Оргпроектирование МАОУ детского сада № 210 "Ладушки"

- системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

- в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

- участие в конкурсах не практикуется;

- педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

- не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Определение типа организационных патологий

В данном случае МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" перед нами патология в управленческих решениях, а именно, демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений «Дефицит позитивов!» - так следует диагностировать характер таких отношений руководства - подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

2.2 Проектное предложение

Обоснование необходимости и значимости решения одной из проблем

Анализ показал, что система управления персоналом МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" недостаточно эффективна. Общая численность персонала рассматриваемой организации в 2014 г. составила 86 человек. В составе персонала наибольший удельный вес занимают воспитатели, их доля составляет 38%. Далее идут прочие специалисты и составляют 21%. Удельный вес рабочих составляет 33%. Руководящий состав занимает 8%.Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 33% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что многие работники недовольны заработной платой.

Анализ кадрового состава выявляет резерв, как для профессионального роста педагогов, так и для их материального и нематериального поощрения и стимулирования. Персонал организации находятся в постоянном движении в следствии приёма на работу одних и увольнения других работников, изменение содержания труда, его условий, организации, оплаты и тому подобное.

Текучесть кадров - процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворённостью организации данным работником.

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В связи с этим отдельные участки работы остаются практически парализованными. Вследствии поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несёт убытки.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организации в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Инновационные предложения по устранению выделенной проблемы

Главное для заведующего детского сада в данной проблеме - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять текучестью, минимизировать ее. Рассмотрим инновационные предложения для МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" по устранению организационной проблемы текучести кадров:

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин, ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

2. разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

3. разработка системы отбора и адаптации персонала;

4. введение системы наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

5. четкое определение имиджа организации на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;

6. использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях организации;

7. проведение системы оценки сотрудников;

8. формирование кадровых резервов;

9. разработка системы мотивации сотрудников.

Выбор одной из нескольких инновационных идей для проектной разработки

Наиболее эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение учреждения квалифицированными сотрудниками и минимизировать текучесть кадров в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" - сформировать кадровый резерв. Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности. Кадровый резерв может обеспечить учреждению массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала. Если в детском саду открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если организация планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к примеру связанных с уходом ключевого сотрудника.

По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал сотрудника. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее, а кадровый резерв в полной мере решает эту задачу для организации.



ГЛАВА 3. Проектная разработка

3.1 Цели и задачи проекта

Целью данной работы является разработать рекомендации по совершенствованию процессов управления организацией в кадровой политике МАОУ детского сада № 210 "Ладушки".

В связи с поставленной целью были выделены следующие задачи:

1. выработать рекомендации по организационному управлению кадрами в детском саду;

2. выявить эффективность решения проблемы текучести кадров по формированию в детском саду кадрового резерва.

3.2 Стратегия, методы и ресурсы

Создание кадрового резерва в МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" - это долгосрочная инвестиция.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников детского сада. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв - это резерв кандидатов из числа специалистов, на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно. Например, уборщица или кухонный работник, которые могут заместить помощника воспитателя.

Стратегический резерв - это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайший год и требуют длительной подготовки кандидатов. Например, помощник воспитателя при получении определенного образования сможет замещать должность воспитателя.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

· кандидатов, прошедших собеседование, но не приступивших к работе в детском саду после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;

· кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте;

· кандидатов, в данный момент получающих профилирующее образование.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора. Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.

Если говорить о ресурсах данного проекта формирования кадрового резерва, то из человеческих ресурсов будут привлекаться сотрудники детского сада, за сверхурочную работу материально поощряться в виде ежемесячной премии. По материальному вопросу следует отметить, что МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" ведет свою финансовую деятельность, предоставляя дополнительные платные образовательные услуги, поэтому часть финансирования можно использовать на формирование кадрового резерва.

3.3 План-график работ

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами детского сада, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией, финансовыми возможностями учреждения и стратегией его развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.

Необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для учреждения.

Таблица № 3. План-график работ формирования кадрового резерва

№	Мероприятия	Сроки	Ответственные
1	Первый этап	1 июня 2014г	Начальник отдела кадров
2	Второй этап	1 сентября 2014 г	Кадровый работник
3	Третий этап	1 января 2015г	Методист, старший воспитатель
4	Четвертый этап	1 февраля 2015г	Методист, старший воспитатель, специалисты

Сроки, приведенные в таблице № 3, являются экспериментальными и рассчитаны на один учебный год, а вообще запуск проекта формирования кадрового резерва в МАОУ детском саду № 210 предполагает долгосрочный период.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в некоторых организациях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же применяется 3-летнее планирование. Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43.На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей организации, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд детского сада может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки. Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file =article&sid=3331

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между организациями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с сотрудниками детского сада. На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в детском саду. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда.

Далее, на третьем этапе, служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию. Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

· развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

· укрепление положительного имиджа «резервистов»;

· придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в детском саду.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и кадрового отдела детского сада на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание заведующим МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Таким образом, был рассмотрен план-график работ для формирования кадрового резерва в детском саду, его значимость, а также мероприятия, которые этому способствуют.

3.4 Результаты

В результате внедрения данного проекта в МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" сформируется кадровый резерв, с подготовленными сотрудниками, с профессиональным знанием своей должности.

В связи с подготовкой кадрового резерва в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" значительно снизится текучесть кадров и ее последствия, что окажет непосредственное влияние на повышение эффективности работы учреждения в целом.

3.5 Риски

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых сотрудников участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что у них нет на это времени.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1. Все равны

Многие руководители считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для организации специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность

Случается, что формирование кадрового резерва в организации происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. На своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должность сотрудник, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва сотруднику нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый резерв

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

3.6 Бюджет

Примерный объем финансовых ресурсов необходимых для решения задач проекта в 2014-2015 учебном году составляет 100000 рублей.



Таблица № 4

Планируемые мероприятия	Сумма
Оповещение в печатных изданиях о наборе резервистов	10000 р.
Оплата сотрудникам за сверхурочную работу	80000р.
Итого:	100000р.

3.7 Сотрудники

Вовлеченность сотрудников МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" в проект формирования кадрового резерва будет частичной и составит 10%. Несколько сотрудников примут участие в процессе обучения и стажировки резервистов.



Заключение

После проведение организационного аудита была выявлена основная проблема МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" - это текучесть кадров. В ходе написания работы были применены навыки проектного подхода к разработке эффективных преобразований в организационной структуре МАОУ детском саду № 210 "Ладушки".

Актуальность данной работы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи направления кадровой работы в совершенствовании управленческой оргструктуры МАОУ детского сада № 210 "Ладушки". Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формирования кадрового резерва, который значительно снизит текучесть кадров, тем самым повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности МАОУ детского сада № 210 «Ладушки».

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1. Произведен анализ организационной структуры, выделены преимущества и недостатки.

2. Дана характеристика исследуемого объекта.

3. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид.

4. Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

5. Выработаны рекомендации по совершенствованию организационного управления.

Считаю, что реализация проекта на базе детского сада реальна и осуществима, но не каждый руководитель муниципальной организации пойдет на такие риски и финансовые расходы.



Список литературы

1. Постановления мэрии г.о. Тольятти от 04.06.2013г. № 1862-п/1

2. Федеральный Закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. Ст.16 .

4. "От рождения до школы" под редакцией Н.Е.Вераксы, Т.С.Комаровой, М.А.Васильевой.- 3-е изд. испр. и доп.- М.:Мозаика-Синтез, 2012 г.

5. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.

6. Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file =article&sid=3331

7. Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.

8. Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.

9. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php

10. Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43

11. Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.

12. http://мбу210тольятти.росшкола.рф

13. http://www.niasam.ru/Ekonomika/Prozhitochnyj-minimum-v-Samarskoj-oblasti



Приложение №1

Вид сверху МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»



Приложение №2

Крытый двор второго корпуса МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»



Приложение №3

Логотип МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»



Приложение №4

Оценка текущего состояния организационной культуры (анкета)

1. Важнейшие характеристики Текущее состояние

А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется, Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

2. Общий стиль лидерства в организации Текущее состояние

А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

3. Управление наемными работниками Текущее состояние

А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Огаяь менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

4. Связующая сущность организации Текущее состояние

А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
В	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5. Стратегические цели Текущее состояние

А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль а плавность всех операций

6. Критерий успеха Текущее состояние

А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затрать:



Приложение №5

Оценка предпочтительного состояния организационной культуры (анкета)

1. Важнейшие характеристики Предпочтительное состояние

А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье, Люди выглядят имеющими много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания, Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

2. Общий стиль лидерства в организации Предпочтительное состояние

А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

3. Управление наемными работниками Предпочтительное состояние

А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

4. Связующая сущность организации Предпочтительное состояние

А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5. Стратегические цели Предпочтительное состояние

А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новьгх проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

6. Критерии успеха Предпочтительное состояние

А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют1 надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Размещено на Allbest.ru