положительного синергетического эффекта, отрицательный синергетический эффект.

Изменчивость носит постоянный характер. Но есть изменения и изменения. Изменения количественные и изменения качественные. Количественные изменения происходят при сохранении определённости системы (её качества). Но при достижении «меры» количественные изменения ведут к изменению качественного состояния системы. Момент перехода в новое качественное состояние может быть названо состоянием кризиса или состоянием бифуркации. И кризис и бифуркация предполагают реальную возможность нескольких вариантов развития системы. В период кризиса системы (бифуркации) интенсифицируются изменения (колебания, флуктации). Флуктации происходят постоянно. Но скорость изменений системы накануне перехода в новое качество становится максимально высокой в сравнении с обычной. У больного человека повышается температура, ускоряется обмен веществ. В Советском Союзе конца девяностых годов усилилась социальная активность населения (митинги, акты неповиновения, насильственные действия).

Знание синергетических процессов поможет руководителю организации внести изменения в свой набор правил.

Необходимо осознавать, что управление организацией не сводится только к усилиям руководителя.

Самоорганизация носит стихийный характер, но руководитель может и должен изучать процессы самоорганизации.

Необходимо изучать процессы, происходящие во внешней среде.

Не следует рассматривать неудачи организации лишь как следствие неудачных действий руководителя.

Необходимо развивать способность к интуитивным действиям.

Следует проверять интуитивно сформированные решения рациональным образом.

Необходимо отслеживать - на какой фазе жизненного цикла находится организация.

Особенно внимательным необходимо быть в период кризиса организации. В это время необходимо изменить характер действий. Ни в коем случае нельзя использовать опыт деятельности, сформировавшийся в обычных условиях.

Вопросы и задания по теме

Что имеется в виду под синергией?

Каковы основные свойства открытой системы?

Что имеется в виду под «флуктацией» и «точкой бифуркации»?

Что имеется в виду по синергетическим эффектом?

Тема 7. Объективные проблемы, снижающие уровень управления в организации

Согласованность действий членов организации (т.е. управляемость) не может быть абсолютной и постоянной. Управляемость в организации всегда либо выше, либо ниже той, что существует в аналогичных организациях или была в той же организации в прошлом. Несомненно, что снижение уровня управляемости ведет к падению эффективности деятельности организации и к снижению ее конкурентных возможностей.

Снижение управляемости вызывается различными причинами. Мы с вами остановимся на двух группах таких причин (или проблем): объективных и субъективных.

Под объективными проблемами, снижающими уровень управления в организации, имеются в виду такого рода проблемы (процессы, явления), которые возникают в силу стихийного стечения обстоятельств. Объективные проблемы не могут быть преодолены полностью и всегда существуют в организации. Организации отличаются друг от друга только уровнем развитости объективных проблем. Перечислим некоторые из такого рода проблем:

Проблема сложности и изменчивости объекта управления.

Уровень управления в организации снижаются в силу следующих обстоятельств:

а) объект управления в сравнении с субъектом управления имеет большее число элементов и большее количество связей. Субъект управления не в состоянии должным образом контролировать объект управления. Оптимальным является такой состав объекта управления, когда число элементов объекта управления равно семи плюс-минус два;

б) объект управления постоянно изменяется. А соответственно субъект управления будет постоянно запаздывать в своём понимании состояния объекта управления.

в) изменения объекта управления в подавляющем большинстве случаев скрыты от субъекта управления. Требуется время и иные ресурсы для того, чтобы получить знания об объекте управления. Иногда такое знание вообще отсутствует.

В конечном итоге, все перечисленное означает, что субъект управления обречен, не успевать за изменениями объекта управления. Осуществлять неадекватные действия. Достигать нежеланного результата.

Проблема противоречия между формальной и реальной организацией.

Под «формальной организацией» имеется в виду система элементов и связей, которые осознанно создаются и используются руководством для того, чтобы обеспечить достижение наиболее значимых целей. Примером этого могут быть структурные подразделения, формы связей между ними, функциональные обязанности работников и групп работников и т.п.

Под «реальной организацией» подразумевается система неформальных отношений в организации. В эту систему неформальных отношений включаются:

а) группы сотрудников, сформировавшиеся на основе симпатии друг к другу;

б) определенные формы взаимоотношений между группами;

в) нормы и правила, которые регулируют взаимоотношения внутри групп и между группами;

г) цели и интересы, которые преследуют группы.

Формальная структура организации не обладает способностью к самопроизвольным изменениям. Перемены в формальной организации происходят только в том случае, если этого захотят руководители. «Реальная» организация способна к самоорганизации. Она претерпевает изменения в соответствии с переменами во внешней среде. Рано или поздно проявляется противоречие между реальной и формальной организацией. Вполне вероятно, что цели и интересы работников организации на формальном уровне перестанут совпадать с целями, которые ставит руководство. Усилия руководства будут вызывать противодействие со стороны рядовых работников организации. (Примером этому могут служить события, происходившие в Советском Союзе в конце восьмидесятых годов. Формальная структура управления обществом опиралась на КПСС. В данный промежуток времени произошло падение авторитета партийных органов. Попытки управлять прежним образом наталкивались на открытое либо скрытое сопротивление. В итоге уровень управляемости в стране упал до максимально низкого значения).

Проблема множественности ролей субъекта управления.

Руководитель организации «играет» одновременно несколько ролей. Он является руководителем данной структуры, членом коллектива, членом семьи, гражданином общества, членом определенной общественной организации и т.п. Как руководитель он обязан обеспечить достижение наиболее значимых общеорганизационных целей. Как члену коллектива ему необходимо поддерживать хорошие отношения с другими работниками организации. Он также обязан заботиться об удовлетворении потребностей членов своей семьи. Как гражданин общества руководитель обязан способствовать разрешению проблем города, региона, страны. При принятии и реализации управленческого решения часто возникают противоречия между ролями. Представим, что определённое предприятие химической отрасли производит продукцию, пользующуюся значительным спросом. Но это же предприятие осуществляет выбросы в воду и воздух вредных, опасных для здоровья населения веществ. Руководитель такой организации будет стоять перед выбором: принимать решение в интересах своей организации или в интересах жителей того региона, где расположено предприятие.

В случае противоречия ролей руководитель либо затягивает процесс принятия решения, либо может принять ошибочное решение.

Проблема информационной обеспеченности решений.

В основе управленческой деятельности лежит информация. Разное состояние информационной обеспеченности влечет за собою снижение уровня управляемости.

Уровень управляемости снижается, если информации слишком много. В этом случае приходится тратить время на изучение чрезмерного количества информации, перепроверять ее, отсеивать недостоверную. Это ведет к тому, что отодвигается момент принятия решения.

Уровень управляемости в организации падает и в случае, если информации меньше, чем необходимо. В такой ситуации часто принимают авантюрные, непродуманные решения. И чаще всего это заканчивается неудачей. Либо субъект управления начинает дожидаться более полной информации. И тогда происходит затягивание процесса принятия решения.

Уровень управления снижается вследствие того, что информация устаревает.

Управляемость падает и по причине искажения информации. Искажения информации может быть вызваны объективными причинами (например, сбои в системе сбора, хранения, передачи информации) или субъективными причинами (сопротивление персонала организации действиям руководства).

Проблема сложности процесса реализации решения.

Рассмотрим два проявления этой проблемы:

А). Высший руководитель принимает устное решение. Оно передается исполнителю через определенные иерархические ступени. При передаче решения от одного человека к другому решение деформируется. Причиной этого является субъективность восприятия распоряжения. По мере прохождения ступеней иерархии деформации накапливаются. Вполне вероятно, что после реализации решения результат будет значительно отличается от того, что задумал высший руководитель.

Б). Деятельность исполнителя происходит не в изолированной среде. На процесс реализации решения оказывают влияние множество внешних обстоятельств: самочувствие работника, взаимоотношения с коллегами, семейные обстоятельства, возраст, время суток и т.п. Все это также приводит к тому, что результат расходится с распоряжением.

Вопросы и задания по теме:

1. Что имеется в виду под объективными проблемами, снижающими уровень управляемости в организации?

2. Что имеется в виду под субъективными проблемами, снижающими уровень управляемости в организации?

3. В чём сущность и содержание проблемы сложности и изменчивости объекта управления? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

4. В чём сущность и содержание проблемы противоречия между реальной и формальной организацией? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

5. В чём сущность и содержание проблемы множественности ролей руководителя? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

6. В чём сущность и содержание проблемы информационного обеспечения решения? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

7. В чём сущность и содержание проблемы сложности процесса реализации решения? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эту проблему.

8.С помощью каких мер можно снизить уровень названных объективных проблем?

9. Как проявляются названные проблемы в известной вам организации?

10. Как проявляются названные объективные проблемы в нашем учебном процессе?

Тема 8. Субъективные проблемы, снижающие уровень управления в организации («болезни» организации)

Субъективные проблемы являются следствием действий либо бездействия конкретных руководителей. Проблемы такого рода можно выявить и полностью преодолеть. Также можно предпринять меры по недопущению подобных проблем. Те проблемы, которые мы перечислим ниже, являются широко распространенными. Но в то же время они не всегда очевидны для работников организации.

Проблема «маятникового» характера решений, принимаемых в организации.

Что представляет собою эта проблема? Руководство организации принимает недостаточно продуманное решение. Это обнаруживается после того, как решение начинает реализовываться. Показатели деятельности организации ухудшаются. Чтобы не допустить дальнейшего негативного развития событий, неудачное решение отменяется. Таким образом, маятник решений качнутся сначала в одну, а затем в обратную сторону. Если такая последовательность действий является эпизодической, редкой, то нельзя говорить о том, что для организации характерна названная болезнь. Такого рода «качание маятника решений» приводит к бесполезному растрачиванию ресурсов организации.

Проблема «разрастания организационных структур».

Необходимо отметить, что эта проблема может быть названа объективно-субъективной. В чем ее суть? Всякая организация в процессе развития сталкивается с проблемами. Иногда эти проблемы очень серьезны. Возможны два основных варианта реагирования на важные проблемы. Можно попытаться решить их, опираясь на имеющийся у организации потенциал. Но возможен и другой вариант действий: изменить, увеличить свой потенциал. Например, создать новое организационное подразделение, которое будет ответственно за разрешения новой, важной проблемы. Возникшее организационное подразделение стремится к самосохранению. Работники этих подразделений стараются сделать все, чтобы продемонстрировать необходимость сохранения своего отдела, группы и т.п. даже после того, как острота проблемы снизилась. Через определенное время новая важная проблема порождает новое организационное подразделение. Организация как бы «разбухает». Увеличение числа работников не сопровождается соответствующим ростом эффективности. Организация утяжеляется, становится все менее конкурентоспособной. Данная болезнь характерна для организаций, обладающих относительным избытком финансовых и иных ресурсов.

Проблема «навязывания организационного порядка сверху».

Вспомним, что организационный порядок требует совершенствования, замены отживших элементов. Но эта замена может быть проведена различным образом.

1 вариант - «органический»

2 вариант - «неорганический» или вариант «навязывания оргпорядка сверху».

«Органический» вариант предполагает, что руководство изучает процессы, происходящие в организации. Оно обнаруживает изъяны в организационном порядке. Руководство также обнаруживает, возникшие стихийным образом, новые формы взаимоотношений, которые способствуют развитию организации. Новые группы, связи формализуются, приобретают официальный статус. Такой вариант изменения оргпорядка не вызывает возражений у коллектива и воспринимается как естественный.

Очень распространенным является второй вариант изменений - «навязывание организационного порядка сверху». Источником перемен в данном случае могут быть советы консультанта, размышления самого руководителя, образцовый оргпорядок другой организации. Опираясь на имеющиеся ресурсы, высший руководитель стремится внедрить более совершенный, по его мнению, оргпорядок. Но его усилия встречает сопротивление только потому, что предлагаемые изменения неорганичны для данной организации. При должной настойчивости руководство может добиться укоренения нового организационного порядка. Существует высокая вероятность того, что новый оргпорядок будет разрушен, если позиции руководства будут ослаблены либо произойдёт смена руководства.

Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).

Об этой проблеме нельзя судить по её названию. Существо этой «болезни» в следующем. Руководство организации стремиться, прежде всего, обеспечить достижение общеорганизационных целей. В процессе деятельности руководители могут частично ущемлять интересы отдельных работников. При этом не происходит нарушения каких - либо норм и правил. У персонала организации постепенно накапливается недовольство по отношению к руководителям. Это недовольство может привести к обострению отношений в коллективе, к конфликту. Преодоление конфликта потребует дополнительных ресурсов. Проблема стагнации.

Под стагнацией, в данном случае, имеется в виду утрата руководством организации способности проводить внутрифирменные изменения в соответствии с изменениями во внешней среде.

Причинами стагнации могут быть:

возраст руководителя;

отсутствие должного уровня стимулирования деятельности руководителей;

несоответствующий уровень образования руководителей;

отсутствие полной информации;

отсутствие конкуренции среди руководства и т.д.

Вопросы и задания по теме

1. Что имеется в виду под « болезнями « организации?

2. В чём сущность и содержание проблемы разрастания организационных структур? Приведите примеры, иллюстрирующие данную проблему.

3. В чём сущность и содержание проблемы «злоупотребления властью»? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эту проблему.

4. В чём сущность и содержание проблемы « маятникового характера принимаемых в организации решений»? Приведите реальные примеры из любой сферы жизни общества, иллюстрирующие данную проблему.

5. В чём сущность и содержание проблемы стагнации? Каковы главные причины стагнации? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие данную проблему.

6. В чём сущность и содержание проблемы «навязывания организационного порядка сверху»? Приведите примеры из любой сферы жизни общества, иллюстрирующие названную проблему.

7. Каким образом можно обеспечить повышение уровня управляемости в организации?

Тема 9. Конфликты в организации

Конфликты являются одним из факторов, снижающих уровень управляемости в организации. Под конфликтами имеется в виду состязание между отдельными лицами либо группами работников организации за определённые ценности. В качестве таких ценностей могут выступать власть, влияние, финансовые средства, материально- технические ресурсы. Конфликты могут сыграть конструктивную роль в судьбе организации. Но чаще всего в период функционирования конфликта происходит неэффективное расходование времени, сил, энергии работников организации на противостояние.

Существуют различные виды конфликтов:

Горизонтальные и вертикальные.

Локальные и общеорганизационные.

Деструктивные и конструктивные.

Мирные и непримиримые. Под мирными подразумеваются такие конфликты, когда соперничающие стороны способны на компромиссы.

Конфликты также делятся на позиционные и межличностные. Под позиционными конфликтами имеются в виду такого рода столкновения, которые «запрограммированы» руководством организации. Участники конфликта соперничают только в рамках функциональных обязанностей. Но соперничество не выходит за определённые рамки, не распространяются на межличностные отношения.

Конфликты «слепые» и рациональные. Участники «слепого» конфликта утрачивают понимание исходных причин конфликта. Главным для них становится полное уничтожение соперника. Участники такого конфликта не могут его остановить даже в том случае, когда видят, что продолжение конфликта наносит им значительный ущерб. Рациональным называют такой конфликт, участники которого осуществляют свои действия осознанным образом, трезво оценивая свои шансы на успех.

Существует три основных варианта завершения конфликта:

1 . Односторонний. Конфликт завершается «победой» одной из конфликтующих сторон и «поражением» другой.

2 . Компромиссный. В данном случае обе конфликтующие стороны частично реализуют свои интересы, а определённая часть их интересов не реализуется.

3 . Интегративный. В этом случае осуществляется та программа разрешения конфликта, которая предлагается «третьей» стороной. Но обе конфликтующие стороны согласны с этой программой и рассматривают её, как соответствующую их интересам.

Существуют разные варианты разрешения (преодоления) конфликтов. Остановимся на некоторых из них:

Вариант « перевода конфликта на межличностный уровень».

Предполагается, что конфликт носит вертикальный характер. В нём задействованы значительные часть работников организации. Для того чтобы продвинуться к разрешению конфликта, необходимо выделить определённое число людей, которые будут участвовать в переговорах. В таком случае существует большая вероятность достижения взаимопонимания и прекращения конфликта. Консультант, участвующий в деятельности по преодолению конфликта, рекомендует участникам переговоров оценить собственные интересы и цели, цели и интересы противоположной стороны, цели и интересы всей организации. После того, как будет разработан компромиссный вариант преодоления конфликта, существует угроза, что этот вариант будет отвергнут основной массой участников конфликта. Эта часть участников конфликта чаще всего оценивает компромиссный вариант, как чрезмерную уступку противникам.

Вариант преодоления конфликта с помощью изучения общественного мнения.

На начальной фазе используется либо метод беседы, либо анкетирование. Выявляется мнение тех лиц, которые вовлечены в конфликт. Должны быть получены оценки последствий конфликта для отдельных лиц, групп, всей организации в целом, о желательности (или нежелательности) прекращения конфликта, о способах прекращения противостояния. На основе выявленных настроений разрабатывается программа действий.

«Административный» вариант.

Используется в том случае, когда конфликт носит вертикальный характер. Подобный вариант может использоваться в ситуации забастовки на предприятии. По рекомендации консультанта можно ввести в состав официального руководства представителей «забастовщиков». В этом случае забастовка будет приостановлена. И появится возможность путём совместных усилий разработать такой вариант соглашения, которое будет устраивать и руководство, и коллектив.

Метод «рационализации» конфликта.

Данный вариант действий возможен только в организациях с высоким уровнем дисциплины. Этот метод предполагает следующую последовательность действий. Консультант предлагает конфликтующим группировкам сформулировать свою позицию, претензии к противоположной стороне. Создается так называемый «третейский суд». В него должны войти лица, не вовлечённые в конфликт и обладающие значительным авторитетом. Стороны, вовлечённые в конфликт, излагают свои позиции. «Третейский суд» рассматривает претензии сторон и выносит решение, исходя из интересов всей организации. Это решение исполняется обеими конфликтующими группами.

Метод использования « периферии» конфликта.

Состав конфликтующих групп может быть представлен следующим образом. Существует группа лиц, которые являются “ лидерами “ конфликтующей группировки. К лидерам примыкает определённое число активных последователей лидеров. Большую часть конфликтующей группировки составляют лица, которых можно обозначить как «периферию». Эти лица не занимают агрессивную позицию, и они в большей степени склонны к компромиссам. Консультант может вовлечь в состав участников переговоров именно представителей периферии конфликта. И в этом случае повышается вероятность прекращения конфликта.

Вопросы и задания по теме

1. Дайте определение понятия « конфликт». Каковы основные причины конфликтов?

2 Перечислите основные варианты завершения конфликтов. Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эти варианты действий.

3 Какие разновидности конфликтов вам известны? Приведите примеры, иллюстрирующие каждую из разновидностей конфликтов?

4. Какие из перечисленных разновидностей конфликтов характерны для вашей (известной вам) организации?

5 Какие методы преодоления конфликтов вам известны?

Тема 10. Управленческое консультирование в организации

В определённых ситуациях руководство организации обращается к услугам консультантов по управлению. Чаще всего это бывает в тех случаях, когда руководство организации не может справиться с проблемами, возникшими в организации. Также обращаются к консультантам:

- для того чтобы предотвратить возникновение серьёзных проблем в будущем.

- с целью обучения персонала организации - клиента приёмам и методам действий, которыми владеет консультант;

- для того чтобы убедиться в правильности подготовленного либо уже принятого решения.

Существуют разные виды управленческого консультирования: внутреннее и внешнее, профессиональное и непрофессиональное. Под внутренним управленческим консультированием имеется в виду оказание консультативных услуг со стороны работников своему руководству. Соответственно под внешним управленческим консультированием имеется в виду оказание помощи руководителям организации со стороны отдельных консультантов либо консультативных фирм, которые находятся вне организации - клиента. Профессиональное управленческое консультирование отличается от непрофессионального тем, что для тех лиц, которые занимаются этим видом деятельности, данная деятельность является основным источником средств существования. У непрофессиональных консультантов есть иное занятие, которое для них является «базовым».

Консультант по вопросам управления должен соблюдать ряд условий, для того, чтобы его деятельность была длительной и эффективной. Все эти условия связаны с независимостью консультанта.

Консультант должен стремиться быть административно независимым. То есть руководство организации - клиента не должно иметь возможности давать консультанту прямые указания по существу его деятельности. Консультант должен обеспечить для себя финансовую независимость. Не должно существовать возможности повлиять на результаты его исследования и характер его рекомендаций со стороны лиц или групп через посредство подкупа. Консультант должен обладать способностью проводить исследование, давать объективные рекомендации, несмотря на симпатии либо антипатии по отношению к персоналу организации - клиента. Консультант должен быть политически независим.

Деятельность консультанта в организации представляет собою процесс, включающий в себя несколько фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. В преобладающей части работа консультанта по вопросам управления представляет собою исследовательскую деятельность.

Вопросы и задания по теме

1. Что имеется в виду под управленческим консультированием?

2. В каких ситуациях чаще всего обращаются к услугам консультанта?

3. В чём отличие внутреннего и внешнего управленческого консультирования?

4. Перечислите основные достоинства и недостатки внутренней разновидности управленческого консультирования?

5. Что имеется в виду под профессиональным и непрофессиональным управленческим консультированием?

6. Какие условия должен соблюдать консультант для того, чтобы обеспечить длительную и успешную карьеру?

7. В чём особенность каждой из фаз процесса управленческого консультирования?

Тема 11. Сопротивление изменениям в организации

Чаще всего изменения, которые проводятся в организации, затрагивают интересы персонала организации. Определённая часть персонала может поддержать руководство организации и оказывать помощь при осуществлении перемен в организации. Но такая реакция персонала является достаточно редкой. Гораздо чаще персонал сопротивляется изменениям. Причины сопротивления могут быть самыми разными. И. Ансофф в книге «Стратегическое управление" говорит о том, что существует несколько видов сопротивления: индивидуальное, групповое, системное. Причины индивидуального и группового сопротивления схожи. Люди чаще всего сопротивляются, если видят в переменах угрозу их сегодняшнему либо будущему положению.

В основе их опасений может быть либо достоверная информация , либо предположения . люди чаще всего опасаются :

- потерять работу в результате изменений в организации;

- понести потери в уровне оплаты труда;

- утерять определённую часть власти и влияния и тому подобное.

Индивидуальное и групповое сопротивление носит осознанный характер и отличается от системного сопротивления. Ансофф считает основной причиной системного сопротивления некомпетентность персонала организации. Некомпетентность же естественна и неизбежна, потому что желаемое (как результат изменений) ещё неизвестно. Люди плохо знают, что нужно делать, действуют неуверенно, совершают ошибки в период изменений. Но в конечном итоге процесс перехода в новое состояние тормозится. А это главное последствие сопротивления.

Руководство организации может различным образом реагировать на сопротивление. Можно разработать программу мероприятий по преодолению сопротивления, а затем реализовывать её. Но возможно и отказаться от проведения изменений. Существуют варианты развития событий, когда сопротивление уменьшается либо полностью исчезает без значительных усилий со стороны руководства и консультанта. Такие варианты развития событий обозначаются как проявления « позитивной» и « негативной» преданности персонала организации . Возможно добиться уменьшения сопротивления через посредство так называемой «традиционной» методики реагирования на сопротивление. Подобная методика имеет незначительную эффективность, но требует значительного расходования энергии, ресурсов со стороны руководства.

Вопросы и задания по теме

1. Дайте определение понятию сопротивление.

2. В чём отличительные особенности индивидуального, группового, системного сопротивления?

3. Перечислите чаще всего встречающиеся причины сопротивления персонала организации?

4. Что имеется в виду под « позитивной « и « негативной « преданностью персонала организации и как эти явления влияют на сопротивление?

5. Что имеется в виду под « традиционным « вариантом реагирования на сопротивление со стороны руководства организации?

6. С помощью каких мер возможно преодолеть или уменьшить уровень сопротивления в организации?

конфликт организация управление

Тема 12. Стратегическое управление в организации

Под стратегическим управлением подразумевается деятельность по обеспечению решения будущих проблем организации. Существуют разные определения понятия «стратегия» применительно к экономической сфере жизни общества. Вот некоторые из них.

Стратегия- это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. (Менеджмент организации.- М., 1996)

Стратегия- это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. (Ансофф И. Стратегическое управление.- М., 1989).

Стратегия- это вид деятельности по адаптации субъекта к будущему пространству и времени.

Стратегия- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. (Попов С.А. Стратегическое управление.- М., 2000).

Но какой бы не была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же. Стратегическому виду деятельности свойственны ряд стандартных признаков.

1.Стратегическому виду деятельности (в отличие от тактической деятельности) свойственно ориентированность на преодоление будущих проблем, решение будущих задач. Стратегическая деятельность осуществляется здесь и сейчас (и в этом сходство с тактикой). Но о последствиях стратегических действий мы узнаем по прошествии определённого времени (о последствиях тактических действий мы узнаём почти сразу). И эти сегодняшние действия либо помогут нам в будущем (удачная стратегия), либо подкосят нас (стратегия оказалась неудачной).

2. Стратегический вид деятельности дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью). Дорогая цена стратегической деятельности проявляется по разному. Если в организации используется формализованная разновидность стратегической деятельности, то необходимы большие расходы на разработку стратегической программы. Сюда включаются расходы на сбор информации. Необходим высокий уровень оплаты труда тех, кто осуществляет сбор сведений. Не меньшие расходы необходимы при анализе информации. Ведь полученные сведения необходимо «раскрыть». А «раскрыть» информацию можно по разному. Экономия на оплате труда сотрудников аналитической службы приведёт к некачественному плану деятельности. Так же высоко необходимо оценивать труд тех людей, которые будут разрабатывать стратегические предложения для организации. После того, как подготовлена стратегическая программа, необходимо создать благоприятные условия для реализации стратегии. То есть необходимо провести изменения внутри организации, а может быть и во внешней среде.

Если же в организации используется неформализованная разновидность стратегической деятельности, то возможно не тратить средства на сбор, анализ информации, создание условий для реализации плана. Но в этом случае возрастает риск потерь на фазе реализации стратегических решений. Импровизированные, недостаточно обоснованные решения могут войти в противоречие с жизненными обстоятельствами. Кроме того «высокая цена» неформализованной разновидности стратегической деятельности состоит в том, что возникает колоссальная нагрузка на высшего руководителя организации. Происходит интенсивное «расходование» человеческого потенциала высшего руководителя.

3. Стратегический вид деятельности имеет долгосрочные и масштабные последствия. Примером тому является приватизация начала девяностых годов, ликвидация системы государственного планирования экономикой.

4. Данный вид деятельности является сферой ответственности высшего руководства организации. Попытки высших руководителей переложить свои стратегические обязанности на подчинённых («делегирование полномочий») заканчивается плохо для организации. В подготовке стратегических решений может участвовать большое число сотрудников организации. Но окончательное стратегическое решение должен принимать высший руководитель.

Следует дать разъяснения о содержании понятий «формализованная» и «неформализованная» разновидности стратегической деятельности. Стратегический вид деятельности в экономической сфере существует с момента появления самой экономической деятельности. А вот понятие «стратегия» применительно к экономике, действительно, зародилось не так давно, в двадцатом столетии. Возникшая тысячелетия назад «неформализованная» разновидность стратегической деятельности существует и по сей день. И является достаточно распространённой, популярной, эффективной. «Неформализованная» разновидность стратегической деятельности имеет следующие черты:

1. Субъектом стратегического управления является один человек - высший руководитель организации.

2. Стратегическая деятельность осуществляется интуитивно- рациональным образом. В силу различных причин у руководителя организации нет времени, сил на полноценный сбор, анализ информации. Поэтому он часто принимает решения, опираясь на предчувствия, опыт предыдущей деятельности. Насколько возможно, решения носят рациональный характер.

3. Стратегические документы либо отсутствуют, либо носят необязательный характер. Планы и программы деятельности в «голове» руководителя. Оформление стратегических документов «утяжеляет» стратегическую деятельность, «тормозит» её, приводит к дополнительным расходам. Но даже если стратегические документы создаются, они часто оказываются бесполезными в связи с изменением обстоятельств во внешней среде.

Но существует более современная («продвинутая») разновидность стратегической деятельности - «формализованная» разновидность. Именно эта разновидность стратегической деятельности изучается специалистами. Именно эта разновидность представлена в учебниках по менеджменту.

Характерные черты «формализованного» варианта стратегической деятельности:

1. Стратегическое управление осуществляется стратегическим хозяйственным центром (СХЦ). В СХЦ входит высший руководитель организации и ряд помощников, занимающихся сбором информации, оценкой её, разработкой стратегических предложений, созданием условий для реализации стратегии, контролем, корректировкой стратегических решений.

2. Стратегическая деятельность осуществляется рационально- интуитивным образом. То есть в основе стратегических действий информация и расчёт. Прежде чем приступить к стратегическим действиям, учитываются самые разные факторы, рассматриваются разные варианты развития событий.

3. Стратегические документы имеют решающее значение в процессе стратегического управления. Все сотрудники организации (включая высшее руководство) действуют, исходя из содержания стратегических документов.

В реальных организациях стратегическое управление осуществляется (чаще всего) «смешанным» образом. То есть наличествуют черты как формализованной, так и неформализованной разновидностей стратегической деятельности. Но всё-таки преобладает либо один, либо другой вариант стратегического управления. В малых и среднего размера организациях в большинстве случаев «культивируется» неформализованная разновидность стратегической деятельности. Крупным предприятиям необходима «формализованная» разновидность стратегического управления.

Существуют «открытая» и «скрытая» разновидности стратегии организации. Под «открытым» подразумевается такой вариант стратегического поведения организации, в рамках которого руководство «обнародует» свою стратегию. В этом случае информация о целях организации и о способах достижения целей доводится как до сотрудников организации, так и до тех лиц, которые находящихся вне данной организации. И наоборот. Если высшее руководство организации «утаивает» свои намерения применительно к будущему, то это является проявлением «скрытой» разновидности стратегической деятельности. Каждый из названных вариантов стратегической деятельности «выгоден» для организации в определённых условиях. Если организация обладает чем-то уникальным (идеей, технологией, продуктом), то она должна осуществлять «скрытую» разновидность стратегической деятельности. «Открытую» разновидность стратегической деятельности можно использовать для достижения, например, следующих целей:

1. С помощью «открытой» стратегии можно в значительной степени облегчить поиск партнёров по сотрудничеству.

2. «Открытая» стратегия помогает сохранить позитивный имидж, положительную репутацию организации.

3. С помощью «открытой» стратегии можно превратить персонал организации (в том числе рядовых сотрудников) в субъектов стратегического управления.

Вопросы и задания по теме

1. Что такое стратегия? Что имеется в виду под стратегическим управлением организацией?

2. Главные характерные особенности стратегической деятельности?

3. Особенности формализованной разновидности стратегической деятельности?

4. Характерные черты неформализованной разновидности стратегической деятельности?

5. Отличия открытой и скрытой разновидностей стратегического управления?

Литература

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика,2008.

Гончаров В.В. В поисках совершенного управления В 2-х т. - М.: МНИИПУ, 2007.

Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2006.

Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент.- М.: Альпина паблишер, 2003.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007.

Мильнер Б.З. Теория организации.- М.:ИНФРА-М, 2003.-558с.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2008.- 248 с.

Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р. и др. Организация и ее деловая среда.- М.:ИНФРА-М;,2005.- 192с.;

Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией.- М.: ИНФРА-М, 2005.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 2007.

Подлесных В.И. Теория организации .- СПб.: Бизнес-пресса, 2003.- 336с.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации.- М.: Экзамен, 2008. 320 с.

Управление организацией (под ред. Поршнева А. Г.). - М.: ИНФРА-М, 2001.

Управленческое консультирование. - М.: Интерэксперт, 2006.

Размещено на Allbest.ru