Управленческое решение и ответственность

Возможность принимать решения не затрачивая много времени

W

Слабые стороны

T

Угрозы

Отсутствие единого способа принятия решения

Несоответствие полученных результатов желаемым

Отсутствие учета социально-психологического аспекта

Негативный социальный эффект

Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок

Несоответствие между принимаемыми решениями

Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.

Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально - психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, анализируя финансовое состояние ООО «Беллакт-Столица», можно сделать вывод, что общая ликвидность предприятия неудовлетворительна из-за недостаточности собственных оборотных средств, а соответственно и невозможности покрытия наиболее срочных обязательств.

Как показали результаты проведенного анализа, предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Предприятие не способно обеспечить стабильность работы при воздействиях факторов внешней и внутренней среды.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Неучтенным оказывается социально-психологического аспект.

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полученного результата желаемому.

3. Совершенствование управленческих решений и ответственности на «Беллакт-Столица»

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений и реализации ответственности за них, что может оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность.

Для улучшения конкурентоспособности предприятия разработаем рекомендуемые направления деятельности.

1. Совершенствование эффективности работы с персоналом.

Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе рынок предложения бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должна проанализировать бухгалтерия за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На предприятии ООО «Беллакт-Столица» работает три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнением в сроки порученного генеральным директором решения и допущения ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения:

- наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера.

- наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом, навыками и знаниями.

По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера, работающего по совместительству.

В процессе согласования оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1) принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам;

2) принятие на работу бухгалтера, работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директором принято решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он согласовывает данное решение с руководителем и главным бухгалтером, контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для ООО «Беллакт-Столица» системы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.

Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в ООО «Беллакт-Столица».

2. Сокращение издержек производства.

В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение по снижению издержек обращения предприятия. Оно заключается в отказе от арендуемого помещения под офис, площадью 100м?. Предприятие ежемесячно оплачивает аренду в размере 10 млн.руб. За год арендная плата составляет 120 млн.руб.

В офисе работает 9 человек, для комфортного расположения сотрудников достаточно 6 м? на человека.

Предлагается арендовать помещение под офис в том же здании, но меньшей площадью - 80м?. Аренда меньшей площади составит 8 млн.руб. в месяц, соответственно в год - 64 млн.руб.

Предлагаемое решение позволит также сохранить привязку к стоящим рядом со зданием офиса складские помещения и сократить расходы на переезд.

Экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:

Э_т = (Р_{tс -} Р_tн) * С, (3.1)

где

Э_т - ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;

Р_tс - показатель существующей арендной площади в году t (мес.)

Р_tн - показатель новой арендной площади в году t (мес.)

С - стоимостная оценка единицы показателя Р.

Э_т = (10*12 - 8*12) * 1000000

Э_т = 56 млн. руб. (25%)

Таким образом, экономия издержек составит 56 млн. руб., что даст повышение нормы прибыли организации, т.к. задача первостепенной важности найти возможность и снизить издержки при этом, не снижая качество продукции, тем самым сделать свою продукцию дешевле и соответственно конкурентоспособнее.

Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов. А это означает, что оптимизация системы может быть признана эффективной, т.к. приведет к снижению текучести кадров, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений на предприятии.

3. Рекомендуется внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок сырья, материалов, оборудования до уровня расхода в производство.

1) Реализация предложенного проекта позволяет сократить время при заполнении документов и уменьшить возможность допущения ошибок, что позволяет улучшить производительность и эффективность работы предприятия за счет реализации следующих возможностей:

* Более легкий и быстрый доступ к наиболее важным данным в режиме реального времени способствует принятию обоснованных решений;

* Контроль и анализ отклонений от выполнения заданий;

* Повышение эффективности и снижение уровня затрат за счет упрощения процессов закупок;

* Оперативное оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;

* Подбор оптимальных поставщиков по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, территориальному и прочим произвольным признакам, автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков.

2) От эффективности управления закупками товарно-материальных ценности зависит качество производимой продукции, бесперебойность снабжения производства, соблюдение сроков выполнения заказов в рамках плановой себестоимости.

3) Конфигурация обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.

4. Стимулирование сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

Для этого необходимо осуществление следующих мероприятий:

1) активное проведение маркетинговых исследований и отслеживания тенденции развития рынка;

2) изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом;

3) поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

5. Повышение квалификации управленческого персонала.

Для выполнения данной задачи необходимы:

1) тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

2) мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

3) повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

4) повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией.

6. Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом.

1) подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

2) спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

3) проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4) оценка результативности труда сравнением фактической и "плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать "приемлемый", этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

5) оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

7. Технологическое совершенствование производственных процессов и рабочих мест сотрудников.

Практические рекомендации заключаются в интенсификации деятельности по следующим направлениям:

1. Совершенствование эффективности работы с персоналом.

2. Сокращение издержек производства.

3. Внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок сырья, материалов, оборудования до уровня расхода в производство.

4. Стимулирование сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

5. Повышение квалификации управленческого персонала.

6. Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом.

7. Технологическое совершенствование производственных процессов и рабочих мест сотрудников.

Заключение

Основные выводы.

1. Управленческие решения - это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.

2. Процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.

3. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

4. Анализируя финансовое состояние ООО «Беллакт-Столица», можно сделать вывод, что общая ликвидность предприятия неудовлетворительна из-за недостаточности собственных оборотных средств, а соответственно и невозможности покрытия наиболее срочных обязательств.

5. Как показали результаты проведенного анализа, предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Предприятие не способно обеспечить стабильность работы при воздействиях факторов внешней и внутренней среды.

6. Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Неучтенным оказывается социально-психологического аспект.

7. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

8. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полученного результата желаемому.

9. Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов.

Практические рекомендации заключаются в интенсификации деятельности по следующим направлениям:

1. Совершенствование эффективности работы с персоналом: проведение всевозможных тренингов, курсов повышения квалификации, поощрение лучших работнков и т.д.

2. Сокращение издержек производства: поиск более дешевого сырья, однако это не должно отражаться на его качестве, снижение арендной платы, возможное сокращения штата рабочих и т.д.

3. Внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II для совершенствования процесса закупок сырья, материалов, оборудования до уровня расхода в производство: Контроль и анализ отклонений от выполнения заданий, Подбор оптимальных поставщиков по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, территориальному и прочим произвольным признакам, автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков.

4. Стимулирование сбыта продукции и ее продвижение на рынке: поиск новых рынков сбыта, организация рекламы для продвижения товаров, активное проведение маркетинговых исследований и отслеживания тенденции развития рынка.

5. Повышение квалификации управленческого персонала: повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия, повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией.

6. Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом: спецификация рабочего процесса, оценка результативности труда сравнением фактической и "плановой” производительности труда, подготовка описания рабочего места, оплата труда.

7. Технологическое совершенствование производственных процессов и рабочих мест сотрудников, главным образом сюда можно отнести автоматизацию производственного процесса, усовершенствование оборудования по производству продукции.

Список использованных источников

Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для высших учебных заведений / Г.М. Андреева. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 376 с.

Бандурка А.М. Психология управления / А.М.Бандурка, СП. Бочарова, Е.В. Землянская. - Харьков: Фортуна - пресс; Симферополь: Реноме, 2013. - 462 с.

Володько В.Ф. Психология управления: Курс лекций. / В.Ф. Володько - Мн., 2012. - 295 с.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. Издат.3-е, перераб. / Д.М. Гвишиани - М.: Из-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. - 265 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для управленческого персонала. / В.В. Гончаров - М.: МНИИПУ, 2013. - 285 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом./А.П. Егоршин - Н.Новгород,2011. - 261 с.

Зайцева О.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. / О.А. Зайцева - М.: Центр, 2011. - 432 с.

Зеленцова Л.С. Механизм развития управлением производством. / Л.С. Зеленцова - М.: ГАУ, 2013. - 336 с.

Крыжко В.В. Психология в практике менеджера образования. / В.В. Крыжко - СПб., 2010. - 198 с.

Кабаченко Т.С Психология в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2013. - 400 с.

Кабаченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. / Т.С Кабаченко. - в 2 ч. - М.: Российское педагогическое агентство, 2011. - 324 с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие для вузов / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2012. - 582 с.

Кашанов, Ф.Ф. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала / Ф.Ф. Кашанов. - Можайск, 2010. - 430 с.

Леонова А.Б. Психология труда и организационная психология: хрестоматия / А.Б. Леонова, О.Е. Чернышева. - М.: Радикс, 2011. - 448 с.

Малышев К.Б. Психология управления: науч.-метод. пособие / К.Б. Малышев. - М.: ПЕР СЭ, 2013. - 140 с.

Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией; Уч.изд.2-е перераб. и доп. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА -М, 2010. - 716 с.

Отчет по прибыли и убытках ООО «Беллакт-Столица» 2011-2015.

Практическая психология для менеджеров: учебник / отв. ред. проф. М.К. Тутушкина. - М.: ИИД Филинъ, 2011. - 336 с.

Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: Модульная программа для менеджеров. Модуль № 3. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 720 с.

Урбанович А.А. Психология управления./А.А.Урбанович - Мн., 2013.-291 с.

Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. / А. Файоль - М.: Инфра-М, 2013. - 195 с.

Размещено на Allbest.ru