Разработка и принятие инновационных решений на ОАО "Автоваз"

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Предприятие функционирует в определенной сфере деятельности. Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ОАО "АВТОВАЗ".

2.2.1 Анализ среды макроокружения

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. На ОАО "АВТОВАЗ" влияние макроокружения велико. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ факторов макроокружения ОАО "АВТОВАЗ"

Социальные и экономические факторы макроокружения особенно влияют на работу предприятия ОАО "АВТОВАЗ".

2.2.2 Анализ факторов микроокружения

В таблице 2.2 исследуем факторы микроокружения предприятия.

Таблица 2.2 - Анализ факторов микроокружения ОАО "АВТОВАЗ"

В виду сложившейся ситуации главными конкурентами ОАО "АВТОВАЗ" являются иностранные производители автомобилей, сборка которых происходит на территории России (сборка иномарок в России выросла на 56,7%), а также компании, которые производят автокомпоненты. Это "Volkswagen", "Magna", "Siemens", "Bosch", "Bentler", "Tenneco", "Magnetti Marelli". Несмотря на большое количество проектов крупнейших иностранных автоконцернов по созданию сборочных производств на территории России, позиции на рынке, которые занимает предприятие, производя относительно недорогие автомобили (стоимостью до 10 тыс. долл.), в ближайшие годы будет оставаться ненасыщенной.

На ОАО "АВТОВАЗ" наибольшее влияние оказывает колебание курса доллара по отношению к рублю, т.к. одними из главных акционеров компании являются зарубежные фирмы. Кроме того, важными факторами выступают таможенные пошлины на ввозимый товар и налоговые ставки на реализуемый товар. Колебание их в сторону увеличения приведет к росту цен на производимую и реализуемую продукцию, снижению покупательского спроса, а значит и к снижению прибыли предприятия.

По данным обследования населения по проблемам занятости по состоянию на 2011 г., численность экономически активного населения в возрасте от 15 до 72 лет составила 76,6 млн. человек, или 68,5% общей численности населения этого возраста. В их числе 72,1 млн. человек классифицировались как занятое население, 4,5 млн. человек - как безработные с применением критериев Международной Организации Труда (МОТ). По сравнению с августом 2010 г. численность занятого населения выросла незначительно (0,7%), численность безработных увеличилась на 4,9%. Уровень безработицы в августе 2011 г. составил 5,8 %. Таким образом, для принятия инновационного решения на рассматриваемом предприятии при возникновении потребности в кадрах данная статистика является благоприятной, т.к. возможен найм новых сотрудников.

Текучесть кадров на предприятии не высока, она составляет всего 2-3% в год. Однако, в целом по России выявилена тревожная закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2-3 года.

2.2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Рассмотрим в таблице 2.3 внутреннюю среду предприятия ОАО "АВТОВАЗ".

Таблица 2.3 - Анализ внутренней среды предприятия ОАО "АВТОВАЗ"

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.3, рассмотрим изменения факторов внешней среды, повлиявших на деятельность ОАО "АВТОВАЗ".

В настоящее время политика государства направлена на поддержание отечественных производителей автомобилей, а именно будут субсидироваться ставки по трехлетним кредитам россиян на покупку автомобилей, произведённых в России, ценой до 350 тысяч рублей в размере 2/3 ставки рефинансирования ЦБ. Более того, правительство вводит новые пошлины на ввоз автомобилей, что значительно увеличит цены на иностранные автомобили. В связи с этим ОАО "АВТОВАЗ" необходимо существенно поменять стратегию бизнеса, для увеличения продаж в условиях благоприятных для отечественной автомобильной промышленности.

Переход от плановой затратной экономики к новому периоду ее развития, когда продажная цена автомобиля перестает быть единственным критерием для принятия решения потребителем, формулирующим требования к нужному качеству продукции, потребовал соответствующей перестройки и от высшего менеджмента ОАО "АВТОВАЗ".

В переходный период экономики ОАО "АВТОВАЗ" оказалось перед необходимостью изыскивать внутренние резервы для своего развития, предприятие в течение двух лет не повышало цены на свои автомобили. Единственный путь получения средств на развитие - снижение себестоимости ("цена - минус, а не себестоимость - плюс"). Только качество действующего производства позволяет экономить средства для развития.

Проведем экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2012-2013 года. Показатели состояния финансово-хозяйственной деятельности ОАО "АВТОВАЗ" представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ основных показателей деятельности предприятия ОАО "АВТОВАЗ"

Показатели	Ед. изм.	2012	2013	Откл.(+;-)	Темп изменения, %
Выручка от реализации (без НДС, акциза)	млн. руб.	132531	152445	19914	115,03
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.	млн. руб.	119523	134699	15176	112, 7
Прибыль (убыток) от реализации	млн. руб.	7500	11480	3980	153,07
Доходы от участия в деятельности других организаций	млн. руб.	396	313	-83	79,04
Проценты к получению	млн. руб.	31	287	256	925,80
Проценты к уплате	млн. руб.	2138	-1979	-4117	-92,60
Прочие операционные доходы	млн. руб.	119760	111321	-8439	92,95
Прочие операционные расходы	млн. руб.	120676	-115731	-236407	-95,90
Внереализационные доходы	млн. руб.	4599	6079	1480	132,2
Внереализационные расходы	млн. руб.	9735	6841	-2894	70,3
Налог на прибыль	млн. руб.	-761	-2541	-1780	333,90
Валовая прибыль	млн. руб.	13008	17746	4738	136,42
Чрезвычайные доходы	млн. руб.			0	0,00
Чрезвычайные расходы	млн. руб.			0	0,00
Постоянные налоговые обязательства (активы)	млн. руб.	841	1489	648	177,05
Среднегодовая стоимость основных фондов	млн. руб.	50758	53242	2484	104,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	млн. руб.	1400	2512	1112	179,40
Рентабельность продаж	%	0,06	0,08	0,02	-
Рентабельность производства	%	1,11	-1,13	-2,24	-
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	88484,7	96541,5	8056,5	109,1

Результаты проведенного анализа показателей деятельности ОАО "АВТОВАЗ" показывают, что в 2013 году наблюдается улучшение в одном из основных показателей деятельности исследуемого предприятия, рентабельности продаж, в отчетном году по сравнению с 2013 годом на 0,02%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение прибыльности предприятия и увеличение рентабельности продаж при значительном росте выручки в денежном выражении на 19914 млн. руб. или 15,03% . микроокружение инновационный решение управленческий

Чистая прибыль ОАО "АВТОВАЗ" в 2013 году увеличилась на 1112 млн. руб., что в относительных показателях составляет 79,4%, не смотря на то, что постоянные налоговые обязательства значительно увеличились, на 648 млн. руб. или 77,05% . Основной причиной того, что чистая прибыль предприятия значительно возросла, является увеличение общей выручки от реализации, а также увлечение прибыли от реализации в 2013 по сравнению с 2012 годом на 53,07%, что в абсолютных показателях составляет 3980 млн.руб.

В целом, данная позитивная динамика была обусловлена следующими изменениями: сокращение себестоимости в отчетном году на 212,7%, что является положительным моментом в деятельности большинства предприятий, и увеличение выручки от реализации на 19914 млн. руб. или на 15,03 %, привели к повышению чистой прибыли на 1112 млн. руб.

Также положительным моментом является увеличение фонда заработной платы на 8056,5 тыс. руб. или на 9,1%.

Увеличение внереализационных доходов на 1480,0 млн. руб. или 32,2% свидетельствует о суммах, поступивших в погашение дебиторской задолженности; снижение внереализационных расходов на 2894 млн. руб. или на 29,7% отражает улучшение договорной дисциплины.

Таким образом, финансово-хозяйственную деятельность ОАО "АВТОВАЗ" можно признать относительно положительной.

2.3 Анализ принятия инновационных решений ОАО "АВТОВАЗ"

Исходя из сложившейся ситуации, главной стратегической целью организации является усиление конкурентных позиций на рынке за счет эффективной системы контроля качества производства.

Провозглашенная цель системы качества - поднять конкурентоспособность ОАО "АВТОВАЗ" за счет радикального улучшения качества автомобилей и реорганизации производственной деятельности и производственных отношений на принципах всеобщего менеджмента качества (Приложение А).

Задачи в принятии инновационных решений:

1.Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.

2.Оперативное реагирование компании на требования рынка.

3.Обеспечение потребителей автомобилями соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Система качества ОАО "АВТОВАЗ" развивается на основе двух уровней иерархической структуры: первый - общесистемная часть; второй - системы качества предприятий и организаций, входящих в АО.

Стадиями принятия инновационных решений на предприятии ОАО "АВТОВАЗ" являются:

- выявление и формулирование проблемной ситуации;

- выбор альтернативы;

- принятие инновационного решения, здесь была выявлена проблема - отсутствие поэтапного развития будущих инновационных проектов.

Таким образом, главная цель принятия инновационного решения не была решена. Главной проблемой и недостатком при разработке инновационного решения является то, что руководство не предусмотрело возможное развитие проекта по этапам: слабая система контроля качества.

Проблемная ситуация должна быть решена в последней главе курсовой работы.

Вывод

Во второй части данной курсовой работы была рассмотрена организационно-правовая характеристика и структура ОАО "АВТОВАЗ". Рассматриваемое в предприятие является открытым акционерным обществом, официальное сокращенное наименование общества - ОАО "АВТОВАЗ".

Одним из основных видов деятельности является производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению.

В результате проведённого анализа внешней среды и внутренней среди предприятия, выяснилось, что основной задачей для дальнейшего развития организации является улучшение системы качества.

Главной стратегической целью организации является усиление конкурентных позиций на рынке за счет эффективной системы контроля качества производства. Главной проблемой и недостатком при разработке инновационного решения является то, что руководство не предусмотрело возможное развитие проекта по этапам: слабая система контроля качества.

3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия инновационных решений ОАО "АВТОВАЗ"

3.1 Постановка задачи и формирование инновационного решения

На данном предприятии главной проблемой является слабая система контроля качества производства.

Так как предметом исследования являются инновационные решения предприятия, то рассмотрим увеличение качества продукции как основную и первоочередную задачу ОАО "АВТОВАЗ", требующую соответствующие инновации.

Для реализации решения необходимо разработать алгоритм управленческого решения. Данный алгоритм состоит из трех блоков включающих 10 этапов.

Первый блок это постановка задачи, содержащая этапы:

- выявление проблемы;

- определение времени, необходимого для принятия решения;

- ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения;

анализ проблемной ситуации.

Второй блок - формирование решений, включающий следующие этапы:

- формирование множества целей по устранению проблемной ситуации;

- определение ограничений по принятию решений;

- выработка множества альтернативных вариантов решений;

Третий заключительный блок называется оптимизация решений:

- определение функции предпочтения решений;

- определение критериев предпочтения;

выбор предпочтительного решения.

1 Блок. На основании выше рассмотренного было выявлено, что проблема, возникшая на предприятии, заключается в слабой системе контроля качества готовой продукции, предприятию необходимо перейти на новые стандарты качества.

В соответствии с отечественной терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трех основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

В настоящее время качество автомобилей ВАЗ на 60-70% обеспечивается поставщиками комплектующих изделий, материалов и металлов, а остальное - заводом. В связи с этим задача изменения системы взаимодействия с поставщиками была признана первоочередной. Если вовремя не предпринять надлежащих мер, то дальнейшее затягивание нерешенной проблемы может привести:

1. к снижению прибыли на предприятии;

2. подавлению конкурентами;

3. потере клиентов.

Понимание того, что в настоящее время управление предприятием должно осуществляться через качество привело к реорганизации Центра качества продукции завода в Дирекцию по качеству (ДПК) с непосредственным подчинением ее директора генеральному директору - президенту ОАО "АВТОВАЗ" и наделением его соответствующими полномочиями. В связи с этим за решение данной проблемы несет ответственность ДПК в лице её директора. Варианты решений разрабатываются директором ДПК и его помощниками.

Введение новых стандартов качества и усовершенствования контроля качества на таком крупном предприятия как ОАО "АВТОВАЗ" требует много времени. Внедрение данного инновационного решения должно проходить поэтапно, всего необходимо три этапа. На всё это уйдёт приблизительно шесть лет, длительность каждого из этапов - два года.

При разработке данного решения основными видами ресурсов будут:

- разработчики решения (эксперты);

- человеческие ресурсы;

- информационные ресурсы;

материально-технические средства для разработки решения;

- финансовые ресурсы и др.

Такой набор ресурсов можно объяснить следующим:

- руководителю необходимо обладать полной и достоверной информацией по возникшей проблеме;

- также предприятие должно иметь соответствующее количество финансовых ресурсов, чтобы в полной мере реализовать данную программу;

- людей, которые будут заняты процессом исполнения этого решения, применять все свои знания и опыт;

- техническое обеспечение системы качества как ДПК, так и других подразделений завода, состоит из контрольно-измерительного оборудования, испытательных стендов, компьютеров, информационных сетей, универсального программного обеспечения и т. д., проводятся: модернизация и развитие локальных информационных систем, расширение их возможностей за счет внедрения новых аппаратных и программных средств; объединение локальных сетей подразделений в единую информационную систему ДПК и всего ОАО "АВТОВАЗ"; закупки компьютерной техники, нового испытательного оборудования.

Для того чтобы принять эффективное решение в целях устранения рассматриваемой проблемной ситуации, необходимо провести ее тщательный анализ и выявить множество альтернатив, удовлетворяющих и подходящих для реализации данного нововведения в организации.

Причинами данной проблемы являются:

- отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок;

- система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами не удовлетворяет нуждам предприятия.

В таблице 3.1 приведена количественная оценка проблемных ситуаций.

Таблица 3.1 - Количественная оценка проблемных ситуаций

Анализируя данные таблицы 3.1 можно свидетельствовать о том, что наибольшую вероятность (0,6) из предоставленных проблем, занимает отсутствие новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок. Для решения оперативных задач предприятию необходимо создать специальную систему оценки поставщиков, способную оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий. Важнейшее требование к поставщикам - стабильно производить материалы или комплектующие изделия, конкурентоспособные по качеству и цене. Причем качество продукции оценивается не только с точки зрения изготовления, но и с точки зрения потребительских свойств.

Меньшую вероятность (0,4) составляет неэффективная система взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.

2 Блок. Сформируем цели, которые необходимо достигнуть для решения проблемы (табл. 3.2). Из них будут обязательные цели, без которых никакое решение не может считаться приемлемым; желательные цели, при достижении которых повышается качество данного решения; вероятностные цели, достижение которых в комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее.

Таблица 3.2 - Разнообразие целей по устранению проблемной ситуации

При принятии инновационного решения у руководителя могут возникнуть ограничения, связанные, в частности:

- с отсутствием кадрового потенциала, имеющего возможность к освоению предлагаемых изменений системы и стандартов качества, что будет являться причиной для обучения необходимого состава сотрудников, либо привлечения новых;

- с финансированием проектов перехода к современным стандартам качества.

Для выработки множества альтернативных вариантов решений необходимо построить дерево решений (рис. 3.1).



Рисунок 3.1 - Дерево решений

По результатам проделанной работы рациональным вариантом решения проблемы будет переход на международные стандарты качества, причем данный переход дожжен осуществляться по всему предприятия, охватывая все сферы его деятельности. Учитывая масштабы ОАО "АВТОВАЗ", данный переход должен осуществляться поэтапно.

3 Блок. Определение функций предпочтения решений, где будут отражены все возможные шаги выбранного варианта устранения проблемы. В качестве функции предпочтения выступают как абсолютные показатели, так и относительные. При их выборе были учтены: возможность наиболее полного измерения результата решения и сравнимость показателей при выборе решений.

Критериями, определяющими предпочтение оптимального решения, являются:

- реальность разрешения проблемы;

- результативность решения проблемы;

- минимальное количество затрат при разрешении проблемы;

- незамедлительность решения проблемы.

Для выбора предпочтительного решения будет применена матрица оценки решения (табл. 3.3). Шкала оценки в данном случае будет следующая:

0 - решение не достигается;

1 - решение достигается по минимуму;

2 - решение частично достигнуто;

3 - решение достигнуто не больше половины;

4 - решение достигнуто почти полностью;

5 - решение полностью достигнуто.

Настоящая шкала показывает, насколько данное решение достигает поставленной цели.

Оценка вероятности реализации решения при данной цели будет варьироваться от 0 до 1, при этом сумма вероятностей достижения по одной цели не должна быть больше единицы.

В качестве целей таблицы 3.3 были использованы сформулированные ранее цели. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы, приведенные в дереве решений.

Таблица 3.3 - Матрица оценки решения

Таким образом, после проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение, по которому значение критерия наивысшее, а именно решение по переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться поэтапно.

3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Исполнителем данного решения является Дирекция по качеству в лице её директора согласно Приказу (Приложение Б).

Наиболее крупные задачи развития системы качества ОАО "АВТОВАЗ" выделены в самостоятельные направления, соответствующие оперативным, тактическим и стратегическим целям (рис. 3.2).

Анализ развития рыночной ситуации и возможностей ОАО "АВТОВАЗ" диктует три характерных этапа работы по реформе в области качества:

этап I - кардинальное улучшение качества изготовления продукции. Его характеризуют качество продукции и процессов;

этап II - создания конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, HCO/QS-9000), и реинжиниринга организационной структуры. Его характеризует качество деятельности;

этап III - ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик ОАО "АВТОВАЗ" для получения конкурентоспособных параметров самого предприятия. Его характеризует качество фирмы.

Целью стратегического направления (центрального на рисунке) является преобразование ОАО "АВТОВАЗ" в компанию, способную конкурировать с мировыми производителями автомобилей. Для этого необходимы преобразования всей организационной деятельности и корпоративной культуры ОАО "АВТОВАЗ" на основе принципов TQM, что в итоге должно привести основные параметры и характеристики качества к уровню, соответствующему уровню лидеров мирового автомобилестроения.

Должны быть улучшены такие характеристики, как сроки и размеры инвестиций при создании новых моделей, производительность труда, качество продукции, процессов, деятельности, скорость реакции на требования рынка и т.п.

Главным итогом стратегического преобразования ОАО "АВТОВАЗ" должно быть как соответствие его параметров и характеристик параметрам и характеристикам основных конкурентов, так и непрерывное их улучшение.

Работа в этом направлении начата с разработки новой философии качества и массового обучения работников ОАО "АВТОВАЗ" принципам и методам TQM, а также с разработки программ реформирования ОАО "АВТОВАЗ".

К тактическим направлениям, цель которых - улучшение качества деятельности компании, отнесены также два направления:

- построение новой системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, QS-9000 и ИСО серии 14000; (Приложение А)

- реинжиниринг организационной структуры ОАО "АВТОВАЗ".

Первое направление включает два подэтапа:

- развитие действующей системы качества с целью последующей сертификации ее на соответствие МС ИСО 9001,

- дальнейшее ее развитие до соответствия стандартам QS-9000 и МС ИСО серии 14000 с последующей сертификацией.

Рисунок 3.2 - Развитие системы качества ОАО "АВТОВАЗ"

Создание указанных документированных систем сопровождается разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в процессы улучшения качества и побуждающих работать по правилам системы качества, а также массовым обучением персонала компании принципам и методам менеджмента качества.

Работа по внедрению систем качества по международным стандартам ведется так, чтобы каждое производство, крупное функциональное подразделение создали и, в случае необходимости, сертифицировали свои собственные системы. Это способствует вовлечению в процессы всех работников ОАО "АВТОВАЗ".

Системы качества производственных подразделений являются составными частями единой централизованной системы качества ОАО "АВТОВАЗ".

Второе направление - реинжиниринг системы разработки и постановки продукции на производство. Главная цель реинжиниринга данной системы - радикальное сокращение сроков создания новых моделей, включая доведение проектной документации до степени, обеспечивающей бездефектное производство.

Это направление требует как решения ряда технических проблем, прежде всего связанных с непрерывным развитием испытательной базы ОАО "АВТОВАЗ", так и новой организации всей системы исследований, проектирования и подготовки производства.

Главный метод организации процесса разработки - это командная работа на основе параллельного инжиниринга, вовлекающая исследователей рынка (маркетологов), разработчиков продукции, логистики (снабжения) и производственных процессов, производственников, представителей обслуживающих подразделений.

Согласно Концепции системы качества в определенные моменты оперативные направления развития системы вливаются в тактические, а те, в свою очередь, в стратегическое направление.

Каждому этапу, который соответствует трем направлениям работ, соответствует своя система качества.

На первом (оперативном) этапе создается Система качества-1. Она должна решить первые задачи, необходимые для сохранения ОАО "АВТОВАЗ" своей доли рынка.

На втором (тактическом) создается Система качества-2. Она должна создать основу нового менеджмента качества, соответствующую стандартам ИCO/QS-9000, ИСО 14000, и стать серьезным шагом к перестройке всей корпоративной культуры ОАО "АВТОВАЗ" на принципах TQM.

Система качества-З создается на третьем (стратегическом) этапе. Она призвана обеспечить ускоренное непрерывное улучшение всех параметров ОАО "АВТОВАЗ".

Оценка эффективности принятия инновационных решений. Принятое решение, а именно решение по переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться поэтапно. Принятия данного решения наткнулось на сопротивление со стороны персонала, а именно работников на конвейерном заводе, т.к. им предстояло пройти обучение, чтобы собирать автомобили, соответствующие новым стандартам качества.

В данной работе можно рассмотреть движущие и сдерживающие силы путем анализа поля сил Курта Левина (рис.3.3)

Таким образом, из выше представленного рисунка видно, что для проведения данного изменения намного больше движущих сил. Основными причинами проведения изменения являются факторы, ключевыми из которых в данной ситуации являются технологические, а также конкуренция. Введение новых стандартов качества поставит ОАО "АВТОВАЗ" наравне с конкурентами, более того политика государства направлена на поддержку отечественных производителей автомобилей.

Рисунок 6 - Анализ сил Курта Левина

Недовольствие производственного персонала в связи с отправкой в неоплачиваемый отпуск на время установки новых конвейерных платформ является существенной сдерживающей силой. Но руководство предприятия нашло способ устранения этой проблемы, была выплачена денежная компенсация работникам.

Для более точного сравнения приведем последствия, которые могут повлечь после внедрения ряда мероприятий по усовершенствованию инновационного решения, принятого ОАО "АВТОВАЗ".

Во-первых, после внедрения такого новшества, данное предприятие ведет производство на уровне своих конкурентов.

Во-вторых, при инновациях в создание новой системы качества производства часть компаний пытаются придать этому процессу некую упорядоченность, встраивают инновации в стратегию развития.

В-третьих, разрабатывается методика ранжирования несоответствий при оценке качества готового автомобиля. Большая работа ведется по внедрению технологии непрерывного улучшения качества, включающей снижение дисперсии, исключение случайных, но не малых воздействий, а затем улучшение среднего качества. Обеспечивается переход от наблюдения за процессами к управлению ими: выделены основные технологические процессы в сборочно-кузовном производстве, участки, группы, проведено их обучение, внедрены контрольные карты и система мотивации в достижении цели процесса; разработаны методики корректировки установленного уровня качества, обусловленного технологией, и оценки случайных отклонений; выявления влияющих факторов, устранения особых причин; проведено документирование внедренных процедур.

Приведем план-график реализации инновационного решения в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - План- график реализации инновационного решения

Инновационное решение планируется внедрить в оптимальные временные сроки - 6 месяцев, так как оно подразумевает глобальную работу в совершенствовании системы качества.

Оценим эффективность инновационного решения, разработанного в курсовой работе, в сравнении с решениями, принятыми на предприятии ОАО "АВТОВАЗ" (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Оценка эффективности инновационного решения на предприятии ОАО "АВТОВАЗ"

Оценка эффективности инновационного решения, разработанного в курсовой работе, в сравнении с решениями, принятыми на предприятии ОАО "АВТОВАЗ", показала, что оно эффективно, так как имеет большие баллы (14,4 балла), чем это было ранее (12,7 баллов). Особенно это выражено в системе направлений "экономичность" в области категорийности принятого решения. Проделав оценку мероприятий по усовершенствованию принятого инновационного решения ОАО "АВТОВАЗ", можно подвести итог, что данное решение - по переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться поэтапно - является необходимым, а также эффективным и качественным, что доказывается вышеизложенным.

Заключение

Процесс принятия инновационных решений включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявления возможностей ресурсного обеспечения, формулирование заданий, оформление необходимых документов и реализация заданий.

В курсовой работе было выявлено, что для принятия инновационных решений принимаются следующие методы: метод дерева решений, метод экспертных оценок, метод прогнозирования и др.

Рассматриваемое в данной курсовой работе предприятие является открытым акционерным обществом, официальное сокращенное наименование общества - ОАО "АВТОВАЗ".

Исследуемое предприятия ОАО "АВТОВАЗ" зарегистрировано в городе Тольятти, Российская Федерация. ОАО "АВТОВАЗ" является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Оно может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица акционерное общество приобрело с момента его государственной регистрации.

Одним из основных видов деятельности является производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению.

Структура ОАО "АВТОВАЗ" линейно-функциональная или смешанная. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

В процессе анализа принятия инновационных решений ОАО "АВТОВАЗ" были выявлены этапы, с помощью которых осуществлялось принятие решения. Данные этапы принятия инновационного решения включают в себя анализ ситуации, определение цели, получение информации, анализ и оценка полученной информации и заключительный этап - выбор наилучшего альтернативного варианта.

Оценка эффективности инновационного решения, разработанного в курсовой работе, в сравнении с решениями, принятыми на предприятии ОАО "АВТОВАЗ", показала, что оно эффективно, так как имеет большие баллы (14,4 балла), чем это было ранее (12,7 баллов). Особенно это выражено в системе направлений "экономичность" в области категорийности принятого решения. Данное решение - по переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться поэтапно - является необходимым, а также эффективным и качественным. Это доказывается тем, что после внедрения такого новшества, данное предприятие способно выйти на уровень своих конкурентов.

Список использованных источников

1. Абрамешин А.Е. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов / А.Е. Абрамешин, Т.П. Воронина, О.П. Молчанова, Е.А. Тихонова, Ю.В. Шленов. - М.: Вита-Пресс, 2001 г. - 179 с.

2. Александров Ю.Л. Экономика предприятия торговли: учеб. пособ. / Ю.Л.Александров, Э.А. Батраева, И.В. Петрученя, А.М. Смирнова, Н.Н. Терещенко. - Краснояр. гос. ун-т.: Красноярск, 2002. - 258 с.

3. Антонов Г.А. Основы стандартизации и управление качеством продукции: учебник/ Г.А. Антонов. - СПб.: СПбУЭФ, 2006 г. - 111с.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации: учеб. пособ. / У. Брэддик. - М.: ЮНИТИ, 2005 г. - 344 с.

5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учеб. пособ. / А.В. Бусыгин. - Москва: Эльф К, 2003 г. - 257 с.

6. Вашко Т.А. Процесс и методы принятия управленческого решения: курс лекций/ Т.А. Вашко, С.В.Здрестова, А.Н Чаплина. - Красноярск: изд-во РИЦ КГУ, 1996 - 47 с.

7. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: учеб .пособ. / А.Г. Венделин - М.: Экономика, 2004 г. - 184 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - М.: ЮНИТИ 2002 г. - 528 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ 2001 г - 351 с.

10. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом - 2003 г. - №1.- С.123-131

11. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие / А.И. Гребнев, О.А. Габриэлян. - М.: Экономика, 2005 г. - 238с.

12. Ильенкова Л.М. Инновационный менеджмент: учебник для вузов./ Л.М. Ильенкова. - М.: Экономика, 2003 г. - 343 с.

13. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений.: учеб. пособ./ Н.Л. Карданская. - М.: Русская Деловая Литература, 1998 г. - 228 с.

14. Кемерман Г.Я.,Популярный экономический словарь: учеб.пособ. / Г.Я. Кемерман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2003 г. - 180с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ А.Я. Кибанов. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 638 с.

16. Кокотов В.Я. О концепции системы качества ОАО "АВТОВАЗ". / В.Я. Кокотов, Н.В. Лягенков, В.А. Лапидус, В.Е. Голдевский, А.Б. Максаков // Надежность и контроль качества - 2006 г. - №4. - С.54-121

17. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Короткво. - М.: ООО Издательско - Консалтинговое Предприятие "ДеКА", 2004 г.. - 896 с.

18. Лапидус В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? /В.А, Лапидус// Надежность и контроль качества - 2006 г. №1. - С. 71-104

19. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник./ Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2003 г. - 457 с.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента: учеб. пособие, пер. с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: "Дело", 2001 г. - 702 с.

21. Методические указания по оформлению письменных работ для студентов всех форм обучения специальности 061100 "Менеджмент организации"/ Сост. Т. А. Вашко, А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск, 2005. - 457 с.

22. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - Москва: ИНФРА-М 2002 г. - 480 с.

23. Михайлов В.И. Как принимать решения: учебн.пособие. / В.И. Михайлов - СПб.: Химера, 2007 г. - 259 с.

24. Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник./ В.И. Набоков, А.К. Семенов. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004 г. - 547 с.

25. ОАО "АВТОВАЗ" / официальный сайт// www.lada-auto.ru.

26. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учеб. пособие/ В.Б. Ременников. - М.: Экономика, 2004 г. - 140 с.

27. Саймон Г.И. Менеджмент в организациях: учеб. пособие, пер. с англ. / Г.И. Саймон- М.: Экономика, 2004 г. - 526 с.

28. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учеб. пособие / А.М. Смолкин. - Москва: ИНФРА-М, 2001 г. - 248 с.

29. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г. - 256 с.

30. Смирнов Э.А Управленческие решения: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА - М, 2001 г. - 264 с.

31. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2003 г. - 981 с.

32. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие / Р.А. Фатхудинов. - М: Интел - Синтез, 2001 г. - 208 с.

33. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхудинов. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - 283 с.

34. Федеральная служба государственной статистики /официальный сайт// www.gks.ru

35. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений: учеб. пособие, 2-е изд. / В.Н. Цыгичко - М.: ИНФРА, 2007 г. - 243 с.

36. Чаплина А. Н., Суслова Ю. Ю. Механизм управления эффективностью деятельности предприятий малого бизнеса. КГТЭИ, - Красноярск, 2005. - 439 с.

37. http:www.wikipedia.ru.

38. http:www.glossary.ru.

Приложение А

Стандарты ISO 9000 и TQM

ISO 9000	TQM
Нет необходимости фокуса на определенного потребителя	фокус на определенного потребителя
Не интегрировано в корпоративную стратегию	Интегрированная стратегия компании
Фокус на технические системы и процедуры	Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию
Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников
Не фокусирует на непрерывном улучшении	Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество
Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например отдел качества	Каждый сотрудник ответственен за качество
Возможность фокуса на подразделения	Организация всех подразделений, функций и уровней
В основном статичен	Подразумевает изменение процесса и культуры

Состав серии стандартов ИСО 14000 (ISO 14000):

ИСО 14001:2004 "Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению"

ИСО 14004:2004 "Системы экологического менеджмента. Руководящие указания по принципам, системам и методам обеспечения функционирования".

ИСО 14001 (ISO 14001) устанавливает требования к системе экологического менеджмента, позволяющие организации разработать и внедрить экологическую политику и цели, учитывающие законодательные и другие требования, которые организация обязалась выполнять. В стандарте приведена информация о значимых экологических аспектах.

ИСО 14001 (ISO 14001) применим к экологическим аспектам, которые организация идентифицировала как те, которыми она может управлять и на которые может влиять.

ИСО 14001 (ISO 14001) не устанавливает конкретных критериев в отношении экологической результативности.

ИСО 14001 (ISO 14001) предназначен для применения любой организацией, которая заинтересована в том, чтобы:

- разработать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии и улучшать систему экологического менеджмента;

- удостовериться в своем соответствии заявленной экологической политике;

- продемонстрировать соответствие настоящему стандарту.

Все требования настоящего стандарта применимы к любой системе экологического менеджмента. Степень их применения зависит от таких факторов как: экологическая политика организации, характер ее деятельности, продукции и услуг и др.

ИСО 14004 (ISO 14004) представляет руководство по созданию, внедрению, поддержанию в рабочем состоянии и улучшению системы менеджмента окружающей среды и ее согласованию с другими системами менеджмента. ИСО 14004 (ISO 14004) включает в себя специальные потребности и запросы предприятий малого и среднего бизнеса и содействует использованию ими системы управления окружающей средой.

В Российской Федерации международным стандартам серии ИСО 14000 (ISO 14000) соответствует:

ГОСТ Р ИСО 14001-2007 "Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению";

ГОСТ Р ИСО 14004-2004 "Системы экологического менеджмента. Руководящие указания по принципам, системам и методам обеспечения функционирования".

Приложене Б

Открытое Акционерное общество (ОАО) "АВТОВАЗ"

ПРИКАЗ

№1230

г. Красноярск

Об утверждении инновационного решения в области качества реализуемой продукции

В целях совершенствования качества принятия инновационных решений в деятельности ОАО "АВТОВАЗ" приказываю:

1. Перейти на международные стандарты качества.

2. Внедрить новые стандартные качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности поэтапно.

Контроль исполнения настоящего приказа возложить на Генерального директора.

Размещено на Allbest.ru