Менеджмент в моей организации

По взаимодействию с человеком наша компания относиться к корпоративному типу организации. Коллективы подразделений компании представляют собой замкнутые группы с ограниченными возможностями, с централизацией и авторитарностью руководства. Компанией создается и поддерживается дефицит возможностей и ресурсов с их централизованным распределением. В большинстве своем промышленные площадки являются градообразующими предприятиями, основным работодателем и источником безбедного существования для людей. Для нашего региона попасть на работу в ТОО «Казцинк» это все равно, что вытянуть счастливый билет, так как предприятие финансово устойчиво, регулярно производит выплату заработной платы, а также проводит ежегодную индексацию, доводя жизненный уровень своих работников до более высокой планки. В кризисные дни ТОО «Казцинк» выстоял без потерь, как производственных, так и персонала удержав стабильный уровень заработной платы.

Все кадровые вопросы решаются на уровне высшего руководства, в управлении трудовыми ресурсами. Компания использует сложившуюся ситуацию в свою пользу, и поддерживает монополию. Стремиться к стандартизации своей деятельности во избежание внутренней конкуренции, способной вызвать разрушение компании изнутри. Так же в Казцинке присутствует иерархия властных структур. Например, рассмотрим управление трудовыми ресурсами, куда входит служба по работе с персоналом (СРП). СРП подчиняется только менеджеру по работе с персоналом. Она отделена от структуры промышленного комплекса и выделена в особую централизованную службу. Служба по работе с персоналом совершенно независима от местной власти. Интересы и проблемы данной службы решаются на уровне лидеров компании. Аналогично СРП организованы и другие структуры компании. Кроме выше перечисленного интересы производства определяют интересы людей работающих в компании. Присутствует суверенитет организации, свободы для личности нет места. В масштабах такой громадной организации, на мой взгляд, суверенитет компании и должен преобладать над суверенитетом личности, при таком огромном штате сотрудников нет возможности предоставить каждому свободу личности. Ответственность за человека так же несет компания, при принятии решений приоритет отдается принципу большинства, учитываются интересы большинства. Хотя, следует отметить, в последнее время наметились изменения, которые присущи индивидуалистской организации. Компания стала обращать внимание на свои человеческие ресурсы. В политике компании отмечено, что преимуществом компании являются люди, опытные, образованные специалисты. В настоящее время руководство компании стало концентрировать свое внимание на опытных и перспективных специалистах, предлагая им интересную работу и повышение по службе. Следовательно, стали создаваться условия для свободного поиска возможностей в деятельности работников, но, к сожалению, эта свобода предоставляется не всем членам коллектива, а только некоторой его доли. Надо особо отметить, что в последнее время в компании происходят большие перемены, так как руководством компании предпринимаются усилия по созданию нового современного облика компании. И в этом новом облике просматриваются черты эдхократического типа организации.

Так в 1999г., после предварительного отбора и рассмотрения существующих систем, руководство компании, остановила свой выбор на интегрированной системе «One World» американской фирмы J.D. Edwards. Ведь программные продукты этой фирмы занимают около четверти рынка интегрированных систем. Наиболее привлекательной стороной этой системы явился развитый инструментарий надстройки функциональностей системы и наличие довольно развитого производственного модуля. Начиная с сентября 2005 года, начался этап внедрения системы. Ни один из аспектов деятельности предприятия, касающихся системы, практически, не остался без изменения. Также претерпела существенные изменения система управленческого учета предприятия, немалая часть которой реализована в производственном модуле системы JDE «One World». Работа в новой системе, это работа с высокими технологиями, которая потребовала от работников эффективной совместной работы и творческого подхода, а так же умения принимать не стандартные решения. Система вознаграждения зависит от вклада работника, его компетенции, квалификации и степени участия в работе коллектива, вознаграждение носит групповой характер.

Таким образом, наша компания по взаимоотношению с внешней средой является механистической, по взаимодействию подразделений - дивизиональная, по отношению с человеком - корпоративная.

12. Принципы управления ТОО «Казцинк»

Наделение предприятий компании необходимыми средствами. Управляющая Компания вкладывает средства в промышленные комплексы и дочерние предприятия - наделяет их необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

Назначение руководителей предприятий.

Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип полной самостоятельности предприятий. Все предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности предприятие не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий, в том числе по обязательствам управляющей компании.

Принцип узкой специализации.

Создание и функционирование компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Принцип взаимовыгодного сотрудничества.

Горизонтальные взаимоотношения между предприятиями компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из предприятий компании, что повлекло за собой ущерб для другого предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между предприятиями компании производится третейским судом в лице управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

Принцип соблюдения интересов каждого предприятия компании.

Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного предприятия в пользу другого.

Принципы вертикальных отношений в компании. Стратегическое и оперативное планирование.

Вопросы стратегического планирования находятся в ведении управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

Ограничение полномочий директоров предприятий.

Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество предприятия.

Принцип единоначалия.

Персонал предприятия подчиняется только директору предприятия. Руководство компании не должно давать распоряжения персоналу предприятия через голову директора.

Ответственность за нарушение сроков по отчетам.

Каждое предприятие должно своевременно подавать в управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков предприятия должны платить неустойку управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.

13. Элементы проектирования ТОО «Казцинк»

Очень важный момент в жизнедеятельности любой организации - это проектирование организации. Ведь эффективность и производительность функционирования организации во многом зависят от данного момента. В проектировании предприятия присутствуют такие моменты как: разделение и кооперация труда; департаментизация и кооперация; иерархия организации и ее звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация, и так далее. Разделение труда в Казцинке постадийное. Все работы, начиная с поступления ресурсов, и заканчивая выходом готовой продукции, разделены по стадиям: снабжение, планирование, производство, сбыт. Вся работа внутри каждой из стадий распределена по участкам, участки в свою очередь специализированны. Рассмотрим, например первую стадию - снабжение. Внутри данного отдела существует специализация, так как, каждый работник отдела снабжения закреплен за определенной группой материалов, например: взрывчатые вещества и горюче-смазочные материалы, лесопродукция и изделия из дерева, и так далее. Работники, отвечающие за группу материалов, полностью отвечают за весь цикл снабжения, то есть, за составление и заключение договоров, поставку и прием поступивших материалов, а также проверку их соответствия нуждам и потребностям Казцинка. В других отделах присутствует подобного рода специализация. В компании развитость такой специализации привела к функциональной департаментизации. Функциональная департаментизация сгруппирована вокруг ресурсов компании. Например, Управление трудовых ресурсов (УТР) отвечает за людей, управление информационных технологий (УИТ) за информационное обеспечение компании. Хорошо развиты в компании вертикальные связи, они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, обеспечивая тем самым стабильность в компании. Как уже говорилось выше, в Казцинке линейная структура управления, эта структура характеризуется разобщенностью горизонтальных связей в производственных системах. Иерархия в управлении компании имеет много уровней, по этому в кампании узкий масштаб управляемости. Рассмотрим на примере службы по работе с персоналом. Рядовой специалист подчиняется ведущему специалисту, тот в свою очередь подчиняется главному специалисту, главный специалист - начальнику отдела, а тот в свою очередь менеджеру по работе с персоналом. Что касается уровня управления, обратимся вновь к Приложению 1, на котором указана структура высшего руководства. Как видно высшее руководство состоит из четырех уровней, далее располагаются еще несколько уровней. Компания имеет многозвенную систему управления. Права и ответственность в компании распределены согласно системе «елочка», права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Права в компании централизованы, все властные полномочия, право принятия решения сосредоточены в руках высшего руководства компании. Это связано: во-первых, с большим масштабом компании, во-вторых, компания во всех своих структурах придерживается единой политики, в-третьих, компанией на всех уровнях ценятся крепкие, здоровые отношения внутри коллектива, культура общения.

14. Стратегии развития

Качество основной продукции ТОО «Казцинк» соответствует мировому уровню. Свинец, золото и серебро, выпускаемые Компанией, зарегистрированы на Лондонской бирже металлов, поэтому приоритетной целью деятельности ТОО «Казцинк» в области качества является снижение затрат на производство продукции при уменьшении загрязнения окружающей среды и снижения вредного воздействия на здоровье людей. Задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, но для того чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в цветной металлургии в частности, Совет директоров ТОО «Казцинк» утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании.

В области разведки и добычи полиметаллических руд приоритетной задачей «Казцинк» является значительный рост добычи руд при одновременном снижении издержек производства.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Восточного и Северного Казахстана);

поддержание объемов добычи полиметаллических руд в Зыряновске, Серебрянске и Риддере;

участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов полиметаллических руд за пределами Казахстана;

проведение поисково-разведочных работ на открытие новых месторождений для расширения сырьевой базы;

применение передовых организационно-технических методов, новое оборудование и материалы, лучшие экологически чистые технологии позволяющие снижать издержки производства;

постоянно снижать вредное воздействие нашего производства на окружающую среду и здоровье людей.

В области переработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж, и расширение рынков сбыта на основе:

модернизации перерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых продуктов цветной металлургии и драгметаллов;

освоение новых рынков сбыта, включая зарубежные.

Другие стратегические цели ТОО «Казцинк» включают:

выбор надежных поставщиков и установление с ними рабочих контактов;

контроль за выполнением договоров на поставку по срокам, количеству и качеству;

проверку закупленной продукции на соответствие заданным требованиям;

дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (медного концентрата, гипса, редких металлов и их соединений, транспортировка и связанные с этим услуги);

повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

15. Повышение технологического уровня производства

ТОО «Казцинк» активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства. Ведь в сложных современных условиях конкурентоспособен лишь тот, кто умеет быстро реагировать на изменения обстоятельств, не бояться риска и способен воспринимать новые технические решения. Другими словами можно сказать, что выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, вровень с техническим прогрессом. Следовательно, для того чтобы успешно конкурировать на рынке очень важно новые идеи и изобретения доводить до коммерчески успешного продукта.

В 2005-2006 гг. внедрены более 60 технологий интенсификации добычи полиметаллических руд и увеличения отдачи пластов. Благодаря этому дополнительно добыто 10,4 млн. тонн цветных металлов. Технологическая эффективность по физическим методам увеличения отдачи составила 0,65 тыс. тонн на м 3, по химическим - 0,012 тыс. тонн.

В результате применения пневморазрыва пластов, системного воздействия на пласт, геолого-технических мероприятий по оптимизации режимов работы, горизонтального и вертикального бурения и других эффективных современных технологий и методов повышения отдачи пластов преодолена многолетняя тенденция снижения отдачи полиметаллических руд. Планируется дальнейшее интенсивное повышение технологического уровня как основы роста отдачи и снижения издержек по добыче.

16. Вывод

С момента своего создания ТОО «Казцинк» сохраняет лидирующие позиции в казахстанской цветной промышленности и реальном секторе экономики страны. Расширяя международную деятельность, наша компания уверенно выходит на мировые рынки и достойно представляет интересы Казахстана за рубежом.

За годы работы в различных экономических условиях компания приобрела репутацию надежного партнера, способного в срок выполнять свои обязательства в любых, даже самых неблагоприятных условиях. Опираясь на свой производственный и кадровый потенциал, компания продолжает наращивать объемы производства, повышать эффективность работы, совершенствовать систему управления и увеличивать финансовые результаты.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции и свободе производителей, требует в настоящее время как можно больше грамотных специалистов. Если руководителю компании удалось реализовать вышеизложенные принципы регулирования отношений, то перед каждым руководителем дочернего предприятия остаются вопросы, связанные с тем, как правильно организовать работу подчиненного ему предприятия. Ведь недаром гласит старая проверенная временем истина: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач».

Список литературы

1. «Современный менеджмент: принципы и правила». - Нижний Новгород, 1992 г.

2. А. Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. -- М. Международные Отношения, 1994 г.

3. А.В. Верховцев «Справочник работника кадровой службы» М.: Инфра - М., 2002 г.

4. В.И. Шкатулла«Настольная книга менеджера по кадрам» М.: Инфра-М., 2002 г.

5. З.П. Румянцева и Н.А. Саломатина «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.

6. М. Мескон и др. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - М.: Дело,2004.-720с.

7. В.Д.Сухов «Основы менеджмента»: Учеб. пособие для нач. проф. образования/-М.: Издательский центр «Академия», 2003.-192с.

8. М. Вудкок, Д. Фрэнсис «Раскрепощенный менеджер» - Дело, 1991 г.

9. П. Друкер «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». - Бук Чембэр Интернэшнл, М., 1992 г.

10. Д.Д. Вачугов «Менеджмент»: Учеб. для вузов/ - М.: Высш. школа, 2008. - 399с.

11. Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

12. О.С. Ваханский, А.И. Наумов «Менеджмент» - М.: Экономисть, 2005.-288с.

13. Ф. Котлер «Основы маркетинга», пер. В.Б. Боброва - Прогресс, М., 1992 г.

14. Ф. Тейлор «Основы научного менеджмента» - Прогресс, М., 1992 г.

15. Общественно информационная еженедельная газета «Вестник Казцинка».

16. www.kazzink.com.

17. Из собственного опыта работы на предприятии ТОО «Казцинк».

Приложении 1

Структурная схема высшего руководства

Размещено на Allbest.ru