Пути совершенствования планово-экономического отдела ЗАО "Томь"
Место, роль и значение планово-экономического отдела и бухгалтерии в структуре управления предприятием ЗАО "Томь". Распределение функций, прав, обязанностей и ответственности между руководителями и специалистами. Пути улучшения показателей качества труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.06.2012 |
| Размер файла | 310,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Важную роль в повышении эффективности труда служащих на рабочих местах играют технические средства для составления, обработки, поиска и хранения документации, а также средства связи. Особенностью оснащения рабочих мест на данном этапе является применение персональных компьютеров и созданием автоматизированного рабочего места (АРМ).
В планово-экономическом отделе ЗАО "Томь" используется персональный компьютер Pentium II-300 с оперативной памятью 32 Мб. В качестве устройства вывода используется матричный принтер Epson LX-300. Уровень технической оснащенности отдела влияет на его производительность. Для оценки технической оснащенности планово - экономического отдела рассчитаем коэффициент технической оснащенности.
Данный коэффициент является обобщающим, так как он определяется по показателям фондовооруженности труда работников управления и времени использования технических средств. Коэффициент технической оснащенности (Кто) может быть рассчитан по формуле:
, (4)
где Кфв - показатель фондовооруженности управленческого труда;
Кис - показатель использования технических средств.
, (5)
где Вс - балансовая стоимость активной части основных фондов управления (технических средств), руб.;
Н - норматив оснащенности ТСО на одного списочного работника, руб.;
Чс - среднесписочная численность работников управления структурного подразделения (предприятия).
, (6)
где Тф - суммарно-фактическое время использования ТСО, час.;
Тр - суммарно-расчетное время использования ТСО, час.
Применительно к планово-экономическому отделу ЗАО "Томь" имеем: Вс=650 тыс. руб., Н=200 тыс. руб., Ч=6 чел., Тф=300 мин., Тр=480 мин.
.
Таким образом, полученное значение коэффициента указывает на низкий уровень технической оснащенности работников планово-экономического отдела предприятия.
Подводим итоги в целом:
фактическое количество работников отдела составляет 9 чел., следовательно, отдел недоукомплектован кадрами. Однако это может быть объяснимо с точки зрения экономии средств по фонду заработной платы;
загрузка работников планово-экономического отела по документационному каналу является средней, что типично для сельскохозяйственных предприятий. Заметим, что загрузка планово-экономического отдела крупного промышленного предприятия с огромной номенклатурой выпускаемых изделий обычно на порядок выше;
опрос работников показал, что и главный бухгалтер, и начальник планово-экономического отдела предпочитают реализовать в своей работе авторитарный стиль руководства. Опрос непосредственно руководителей указанных подразделений, напротив, показал, что они склонны думать, что стиль их руководства тяготеет к демократическому. Такое расхождение во мнениях подчиненных и самих руководителей говорит о том, что с целью повышения эффективности руководства должны быть предприняты определенные шаги для улучшения стиля руководства;
приведенные выше расчеты свидетельствуют также о низком уровне технической оснащенности работников планово-экономического отдела ЗАО "Томь".
Приведенные результаты оценки управленческого труда на примере планово-экономического отдела и бухгалтерии свидетельствуют о необходимости совершенствования работы.
4. Пути совершенствования деятельности отдела
4.1 Направления улучшения показателей качества труда руководителей и специалистов бухгалтерии и планово-экономического отдела
Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.
В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
повышения заработной платы без повышения в должности;
продвижения его по ступеням должностной лестницы.
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей предприятия.
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация, т.е. стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
расширение объема выполняемых организацией заданий;
развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Как сказано выше, один из путей повышения эффективности управленческого труда является создание эффективной информационной системы. Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия. Для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:
улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;
обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;
оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).
4.2 Рекомендации по улучшению стиля руководства
Во время работы менеджеры постоянно совершенствуют свои навыки управления предприятием, стиль управления при этом тоже меняется. Путей совершенствования стиля может быть сколько угодно, но их можно обобщить: общий путь - это получение новых знаний о способах и методах управления.
Как уже говорилось ранее, каждый менеджер - личность и он обладает уникальным стилем управления. Кроме того, стиль управления меняется в зависимости от ситуации. По моему мнению, самый надежный путь улучшить стиль управления - работать над недостатками каждого из основных стилей. Рассмотрим, какие преимущества это дает.
Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений.
Следует отметить, что фактически нет такого явления, как проблема качества. Проблемы существуют только в деятельности отдельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта труда.
Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником. Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качественно выполнять свою работу, но зачастую они получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядовые работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества. Например, если весь месяц руководство твердит о необходимости повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение плана, то работники будут придерживаться в дальнейшем стандартов, главное требование которых - выполнение месячного плана. Руководители предприятий часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения плана, повышения качества и сокращения затрат. Если качество действительно является важнейшим фактором, а для российских предприятий и организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.
Отношение персонала к руководству. Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.
Последовательность и системность приводит к "эффекту водопада". Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:
1. Выделение ресурсов.
2. Создание организационной структуры.
3. Выбор лидеров.
4. Определение политики.
5. Установление стандартов работы.
6. Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.
7. Определение методов работы.
8. Установление приоритетов.
9. Оценка и поощрение результатов деятельности.
10. Отбор и подготовка кадров.
Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство организации должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения рабочими и служащими своей работы:
1. Достаточное время для качественного выполнения своих обязанностей.
2. Соответствующие средства труда и учебные пособия.
3. Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.
Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих подчиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.
В условиях коллективного управления основная задача руководителя - научиться эффективно координировать деятельность групп. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.
Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными методами.
Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:
1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.
2. Руководители должны доверять подчиненным.
3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.
5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.
6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.
7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.
9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.
10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы коллективного управления.
11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.
В случае эффективного использования коллективного управления предприятие получит следующие преимущества:
1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.
2. Повысится деловая активность.
3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.
4. Возрастет моральный дух работников.
5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.
6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации.
Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:
1. Большие возможности для роста.
2. Ощущение причастности к общему делу.
3. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранения однообразия в работе и повышения ее содержательности.
4. Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.
5. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.
6. Новые возможности для интеллектуального развития.
4.3 Пути улучшения взаимодействия бухгалтерии и планово-экономического отдела с другими структурными подразделениями
Финансово-экономическая служба предприятия чаще всего включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это финансовая служба, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба главного экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности. В данном случае, как уже говорилось выше, финансовая служба является подразделением бухгалтерии.
Опыт показывает, что между службой главного бухгалтера и службой главного экономиста возможны конфликты.
Экономист для своей работы требует определенного рода обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в "бухгалтерском" виде пригодны только для баланса, но не для расчета действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме.
Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения бухгалтерии кому-либо.
Для нормализации взаимодействия в финансово-экономической службе предприятия наиболее эффективным методом является прописание функций финансового, экономического и бухгалтерского подразделений и технологии их взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ здесь выработать довольно сложно.
В простейшем случае, - при достаточной квалификации финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом - разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему.
В другом варианте главным экономистом и главным бухгалтером описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия.
Взаимодействие финансово-экономической службы с маркетингом и сбытом особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании.
Планирование рентабельности предприятия строится на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно экономистом, сбытом и маркетингом. Встречается практика, при которой план предлагается сбыту экономистом в готовом виде, рассчитанный на основе определенной рентабельности предприятия. Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный сбытом, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт.
Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к финансово-экономической службе, хотя и не является чисто ее прерогативой. Теория маркетинга рассматривает цену как один из главных предметов своего исследования. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах ценообразования должен быть активно задействован сбыт.
Ценообразование, используемое предприятием, может быть ориентировано:
на затраты;
на конкурентов;
на потребителей.
Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого необходима собственная процедура определения цены.
Ценообразование, ориентированное на затраты, основанное на покрытие ценой затрат предприятия, наиболее удобно к применению, и иногда встречается на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + % наценки. Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной внутренней организации, она ведет только к удорожанию товаров для потребителей, причем в большей степени - и так наиболее дорогих.
Калькуляция на базе частичных затрат привязывает их к месту возникновения. Для нее проверяется, является ли исключение товара из производства и распределения эффективным, или убыточным, т.е. товар, который при калькуляции по полным затратам "приносит убыток", здесь может быть более точно определен как способствующий покрытию постоянной части затрат.
Ценообразование, ориентированное на затраты, имеет весьма отдаленную связь с рынком, проводится обычно без участия маркетинга, экономистом, либо бухгалтерией. Такое ценообразование может являться симптомом косности руководства и общего неблагополучного состояния дел на предприятии. Приверженцами этой системы обычно являются экономисты и бухгалтера "старой закалки", не умеющие или не желающие учитывать изменившиеся обстоятельства.
Ценообразование, ориентированное на конкурентов - наиболее распространенный метод - основано на отслеживании сложившихся рыночных цен и установлении своих выше, ниже, или на таком же уровне, как у конкурентов. Возможности предприятия по установлению более высоких цен определяются его репутацией (имиджем) у покупателей. В некоторых случаях более высокие цены позволяет установить повышенный, по сравнению с конкурентами, сервис. Наиболее часто предприятия, все-таки, применяют цены, равные ценам конкурентов, или пониженные.
Для отслеживания цен конкурентов на предприятии должна существовать постоянная функция, которая может выполняться маркетингом, сбытом или закупкой, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются основой, но никак не единственным фактором для определения собственных цен, т.к. сложившаяся система затрат может не позволить иметь слишком низкую рентабельность. Функция экономиста в данном случае состоит в отслеживании рентабельности предлагаемых цен.
Данная система ценообразования прочно связана с рынком, и в этом ее неоспоримое достоинство. Также она не слишком сложна в применении, требует минимума исследований, которые так или иначе необходимы предприятию. Однако она лишь в малой степени учитывает конкретный ассортимент и сервисные возможности предприятия, не оптимизирует прибыль.
Ценообразование, ориентированное на потребителей, применяется довольно редко, т.к. наиболее эффективно для оригинальных товаров, в основном, собственного производства. Товар, широко представленный на рынке многими поставщиками, уже имеет в представлении потребителей определенную цену (обычно это средняя цена конкурентов).
Для установления цены на оригинальный товар может использоваться опрос потребителей, определяющий верхнюю границу цен. Это могут быть вопросы типа: "Какую максимальную цену Вы готовы заплатить за этот товар?". Нижняя граница цен определяется затратами предприятия. При опросе достаточно большой выборки в целевом сегменте можно получить и прогноз функции сбыта в зависимости от цены, расширив вопросник (например: "По какой минимальной цене Вы купили бы этот товар, еще не сомневаясь в его качестве?").
Такого рода определение цены является маркетинговой функцией, требует развитой службы маркетинга, а кроме того, - дорогостояще. При всех достоинствах привязки к рынку и действительной оптимизации цен, его применение для широкого ассортимента нецелесообразно.
Используемый предприятием метод ценообразования может иметь смешанный характер, учитывающий конкретные особенности предприятия и ассортимента, с которым оно работает. Для некоторой части ассортимента, предлагаемого сегменту рынка, ценообразование может вестись на базе частичных затрат, при условии адекватного отнесения затрат на данную ассортиментную группу, и мониторинга сложившихся цен рынка. Для оригинальных товаров целесообразно использовать опрос потребителей. Цены на остальной ассортимент могут формироваться на основе цен потребителей.
Использование связей в ассортименте и товаров-индикаторов позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, но ставит и дополнительные проблемы в ценообразовании. Назначение цен для товаров связанного ассортимента выпадает из общей системы цен, требует индивидуального подхода. Использование индикаторов даже может потребовать назначения некоторых цен ниже себестоимости. Этот вопрос необходимо исследовать и с точки зрения налогообложения, т.к. продажа ниже себестоимости означает не только недополучение разницы между продажной ценой и себестоимостью, но и последующую выплату налога с разницы между рыночной ценой и фактической ценой продажи.
Чем эффективнее ценообразование, с точки зрения увеличения прибыли, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и маркетинговой службами предприятия требуется для его поддержания.
Консультантом проверяется соответствие системы ценообразования предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения обязанностей участвующих в нем служб.
4.4 Мероприятия по совершенствованию рабочих мест в отделе
На современных предприятиях уровень организации труда менеджеров должен соответствовать уровню развития техники и технологий. Поэтому постоянно происходит внедрение комплекса технических, организационных и экономических мероприятий, направленных на рациональное распределение работы, установление пропорций между отдельными видами труда и создание условий для высокопроизводительной работы менеджера.
Конечной целью улучшения организации труда менеджера является создание ему наиболее благоприятных условий в трудовом процессе для всестороннего и гармоничного развития личности при максимальном использовании рабочего времени. Достижение этой цели требует последовательного и взаимосвязанного решения ряда задач: организации автоматизированного рабочего места; совершенствовании работы с документами и корреспонденцией; овладения методами ведения телефонных разговоров; улучшения организации проведения совещаний; делегирование полномочий; применение приемов проведения бесед.
Организация рабочего места предусматривает удобную его планировку, оснащение современной мебелью, средствами оргтехники, обеспечение необходимыми средствами связи. При планировке помещений для менеджеров особое внимание уделяется их функциональному назначению, содержанию и взаимосвязи в процессе выполнения общих задач. Каждое рабочее место менеджера оснащается удобной мебелью и организационно-техническими средствами.
Большое значение в работе управленческого аппарата имеет организация рабочих мест сотрудников и создание благоприятных условий труда.
Управленческий труд обычно отличается малой двигательной активностью, монотонностью, длительным нахождением в закрытом помещении. Всё это вызывает быструю утомляемость и естественно отражается на результатах труда. Поэтому при организации труда управленческого персонала большое внимание должно уделяться устройству и планировке служебных помещений, поддержанию в них соответствующего нормам освещения, температурного режима, устранению шумов, оборудованию рабочих мест в соответствии с выполняемыми функциями, установлению рационального режима труда.
При выборе помещения надо учитывать, что в соответствии с действующими нормативами норма площади служебных помещений должна составлять не менее 4 кв. м на одного работника. Кроме того принимается во внимание возможность установки и размещения оборудования и, прежде всего, персональных ЭВМ, сканеров, факсов, принтеров, которые очень активно используются сегодня в сфере управления. Поэтому, определив состав и тип предполагаемых к размещению технических средств и вспомогательного оборудования, учитывают суммарную площадь, необходимую для их размещения. Скопление в небольшом помещении, где работает несколько человек, большого количества средств автоматизации и механизации значительно изменяет микроклимат в комнате, условия труда и приводит к быстрой утомляемости. Поэтому расчёт площади на одного сотрудника, работающего за дисплеем компьютера, ведётся от нормы 6 м2 на человека. Рабочие места с мониторами должны располагаться на расстоянии между собой не менее 1,5 м. При большом количестве технических средств удобнее с помощью передвижных перегородок или офисной мебели отделить несколько рабочих зон. Помещение всегда должно быть хорошо проветриваемым или оборудованным кондиционерами. Повышенные требования к вентиляции (скорости воздухообмена) предъявляют скоростные копировальные и печатающие устройства.
Не меньшее значение имеет правильное освещение рабочих мест. Недостаток освещения часто является одной из причин быстрой утомляемости. Наилучшим признано естественное освещение. Свет должен падать слева или спереди.
Искусственное освещение рабочих мест может быть общим (светильники расположены на потолке) или местным, когда на каждом рабочем месте имеется настольная лампа. Оно должно быть достаточным по уровню и равномерности освещения.
При наличии компьютеров для устранения бликов на экране дисплея светильники общего освещения монтируются не на потолке, а в верхней части стенных панелей.
Не менее важен и температурный режим. В помещении рекомендуется поддерживать температуру 22-24 градуса Цельсия, а влажность 60-40%.
При размещении рабочих мест учитываются размеры, рекомендуемые для проходов:
ширина прохода для одного человека - 60 см,
для двух человек - 80 см,
для трёх человек - 100 см,
между столами - 55 см,
между отопительными приборами и рабочим столом - 55 см,
между стеной и столом - 65 см.
Не желательно располагать экран дисплея напротив окон, а работающему на дисплее - сидеть лицом к окнам.
Рабочее место каждого сотрудника оборудуется с учётом его функциональных обязанностей. Обычно рабочее место состоит из трёх зон: основная, где находится его стол с приставками и необходимой оргтехникой, зона обслуживания посетителей и вспомогательная зона, где располагаются шкафы, копировальный аппарат, факс и т.д.
Большое значение имеет выбор мебели. Габариты мебели должны соответствовать площади помещения и она не должна загромождать комнату. Выбирая мебель, учитывают антропологические показатели сотрудника. Так как работнику отдела приходится много сидеть, очень важен выбор удобного стула или кресла с регулируемой высотой сиденья. Например, удобны кресло и стулья со спинкой большой высоты с двумя изгибами: для поясничного и грудного отделов позвоночника.
Шкафы должны обеспечивать вертикальное хранение папок и быстрый обзор дел, а рабочие столы регулироваться по высоте в пределах 680-760 мм. Ящики в столах должны соответствовать размерам документов и папок, легко выдвигаться, даже если они тяжело нагружены. К столам часто предусматриваются приставки. Сегодня различными фирмами выпускается большое количество рациональных комплектов мебели для приёмной и офисных помещений.
Для каждого рабочего места должен быть предусмотрен набор простейших средств оргтехники, например, многоярусные лотки для сбора документов, календарь-еженедельник, настольный органайзер с ручками, карандашами и другими канцелярскими принадлежностями, блокнот для записей, папки для текущего хранения документов и т.д.
Набор технических средств работника планово-экономического отдела и бухгалтерии должен соответствовать его функциональным обязанностям, но сегодня почти обязательным для каждого рабочего места является компьютер и телефон (внутренней связи или с выходом на городскую сеть).
Если есть бюро (группа) машинописных работ, то она оснащается персональными компьютерами, диктофонами, скоростным принтером, сшивателями документов, стеллажами и шкафами для хранения бланков документов, машиной для уничтожения документов и т.п. Участок копировально-множительных работ кроме копировальной техники может иметь переплётно-брошюровочные, подборочные, бумагорезательные машины и др.
Для первичной обработки входящих и исходящих документов нужен сшиватель документов, конвертовскрывающая, конвертозаклеивающая, фальцевальная и маркировальная машины, ламинатор, штемпелевальный аппарат и т.д.
При традиционной регистрации документов и контроле исполнения нужны настольные картотеки.
Для хранения дел используются стеллажи, шкафы, металлические сейфы.
Выбор средств оргтехники постоянно расширяется и приспосабливается к внедрению автоматизированных технологий.
Правильно оборудованное рабочее место, красивый дизайн служебного помещения, здоровый микроклимат создают хорошее рабочее настроение и значительно повышают производительность труда.
Заключение
Цель работы, которая состоит с формировании мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда в планово-экономическом отделе и бухгалтерии ЗАО "Томь" является достигнутой. В частности, для достижения поставленной цели решены такие задачи.
1. Изучены теоретические основы организации управленческого труда на современных предприятиях. При этом обосновано, что управление - это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой, - содержанием "простых" моментов процесса управленческого труда, т.е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.
2. Исследованы производственно-экономические показатели работы ЗАО "Томь". Это позволило сделать такие выводы:
специализация хозяйства - овощно-картофельное направление. Наибольший удельный вес в структуре реализованной продукции занимает отрасль растениеводства. При этом удельный вес продукции растениеводства превышает уровень удельного веса продукции животноводства на 64192 тыс. руб.;
в целом выручка исследуемого предприятия за 2006-2009 гг. выросла на 24835 тыс. руб. При этом основной прирост приходится на 2009 г. Это увеличение произошло в основном за счет зерновых (в 2009 г. по сравнению с 2006 г. на 30212 тыс. руб.).
основную часть в структуре основных фондов ЗАО "Томь" составляют машины и оборудование (а это активная часть основных фондов). Второе место в структуре занимают здания и сооружения. Также немаловажное место отводится транспортным средствам. Сравнительно малую долю занимает рабочий скот, доля которого не достигает и одного процента;
фондообеспеченность в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 6,57 тыс. руб., в 2009 г. по сравнению в 2008г. - увеличилась на 112,6 тыс. руб., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 119,17 тыс. руб., т.е. темп роста среднегодовой стоимости основных средств увеличился за счет увеличения площади сельскохозяйственных угодий;
фондовооруженность в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 100,76 тыс. руб., в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 95,3 тыс. р., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - на 196,058 тыс. руб. за счет увеличения среднегодовой стоимости основных средств и сокращения среднесписочной численности работников;
энергообеспеченность в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 28,14 л. с, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - уменьшилась на 31,42 л. с., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - уменьшилась на 59,561 л. с.
за период с 2006 г. по 2009 г. произошло снижение среднегодовой численности работников на 110 человек. Такая же ситуация происходит при анализе числа рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве. Тем не менее, увеличивается производительность труда в 2009 г. составила 440,71 тыс. руб. на одного работника и сокращение затрат рабочего времени на получение 1 руб. валовой продукции. Этому могли способствовать меры по улучшению качества посевного материала, совершенствованием технологий, внедрению ресурсосберегающих технологий, повышению плодородия почв и т.д.
получение субсидий предприятием в 2008 г. увеличилось на 10136 тыс. руб. (на 42%) по сравнению с 2006 г. В связи с изменением субсидий изменяется и балансовая прибыль с субсидиями. Так в 2008 г. она на 18141 тыс. руб. (на 36,5%) выше показателя 2006 г., а в 2007 г. предприятие даже с субсидиями работало с убытком 6058 тыс. руб.;
сравнивая уровень рентабельности исследуемого предприятия со средними данными по уровню рентабельности в сельскохозяйственных предприятиях Томской области, можно сделать следующие выводы: уровень рентабельности в ЗАО "Томь" по прибыли без субсидий увеличился, а уровень рентабельности по прибыли с субсидиями выше средних по области почти в два раза. Если сравнить размер субсидии на 1 руб. выручки от продаж, то в ЗАО "Томь" она составляет от 0,13 до 0,23, однако в сельскохозяйственных предприятиях Томской области она составляет от 13,1 до 17,5. Из этого следует, что другим предприятиям оказывают большую поддержку, чем ЗАО "Томь".
Таким образом, ЗАО "Томь" - стабильно работающее предприятие, на продукцию которого предъявляется устойчивый спрос.
3. Изучена работа планово-экономического отдела и бухгалтерии, функционирующих в рамках ЗАО "Томь". При этом сделаны такие выводы:
фактическое количество работников планово-экономической службы ЗАО "Томь" составляет 9 чел., следовательно, отдел недоукомплектован кадрами. Однако это может быть объяснимо с точки зрения экономии средств по фонду заработной платы;
загрузка работников планово-экономического отела по документационному каналу является средней, что типично для сельскохозяйственных предприятий. Заметим, что загрузка планово-экономического отдела крупного промышленного предприятия с огромной номенклатурой выпускаемых изделий обычно на порядок выше;
опрос работников показал, что и главный бухгалтер, и начальник планово-экономического отдела предпочитают реализовать в своей работе авторитарный стиль руководства. Опрос непосредственно руководителей указанных подразделений, напротив, показал, что они склонны думать, что стиль их руководства тяготеет к демократическому. Такое расхождение во мнениях подчиненных и самих руководителей говорит о том, что с целью повышения эффективности руководства должны быть предприняты определенные шаги для улучшения стиля руководства;
приведенные выше расчеты свидетельствуют также о низком уровне технической оснащенности работников планово-экономического отдела ЗАО "Томь".
Приведенные результаты оценки управленческого труда на примере планово-экономического отдела и бухгалтерии свидетельствуют о необходимости совершенствования работы.
4. Разработаны направления улучшения Оценки качества труда, стиля управления и эффективности работы планово-экономического отдела и бухгалтерии ЗАО "Томь". В частности в процессе работы обоснована необходимость мероприятий:
по улучшению показателей качества труда руководителей и специалистов бухгалтерии и планово-экономического отдела;
по улучшению стиля руководства;
по совершенствованию процесса взаимодействия бухгалтерской и экономической служб на основе ее более четкой регламентации;
по совершенствованию рабочих мест в исследованных подразделениях.
Описанные в работе мероприятия будут способствовать повышению эффективности управленческого труда и улучшению показателей работы сельскохозяйственного предприятия в целом.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 420 с.
2. Заренин М.В. Документационное обеспечение менеджмента. - Гомель, 1998. - 360 с.
3. Заренин М.В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности. - Гомель, 2000. - 418 с.
4. Заренин М.В. Организация и нормирование труда руководителей и специалистов. - Гомель, 1995. - 620 с.
5. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: "Менеджмент" - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. - 42 с.
6. Минцберг Ю.П. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с англ. Под общ. ред. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 278 с.
7. Менеджмент: основы организации. Смолкин А.М. 2000. - 456 с.
8. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2001. - 356с.
9. Практический менеджмент. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л. - 2000. - 173с.
10. Персональный менеджмент. Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. - 263с.
11. Попов С.Г. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Ось-89, 2006. - 556с.
12. Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. - 2002. - № 4. - С.78-83.
13. Серова Л.Ф. Автоматизированное рабочее место (АРМ) для менеджера // Практический менеджмент. - 2001. - №2. - С.13-18.
14. Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий. Ижевск, 2003 - 315с.
15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2007. - 556с.
16. Станиславский Е.Н. Рекомендации по проведению деловых совещаний // Журнал "Эксперт". - 2001. - №5. - С.5-35.
17. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. - 396с.
18. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 319с.
Приложения
Приложение А Методика оценки стиля руководства персоналом
Текст опросника
|
а |
б |
в |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему |
Старается все решать вместе с подчиненными, но лично решает только самые срочные и оперативные вопросы |
Некоторые важные дела решаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники |
|
|
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит |
Приказывает так, что хочется выполнить |
Приказывать не умеет |
|
|
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными социалистами |
Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником |
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников |
|
|
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу |
В службе не заинтересован, подходит к делу формально |
Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе |
|
|
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового |
Инициатива со стороны подчиненных менеджером не принимается |
Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно |
|
|
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней |
Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть |
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает |
|
|
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия |
Ответственность распределяет между собой и подчиненными. |
Менеджер единолично принимает решения или отменяет их |
|
|
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками |
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю |
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали |
|
|
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными |
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть |
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных |
|
|
10. Всегда - обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно |
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие |
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым |
|
|
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями |
В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления |
Критические ситуации не изменяют стиля его управления |
|
|
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком |
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим |
Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны, указаний сверху |
|
|
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек |
Он требователен, но одновременно и справедлив |
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым |
|
|
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал |
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом |
Контролирует работу от случая к случаю |
|
|
15. Менеджеруме поддерживать дисциплину и порядок |
Часто делает подчиненным замечания, наказывает их |
Не может влиять на состояние дисциплины |
|
|
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении |
С руководителем работать интересно |
Подчиненные представлены сами себе |
Ключи
|
№ |
а |
б |
в |
№ |
а |
б |
в |
|
|
1. |
А |
Д |
Л |
9. |
А |
Д |
Л |
|
|
2. |
А |
Д |
Л |
10. |
Д |
Л |
А |
|
|
3. |
Д |
Л |
А |
11. |
Л |
А |
Д |
|
|
4. |
А |
Л |
Д |
12. |
А |
Д |
Л |
|
|
5. |
Л |
А |
Д |
13. |
Л |
Д |
А |
|
|
6. |
Д |
А |
Л |
14. |
Д |
А |
Л |
|
|
7. |
Л |
Д |
А |
15. |
Д |
А |
Л |
|
|
8. |
Д |
Л |
А |
16. |
А |
Д |
Л |
Условные обозначения:
А - авторитарный стиль;
Л - либеральный стиль;
Д - демократический стиль.
Интерпретация
Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) (Л). Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Приложение Б. Анкета для определения стиля руководства
Вопросы-утверждения
1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать - ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
21. На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
Подобные документы
Общая характеристика ОАО "АвтоВАЗагрегат", анализ его технико-экономических показателей. Ассортимент выпускаемой предприятием продукции и определение спроса на нее. Назначение и пути совершенствования работы в планово-экономическом отделе предприятия.
отчет по практике [41,8 K], добавлен 24.10.2009Требования к должности начальника планово-экономического отдела, его должностные обязанности и требования к квалификации (образование и стаж работы по специальности). Должностная инструкция начальника отдела, его права, профессиональная ответственность.
реферат [92,1 K], добавлен 19.12.2012Схема структуры управления предприятия ООО "Заря". Численность работников планово-экономического отдела. Профессиональная деятельность специалистов предприятия. Формы морального и материального стимулирования. Документация и делопроизводство в хозяйстве.
отчет по практике [73,3 K], добавлен 24.10.2013Назначение учебно-тренинговой фирмы "Технопак", ее структура и специализация. Требования к работникам. Основные планово-экономические показатели предприятия. Функции работников финансового, планово-экономического отделов, бухгалтерии, отдела маркетинга.
отчет по практике [27,3 K], добавлен 01.04.2010Функции и задачи, структурная схема управления предприятием, его положение, технологическая оснащенность и управленческая деятельность. Основные функции планово-экономического отдела, система и формы оплаты труда. Анализ показателей деятельности.
отчет по практике [50,0 K], добавлен 07.12.2010Теоретические основы организации труда управленческого персонала: понятие и сущность организации труда, разделение и кооперация труда в сфере управления. Организация труда управленческого персонала планово-экономического отдела ОАО "Заинский сахар".
дипломная работа [122,8 K], добавлен 26.03.2010Основы организации и нормирования труда руководителей и специалистов. Задачи, функции, структура и анализ работы планово-экономического бюро на примере ЗАО "Гомельлифт". Предложения по повышению эффективности труда работников и оценка их эффективности.
курсовая работа [87,0 K], добавлен 10.09.2012Сущность, содержание, задачи и направления организации труда. Оснащение рабочего места и его обслуживание. Анализ элементов организации труда на рабочем месте стажера специалиста отдела по кадрам. Пути совершенствования труда в отделе по кадрам.
курсовая работа [942,6 K], добавлен 09.06.2013Анализ отечественного и зарубежного опыта управления женским персоналом. Роль женщины-руководителя в современных экономических условиях. Этапы развития "женского" бизнеса в России. Должностная инструкция экономиста планово-экономического отдела.
контрольная работа [27,4 K], добавлен 26.12.2010Экономическая сущность инноваций, их классификация и разновидности, методы управления на предприятии. Анализ экономического состояния предприятия на основе технико-экономических показателей, пути совершенствования управления инновационной деятельностью.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 09.11.2009
