Особенности корпоративного управления

- традиционные продукты (молоко, кефир, ряженка, сметана, творог);

- обогащенные продукты (кисломолочный продукт Био-Вит, питьевые йогурты);

- десерты;

- детские продукты.

У предприятия есть четкая стратегия: в 2014 году стать производителем продуктов питания мирового класса.

Рентабельность активов характеризует эффективность вложения средств в производство, а также позволяет оценить эффективность использования всего имущества предприятия. Значение данного показателя за 2012 финансовый год составляет 4,51%, что свидетельствует об эффективном использовании имущества предприятия, а значит о наличии прибыли от вложений средств в производство.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования собственных средств предприятия. Чем выше данный коэффициент, тем выше прибыль, приходящаяся на рубль вложенных средств. Значение данного показателя в 2012г. - 8,97%, что говорит о высокой эффективности использовании предприятием собственных средств.

Рентабельность продукции (продаж) показывает прибыльность работы, т.е. сколько рублей получено на 1 рубль дохода от продажи продукции. Значение данного показателя за последний завершенный финансовый год, а именно 2012 год, составило 5,97%. Предприятие в целом имеет положительный финансовый результат хозяйственной деятельности.

В данный момент виден незначительный спад из-за мирового финансового кризиса и сокращения доходов населения. По данным ежеквартального отчета за I квартал 2013 г. объем продаж по сравнению с I кварталом 2012 г. уменьшился на 6,8%, валовая прибыль уменьшилась незначительно - на 9,22%, а чистая прибыль уменьшилась на 76,35%. Также понизились коэффициент рентабельности собственного капитала и рентабельность активов, коэффициент чистой прибыльности.

В течение I квартала 2013 г. цены на основное сырье по сравнению с ценами I квартала 2012 г. изменились в сторону снижения.

Проблемы, связанные с сезонными изменениями соотношения между спросом на молочную продукцию и поставками сырого молока, а также с повышением цен на сырое молоко, приводят к значительному повышению себестоимости продукции и к снижению рентабельности.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом на предприятии ОАО «Вимм-Билль-Данн» необходимо проанализировать данные, связывающие численность работников, производительность труда, уровень их заработной платы и другие. Данные предоставлены в приложении А.

Необходимо отметить, что ОАО «Вимм-Билль-Данн» осуществляет выделение денежных средств помимо заработной платы, что плодотворно влияет на производительность труда. Руководство Компании приветствует стремление сотрудников к личностному и карьерному росту. Руководство заинтересовано в том, чтобы удержать людей в компании и развивать их потенциал. В компании работает Корпоративный университет, благодаря которому создается надежный кадровый резерв.

ОАО «Вимм-Билль-Данн» создает позитивную атмосферу на рабочих местах, для компании очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Компания предоставляет сотрудникам дополнительное медицинское страхование, путёвки в дома отдыха и другие социальные льготы. Данные о выплатах социального характера, тыс. руб. приложение В

С учетом приведенных данных можно рассчитать средний размер социальных выплат на одного работника:

За 2011 год: 17 660 тыс. руб. : 5 180 чел = 3 409 тыс. руб.

За 2012 год: 22 046 тыс. руб. : 7 957 чел = 2 771тыс. руб.

За 2013 год: 55 654 тыс. руб. : 6 870 чел. = 8 101 тыс. руб.

Каждый, кто становится сотрудником ОАО «Вимм - Билль - Данн», с первого трудового дня проходит адаптационный курс под названием "Работаем вместе". Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами.

Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух- и четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт компании в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д. Большую часть семинаров и тренингов ведут тренеры Корпоративного университета, созданного специально для обучения сотрудников.

Таблица 1. Потери из-за заболеваемости

№ п/п	Показатель	2011 год	2012 год	2013 год
1	Потери рабочего времени, чел/дни	8163	5673	5742
2	Потери в виде недополученной выручки, тыс. руб.	105 001	72 972	73 859
3	Потери по отношению к полученной выручке, %	0,00023	0,00020	0,00021

По приведенным в таблице 1 данным, средняя заработная плата снизилась на 34,2%, а выработка увеличилась на 3,3% в 2012 году по сравнению с 2011 годом. В связи с кризисом, заработная плата снизилась на 15%, а выработка увеличилась на 10,5% в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Это означает, что предприятие эффективно осуществляло сокращение кадров и повышение эффективности труда (понижение заработной платы), т.к. процент повышения выработки должен быть выше, чем процент повышения оплаты труда.

Для оценки эффективности управления персоналом необходимо проанализировать отношение темпов роста заработной платы к темпам роста производительности труда.

Таким образом, в 2012 году предприятие осуществляет достаточно рациональное повышение заработной платы, необходимое для повышения производительности труда, в то же время оно направляет большие суммы на социальное обеспечение по сравнению с 2011 годом, а к концу года происходит существенное снижение заработной из-за мирового финансового кризиса. В 2013 году предприятие осуществляет снижение заработной платы, необходимое для сохранения персонала в период кризиса 2012 - 2013 годов, но при этом увеличивает размер социальных выплат в 2,9 раз. И именно эти показатели оказывают огромное влияние на повышение производительности труда, в периоде 2011-2013 годов (с 5 192,45 до 6 995,52).

2.3 Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности

В странах с переходной экономикой на этапе формирования крупного и среднего частного капитала одним из видов самого доходного бизнеса становится рейдерство. Как только часть государственной собственности в процессе приватизации переходит в частные руки, появляются лица, желающие эту собственность переделить.

В Российской Федерации опыт разработки и внедрения превентивных мер накоплен многими фирмами, специализирующимися на услугах по организации корпоративного управления и обеспечению корпоративной безопасности. В Республике Беларусь эти вопросы приобретают особо важное значение в настоящий момент, в преддверии очередного этапа широкомасштабной приватизации.

На мой взгляд, сложнее всего и организационно, и юридически (и, замечу, гораздо затратнее по финансам) пытаться отбиться от рейдера, когда атака уже началась. Поскольку любой рентабельный бизнес может быть объектом рейдерской атаки, для обеспечения корпоративной безопасности нужно проводить определённые профилактические мероприятия превентивные меры. Хочу порекомендовать комплекс таких мероприятий, который включает в себя три этапа:

1. Проведение корпоративного аудита (его ещё называют аудитом корпоративного управления) с целью выявления «узких мест» в конструкции АО или ООО. Рейдер, как правило, выискивает у своей жертвы слабые места, и именно в эти места направляется его атака. Как врач, прежде чем назначить лечение, отправляет больного на анализы, так и в корпоративном управлении, прежде чем проводить мероприятия, направленные против возможного захвата бизнеса, необходимо выявить в этом бизнесе слабые стороны.

2. После того, как проведён корпоративный аудит, обсуждены с главными акционерами (участниками) его результаты, намечены пути устранения имеющихся недостатков, целесообразно разработать и принять так называемый «защитный» вариант устава общества, который минимизирует возможности внешнего агрессивного захвата. Защитный вариант устава это своеобразный правовой частокол, который выстраивается вокруг предприятия, и через который рейдеру пробиться гораздо сложнее.

3. Третий этап это «цементирование» консолидированного контрольного пакета акций (если таковой в акционерном обществе имеется). Надо сделать так, чтобы контрольный пакет акций, принадлежащий нескольким лицам (контролирующей группе акционеров) рейдеру сложно было разорвать и захватить по частям.

Военные говорят: «Предупреждён значит вооружён!». Даже краткий анализ доказывает, что к грядущим переменам в хозяйственной жизни надо тщательно готовиться. Все мы, к сожалению, учимся на своих ошибках, но лучше, всё-таки, пытаться учиться на чужих. У белорусских предпринимателей есть прекрасная возможность учесть те промахи, которые были допущены российским бизнесом в процессе приватизации и первоначального накопления капитала.

Глава 3. Пути повышения эффективности корпоративного управления предприятием ОАО «Вимм-Биль-Данн»

3.1 Мероприятия по повышению корпоративного управления

В целях повышения эффективности системы управления персоналом мы предлагаем внедрить следующие мероприятия:

Производить оценку системы мотивации персонала по предложенной далее методике;

Осуществлять аттестацию персонала по предложенной методике составления профиля компетентности работника;

По итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификации;

Производить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Далее в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл)в целом по предприятию по формуле (1)

, (1)

В ОАО «Железобетон» в качестве плановых показателей используются показатели прошлого года.

тысяч рублей.

Приведенные расчеты показывают, что изменение фонда заработной платы в абсолютном выражении составило 38 тысяч рублей. Таким образом, можно сказать, что в целом по предприятию наблюдается тенденция к увеличению фонда оплаты труда.

Однако следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции в ОАО «Вимм-Биль-Данн».

С одной стороны это позитивный момент, так как увеличение фонда заработной платы положительно сказывается на материальном состоянии работников, повышает в какой-то степени мотивацию персонала, что в конечном итоге сказывается на производительности труда, но при этом уменьшаются резервы снижения себестоимости продукции. На данный момент заработной платы в структуре затрат на производство составляет около 40%.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения производства продукции прошлого года составляет 103,19 % (7223 тысяч рублей / /7000 тысяч рублей).

При этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Переменная часть фонда заработной платы зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi).

Для расчета влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду заработной платы необходимо иметь следующие данные, рассчитанные в таблице 2.

Таблица 2. Исходные данные для выявления влияния факторов на фонд заработной платы (тыс. руб.)

Фонд заработной платы	Сумма
По плану	1259
По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции при плановой структуре	1299,29
По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции и фактическую структуру	1006,9
Фактически при фактической удельной трудоемкости и плановом уровне оплаты труда	896,3
Фактически	1282
Отклонение от плана:
Абсолютное	23
Относительное	52,7

Исходя из данных таблицы 2, произведем расчёт влияния факторов на изменение переменной части фонда заработной платы, он представлен в таблице 3.

Таблица 3. Расчет влияния факторов на изменение переменной части фонда зарплаты

Фактор	?ФЗПабс	?ФЗПотн
Объём производства продукции	-29,7	-
Структура производственной продукции	-222,4	-222,4
Удельная трудоёмкость продукции	-110,6	-110,6
Уровень оплаты труда	385,7	385,7
Итого	23	52,7

Результаты расчетов в таблице 3 свидетельствуют о том, что в ОАО «Вимм-Билль-Данн» имеется относительный перерасход переменной заработной платы. Он произошел вследствие того, что темпы роста производительности труда рабочих-сдельщиков были ниже темпов роста оплаты их труда. Перерасход зарплаты получился и за счет изменения структуры производства (увеличения удельного веса более трудоемкой продукции).

Далее проанализируем причины изменения постоянной части фонда заработной платы, куда входят заработная плата рабочих-повременщиков, служащих, а также все виды доплат.

Фонд заработной платы этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Среднегодовая заработная плата рабочих-повременщиков, кроме того, зависит еще от количества отработанных дней в среднем одним рабочим за год, средней продолжительности рабочей смены и среднечасового заработка.

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной заработной платы в ОАО «Вимм-Билль-Данн» могут быть использованы следующие модели

,

,

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной заработной платы используем данные, приведенные в таблице 4.

Таблица 4. Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы

Показатель	2004	2005	2006	Отклонение 2006
				от 2004	от 2005
Среднесписочная численность рабочих повременщиков	30	32	33	3	1
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год	220	220	210	-10	-10
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,85	8,0	7,8	-0,05	-0,2
Фонд повременной оплаты труда, тысяч рублей	466	480	475	9	-5
Заработная плата одного работника, руб.:	-	-	-	-	-
Среднегодовая	15533	15000	14394	-1139	-606
Среднедневная	70,61	68,18	68,54	-2,06	0,36
Среднечасовая	8,89	8,523	8,788	-0,217	0,265

Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 4.

,

рублей,

,

рублей.

Баланс отклонений = 15000 - 20000 =-4998 рублей.

В том числе

, (18)

рублей,

,

 рублей,

,

рублей,

Баланс отклонений = -22500,7 11812,9 + 14324,3 = -19989 рублей.

Таким образом, экономия повременного фонда заработной платы произошла в основном за счет сокращения дней, отработанных рабочими в году (наибольшее отклонение -22500,7 рублей), также за счет сокращения численности рабочей смены (-11812,9 рублей), а также за счет среднечасовой заработной платы.

Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов в ОАО «Вимм-Билль-Данн» можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами Общества, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

На территории предприятия расположена субсидируемая со стороны организации столовая, обеспечивающая работников питанием.

Работникам общества в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Российской Федерации пять рабочих дней. Также в этих случаях Общество выплачивает определенные суммы (в размере до 10 МРОТ в качестве моральной поддержки).

Также существует и система медицинского обслуживания, которая выражается, опять же, в денежном эквиваленте - одновременно с предоставлением трудового отпуска работникам Общества оказывается материальная помощь на оздоровление (ежегодно) в размере 2-х должностных окладов (месячной тарифной ставки).

При не предоставлении работнику трудового отпуска или не использовании его самим работником материальная помощь может быть оказана по заявлению работника в декабре уходящего года.

Существует и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.

Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

Одним из способов нематериальной мотивации персонала является проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом росте работника.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (Таблица 5).

Таблица 5- Функции по проведению аттестации персонала

Линейные руководители	Кадровые службы
-	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы
-	Организуют аттестационные процедуры
-	Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых	-
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур
-	Обрабатывают и анализируют данные
-	Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

После обработки показателей оценки качеств труда руководителя (специалиста) на работника строится диаграмма «Профиль компетентности сотрудника» (рисунок 2).

Следует также иметь в виду, что при оценке результатов труда руководителей того или иного уровня в числе важнейших критерий оценки результативности их труда следует выделить также показатели, как прибыль предприятия (организации), рост прибыли, производительность труда и ее динамика, уровень заработной платы на единицу продукции и другие основные финансово-экономические показатели, которые рассматриваются при анализе итогов работ соответствующих подразделений предприятий.

Рисунок 2 - Профиль компетентности коммерческого директора

Все перечисленные выше показатели следует выделить в отдельную группу при анализе руководителя.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;

принимается решение о повышении квалификации, подготовке или переподготовке персонала.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Для оптимизации системы мотивации персоналом предприятия как было отмечено выше необходимо провести его переподготовку и обучение, это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции (более сложные в техническом обслуживании, но обладающие высокой производительной способностью). Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией, заключить договоры с вузом о пополнении кадрового состава.

На начальном этапе необходимо определить вариант оплаты за обучение. ОАО «Вимм-Билль-Данн» определяет приемлемые условия договора с учебным заведением. В соответствии с договором в течение четырех лет 20 сотрудников организации пройдут обучение (одновременно в течение года будет обучаться 5 человек). Администрация учебного заведения утверждает, что плата за обучение будет возрастать под действием инфляции. Более того, администрация объявила заранее, что намерена увеличивать плату за обучение на 1000 рублей ежегодно в течение трех лет, начиная со следующего учебного года (в настоящее время плата за обучение одного сотрудника составляет 6000 рублей за год). В этой связи при заключении договора учебное заведение предлагает организации особые условия оплаты: организация вносит плату за обучение всех сотрудников единовременно, за весь период действия договора, исходя из установленной в настоящее время величины оплаты.

Для выбора лучшего варианта оплаты ОАО «Вимм-Билль-Данн» необходимо определить, действительно ли единовременная оплата обучения меньше, чем поэтапная оплата обучения.

Расчет размера единовременной оплаты за обучение

Расчет размера поэтапной оплаты за обучение

,

,

,

С этой целью следует рассчитать стоимость затрат на поэтапную оплату обучения, приведенную к настоящему моменту (3"), используя следующую формулу

где 3(t) - затраты, осуществляемые в t-м году;

t - шаг расчета;

Т - год окончания действия договора;

б(t) = 1 / (1 + Е)

t - коэффициент дисконтирования;

Е - норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.

Предпочтителен вариант оплаты, характеризующийся меньшими затратами, с учетом сложившейся (на сегодня) стоимости, которая в свою очередь зависит от нормы дисконта.

При проведении расчетов можно воспользоваться значениями нормы дисконта, утвержденными специальной инструкцией Минфина РФ для целей расчета капитальных вложений (Таблица 6).

Таблица 6. Коэффициент дисконтирования при различных нормах дисконта

Год	Норма дисконта Е, в процентах
	5	10	15
1	0,952381	0,909091	0,862069
2	0,907029	0,826446	0,756144
3	0,8863838	0,751315	0,657516

В рыночной экономике величина Е определяется исходя из депозитного процента по вкладам (в постоянных ценах). На практике она принимается больше его значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями.

Далее рассчитаем приведенные затраты на обучение. Примем депозитную ставку равную 5 процентам, тогда

Приведенные затраты при поэтапной оплате выше, чем при единовременной оплате, соответственно, необходимо заключить договор с учебным учреждением на условиях единовременной оплаты за оказываемые образовательные услуги.

Далее определим эффективность обучения персонала.

Затраты на обучение одного специалиста, как было указано выше 6000 руб. Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, шесть лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников 5000 рублей.

Впоследнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле

,

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

3 - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста. В ОАО «Вимм-Билль-Данн» она должна быть направлена на достижение следующих целей:

На предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т.е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия. Так как от здоровья и работоспособности работников зависит, насколько продуктивно будет работать предприятие, осуществлять свою производственную функцию.

Повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя.

Для предприятия очень важен руководящий им орган, т.е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

Заключение

За более чем полувековую историю существования холдингов в мировой практике была осознана их огромная значимость для развития экономики - «они позволяют реализовать задачи, не решаемые на уровне отдельного предприятия, оптимизировать связи между предприятиями и систему управления».

Холдинговые структуры могут рассматриваться и как результат экономических преобразований, и как средство для дальнейшего их осуществления в условиях транзитивной экономики.

Макроэкономическая стабилизация невозможна и без широкого развития инвестиционной деятельности, при этом именно холдинги способны обеспечивать решение данной проблемы. Холдинговые структуры одновременно ослабляют и позиции теневой экономики, и возможности для государственного вмешательства в рыночные отношения.

Проблема создания качественного нормативно-правового поля для холдинговых компаний это актуальная, сложная, но решаемая задача, требующая принятия единого специального закона и соответствующего пакета поправок к отраслевому законодательству. В представленной работе были рассмотрены теоретические основы корпоративного управления, а также была разработана модель улучшения эффективности корпоративного управления.

В ходе выполнения этой работы удалось ознакомиться с механизмом создания мотивации для персонала, была построена организационная структура предприятия, выявлены основные проблемы деятельности и даны рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

корпоративный управление бизнес

Список источников

1. Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества // Вопросы экономики. 2000. №5.

2. Мингазов X. Становление новых организационно-хозяйственных структур в российской индустрии // Российский экономический журнал. 1993. №9-10.

3. Андрефф В. Российская приватизация: подходы и последствия. // Вопросы экономики. 2004. №6.

4. Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // Вопросы экономики. 2000. №8.

5. Black В., Kraakman R., Tarassova A. Russian Privatization and Corporate Governance: What Went Wrong? - Stanford Law Review, 2000, vol. 52, p. 1786.

6. Frydman R., Pistor K., Rapaczynski A. Investing in Insider - Dominated Firms. A study of Russian Voucher Privatization Funds.

Porter M. The Competitive Advantage of Nations - N.Y., 1990.

7. Полтерович В. Институциональные ловушки и экономические реформы // Экономика и математические методы. 1999. Т. 35. №2.

8. Радыгин А. Корпоративное управление: ограничения, противоречия и особенности регулирования // Проблемы теории и практики управления. 2004. №2.

9. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. - СПб., 2005.

10. Олейник А. Институциональные ловушки» постприватизационного периода в России // Вопросы экономики. 2004. №6.

11. Меморандум об экономическом положении Российской Федерации «От экономики переходного периода к экономике развития». Глава С. 5. - М., 2004.

12. Интрилигейтар М. Российская экономика еще нуждается в структурных реформах // Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.

13. Мораль как ресурс // Литературная газета. 2005. №26. 29 июня - 5 июля.

14. www.i-u.ru Русский гуманитарный интернет-университет.

15. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320с.

16. Колтунов И. «Корпоративщики» не грибы: сами не растут. //Дело, Минск, 2009, № 3.

17. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель - СПб.: Питер, 2005. - 320с.

18. Теория управления. Менеджмент. В 3 ч. Ч. 1. Общая теория систем основа теории управления : хрестоматия / сост. Л.П. Черныш, Л.П. Ермалович, Е. М. Бурак. Минск : ГИУСТ БГУ, 2007. - 223 с.

19. Теория управления. Менеджмент. В 3 ч. Ч. 2. Классики менеджмента: хрестоматия / сост. Л.П. Черныш, Л.П. Ермалович, Е.М. Бурак. Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. - 375 с.

Приложение А

Основные социальные показатели, тыс. руб.

№ п\п	Показатель	2011 год	2012 год	2013 год
1	Среднесписочная численность работников (чел.) за год	5180	7957	6870
2	Единый социальный налог в т.ч.	151 216	242 925	209 740
2.1.	Федеральный бюджет	81 569	125 166	108 067
2.2.	ФСС РФ (в части общего социального страхования)	32 474	56 730	48 980
2.3.	ФОМС (фонд обязательного медицинского страхования)	37 173	61 029	52 692
3	Страховые взносы в государственные внебюджетные фонды	173 987	278 337	240 314
3.1.	Страховые взносы на обязательное пенсионное страхование	27 383	66 516	57 429
3.2.	Страховые взносы в ФСС РФ в частности обязательного страхования от несчастных случаев	146 604	211 821	182 884

Приложение Б

Данные о выплатах социального характера, тыс. руб.

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Динамика за период, в % 2013г. к 2011г.	2013г. к 2012г.
Оплата путевок на отдых	5 837	7 256	12 736	118,2	75,5
Подарки сотрудникам	1 370	3622	8 206	498,9	126,6
Организация и проведение спортивных мероприятий	2 380	4 256	11 748	393,6	176,0
Оказание медицинских услуг и медицинское страхование	5 396	4 886	13 924	158,0	184,9
Материальная помощь	2 677	2 026	9 040	237,7	346,2
Итого:	17 660	22 046	55 654	215,1	152,4

Размещено на Allbest.ru