· ссылки на сомнительные, непроверенные источники;

· потерявшие силу решения;

· домыслы, догадки, предположения, измышления;

· доводы, рассчитанные на предрассудки, невежество;

· выводы, сделанные из фиктивных документов;

· выдаваемые авансом посулы и обещания;

· ложные заявления и показания;

· подлог и фальсификация того, о чем говорится.

В ходе аргументации используйте те доводы, которые вы и оп-понент понимаете одинаково.

Если довод не принимается, найдите причину этого и далее
в разговоре на нем не настаивайте.

Не преуменьшайте значимость сильных доводов собеседника,
лучше, наоборот, подчеркните их важность и свое правильное пони-
мание.

Свои аргументы, не связанные с тем, что говорил собеседник
или партнер, приводите после того, как вы ответили на доводы.

Точнее соизмеряйте темп аргументации с особенностями тем-перамента партнера.

Излишняя убедительность всегда вызывает отпор, так как пре-восходство партнера в споре всегда обидно.

Приведите один - два ярких аргумента и, если достигнут желае-мый эффект, ограничьтесь.

В процессе общения возможны различные типичные ситуации, связанные с особенностями поведения вашего собеседника.

Рассмотрим некоторые из таких ситуаций и возможные модели ответного реагирования на них в процессе коммуникации как в целом в управлении персоналом, так и на совещаниях и собраниях, на пере-говорах и беседах с партнерами.

Ситуация 1. Оппонент искусственно раздувает обсуждаемую про-блему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора), разма-зывая проблему, уводит от нее и умерщвляет в зародыше рациональ-ные зерна беседы.

Рекомендация. Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. По-просите еще раз уточнить его антитезис и верните разговор в преж-нее русло.

Ситуация 2. Собеседник рассуждает в первую очередь о мело-чах, второстепенных фактах, не затрагивая основной проблемы беседы.

Рекомендация. Спросите, не забыл ли ваш собеседник цель разговора, свою собственную цель. Верните его к спорной про-блеме.

Ситуация 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выбо-ре темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами,

б) выдвигает тезисы не по существу проблемы, в) предлагает контр-
проблему, игнорирует ваши аргументы.

Рекомендация. По возможности предусмотрите заранее возраже-ния собеседника, определите его мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать собеседнику на его уход от спорного вопроса, б) спросить его, какую мысль он доказывал, в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.

Ситуация 4. Собеседник допускает высказывания, намеки, комп-рометирующие вас. Тем самым он ставит под сомнение вашу мысль или предложение. Его цели- а) перенести критику на вас, на вашу лич-ность, б) приписать вам явно нелепые высказывания

Рекомендация. Постарайтесь демонстрировать свою объектив-ность, не высказывать недоброжелательность в адрес соперника. Для этого: а) не пытайтесь оправдаться, б) не проявляйте резких эмоций,

в) не поддавайтесь на провокацию.

Ситуация 5. Собеседник намеренно уводит вас к ложным выво-дам, подтасовывает факты для того, чтобы впоследствии уличить вас в безграмотности и дилетантстве.

Рекомендация. Прекратите обмен мнениями, поблагодарите собеседника за глубину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Ситуация 6. Оппонент скрывает резко отрицательное отношение к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Рекомендация. Постарайтесь остроумно сорвать его маску, напом-ните факт подобной «доброжелательности» прежде и его результат, раскройте его замысел всем присутствующим.

Ситуация 7. Ваш собеседник пытается уличить вас в некомпетент-ности, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует аргумен-ты «за» и «против», тенденциозно толкует ваши слова.

Рекомендация. Не проявляйте излишней деликатности. Спроси-те, о чем конкретно идет речь, ради чего. Попросите высказать его соображения, как выйти из затруднения

Ситуация 8. Собеседник постоянно меняет позицию, крутит во-круг да около, пытается найти что-то третье.

Рекомендация. Не настаивайте на признании, согласии и под-держке вашего предложения. Ваш собеседник высказывает не свое мнение, он -- чья-то марионетка. Сверните разговор, который все рав-но ни к чему не приведет.

Ситуация 9. Вас грубо одергивают во время разговора (вашей речи, в рассуждениях).

Рекомендация. Не давайте волю своим чувствам. Это -- попытка вывести вас из равновесия. По возможности будьте ироничным, сар-кастичным по отношению к нему, попробуйте спародировать его по-ведение.

Применяя приемы, правила и законы аргументации и убеждения, необходимо, для повышения эффективности взаимодействия и по-нимания собеседников, уметь своевременно заметить и учесть сигналы тела в типичных ситуациях общения и переговоров.

1. Вовлеченность, интерес.

Основное правило' чем больше тело «раскрывается» и чем боль-ше голова и туловище партнера наклоняются к вам, тем более он во-влечен, и наоборот.

Усиливающееся внимание к партнеру и душевная активность в этом направлении: движение вперед головы и верхней части тела, то есть наклон к партнеру, полностью выпрямленная голова, прямой взгляд при полностью обращенном к партнеру лице, увеличивающийся темп движений, так сказать «активная» посадка на краешке стула, вне-запное прерывание какой-либо ритмической игры рук, ног или ступ-ней, открытая жестикуляция рук и кистей, ускоряющаяся речь и жес-тикуляция рук и кистей.

Более или менее некритическое отношение, полное согласие, до-верительность, признание другого: расслабленная посадка головы, часто с наклоном назад, наклон головы вбок, посадка нога на ногу, широкая, удобная поза, спокойный, твердый, открытый и прямой взгляд в глаза партнера, открытая, свободная улыбка, на несколько мгновений закрываемые глаза, при этом чуть обозначенный кивок головой.

Наступившая готовность к активным действиям, воля к душевной работе: резкое вскидывание головы, ранее сравнительно расслаблен-ное тело приобретает отчетливые признаки напряжения, например, верхняя часть туловища переходит из удобно откинутой на спинку кресла позиции в свободную, прямую посадку.

2. Отвлечение из-за убывающего интереса.

Основное правило: чем больше партнер «закрывает» или «скры-вает» части своего тела, чем более он отклоняется назад или отвора-чивается, тем сильнее отвлечение, если не отказ или защита!

Бесцельное, пассивное состояние: движение назад, отклонение верхней части тела, а также головы, «закрытая» поза руки кистей, за-медленный темп движений, смена активного участия в разговоре ка-кой-либо ритмической игрой рук, ног, ступней, то же -- в демонстра-тивно-ленивой позе, например, партнер барабанит пальцами по столу, наклон набок головы и (или) верхней части тела, неясное, расплывча-тое подчеркивание слов или акцентирование, замедляющаяся ско-рость речи и жестикуляция.

3. Внутреннее беспокойство, неуверенность, сомнение, недоверие.

Внутреннее беспокойство, наступившая нервозность, нервное на-пряжение: продолжающиеся ритмические движения пальцев, ног, ступней или рук, часто с очень малой амплитудой (тогда беспокой-ство и напряжение еще негативного рода), ритмически нарушенные движения повторяющегося характера (ерзанье по сиденью взад-впе-ред, неравномерное постукивание пальцем, вращение сигаретной пачки и т.п., прищуривание).

4. Задумчивость, раздумья, обстоятельные размышления.

Взгляд вдаль при известной расслабленности, руки, заложенные за спину, медленное потирание лба стирающим движением, приот-крытые пальцы касаются рта, при этом взгляд в неопределенное про-странство, закрытые на несколько мгновений глаза, язык проводится вдоль края губ, малоподвижная, но относительно богатая мимика при неактивной установке.

5. Усиливающееся отвлечение, отвращение, защита актив-ного или пассивного рода.

Общее- отворачивание лица от партнера, отклонение тела назад, при этом вытягивание рук ладонями вперед.

Удивление, нежелание, возбуждение, гнев, ярость: более или ме-нее сильное напряжение, сильные удары ладонью или костяшками пальцев по столу, вертикальные складки на лбу, оскаливание зубов, «гримаса протеста, ошеломления», стискивание челюстей, неумест-ные сильные и монотонные движения, покраснения, повышение гром-кости голоса.

Решительность, готовность к борьбе, агрессивность: сильное на-пряжение (стоя -- приподнимание вверх, сидя -- в напряженной го-товности вскочить), руки резко и напряженно засовываются в карма-ны с последующей напряженностью в плечевом поясе, кисти рук сжимаются в кулаки, вертикальные складки на лбу, взгляд исподлобья, твердый взгляд на партнера, подчеркнуто закрытый или сжатый рот, вдоль края губ, малоподвижная, но относительно богатая мимика при неактивной установке.

Глава II” Экспериментальное исследование метода убеждения”

2.1Специфика работы организации.

Научно-производственная фирма «Эверест» существует с 1993 года. Основной состав фирмы работает вместе с 1991 года. Целью создания фирмы было объединение специалистов в области вычислительной техники для технологического лидерства на калужском региональном рынке. На всех этапах развития для «Эвереста» были характерны проекты, опирающиеся на новые технологии и передовые для компьютерного рынка решения. В истории « Эвереста» есть и участие в российских компьютерных выставках, и разработках такой продукции, как тиражируемое программное обеспечение, математические модели и алгоритмы, аналитические отчёты, проектные решения, заказные программные компоненты и комплексы, технологические стенды. Для решения этих проблем фирма опирается на высокий научный потенциал, опыт и квалификацию своих сотрудников.

Миссия НПФ « Эверест» заключается во внедрении даже самых новейших технологических решениях, а в работе с людьми. Кадровая политика и технология нашей фирмы направлена на то, чтобы опыт и знания наших сотрудников воплощались в решения, полезные для наших клиентов. Большинство сотрудников имеют наивысшую квалификацию в городе по своей специализации. Сотрудникам компании приходится постоянно учиться для того, чтобы отвечать потребностям сегодняшнего дня. Очень часто мы привлекаем для работы над проектами внешних участников - наших партнёров или наших клиентов. Менеджеры этой фирмы считают, что наиболее продуктивным способом взаимодействия с клиентами является совместная работа над общими проектами. Основная специализация НПФ «Эверест» - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий является максимальной. При работе с корпоративными клиентами руководство предприятия старается организовать работу сотрудников так, чтобы результат достигался наиболее эффективным путём. Основываясь на знании специфики клиентов фирмы, технологии их работы, первоначальных потребностей, они помогают выполнить наиболее трудоёмкие шаги в развитии информационной системы.

Традиционным приоритетом в деятельности НПФ «Эверест» являются сетевые технологии, и эта фирма является общепризнанным лидером в этой области. Сами сотрудники компании говорят: «Если персонал компании знает, как эффективно использовать преимущества, предоставляемые современными технологиями и методиками, то производительность труда увеличивается, в противном случае уменьшается. Мы стараемся помогать нашим клиентам эффективно использовать современные технологии при этом сами используем различные методики воздействия на человека. Мы стараемся привлечь внимание к нашей компании как можно большего числа клиентов, а сделать это, не используя методов воздействия очень трудно. Метод убеждения одно из лучших средств воздействия. Он позволяет «мягко настроить человека на нужную волну». По мере возможности мы стараемся использовать этот метод на практике, и он действительно даёт свои результаты. Также на семинарах по повышению квалификации мы неоднократно рассказываем о преимуществах данного метода. В результате этого большинство наших руководителей стали постоянно использовать данный метод при работе с клиентами. Это привело к заметному повышению числа заключаемых договоров и контрактов с нашей фирмой».

2.2Методы убеждения в работе организации.

Перед нами была поставлена задача изучить, как используется метод убеждения в работе выбранной организации, для этого мы провели ряд действий. Изначально, мы обдумали методы, которые необходимы для изучения специфики применения метода убеждения. Нами были выбраны следующие методы исследования:

1). Наблюдение за работой организации, это позволит нам наглядно увидеть, как на практике используется метод убеждения, и какой результат он приносит;

2).Беседа с сотрудниками организации. По средствам личного общения она поможет узнать, как сами руководители относятся к методу убеждения, применяют ли они его и приносит ли он необходимые результаты. А из разговора с подчинёнными мы узнаем, пользуется ли руководство методом убеждения и как они относятся к его использованию.

3).Метод экспериментального исследования, изучение стиля руководства с помощью тестирования, метод количественной и качественной обработки материалов, для обработки результатов полученных при тестировании.

Всё это поможет нам определить, как используется метод убеждения в научно-производственной фирме «Эверест».

Итак, я пронаблюдала за работой организации. Объектом моих наблюдений стали менеджеры и непосредственно подчинённый им персонал. Я обратила внимание на то, что сотрудники совершенно по-разному реагируют на указания, поступающие от разных руководителей. Получив задание от одного из менеджеров, сотрудники без лишних вопросов приступали к его выполнению, а, поговорив с другим, начинали спорить и нехотя уходили выполнять порученное им задание. Я решила поговорить с руководителями. От них я узнала, что они благосклонно относятся к использованию метода убеждения и, что он действительно даёт результаты. И только один из числа тех, с кем я беседовала, предпочитает более жесткие и строгие методы. Пообщавшись с персоналом, я выяснила, что в данной организации действительно применяется метод убеждения. Они уверенны, что данный метод на самом деле приносит свои плоды. Однажды опробовав его на практике, они стали максимально внедрять его в свою работу. О данном методе им постоянно рассказывают на семинарских занятиях проводимых специально с повышения навыков руководителей. С тех пор, как в фирме стал активно использоваться метод убеждения, количество успешных переговоров увеличилось. Но метод убеждения также применяют менеджеры и для воздействия на своих подчинённых. Данный метод позволяет поддерживать «дружескую», но в тоже время деловую атмосферу в организации. Это в свою очередь позволяет повысить уровень производительности труда.

2.3 Изучение стилей руководства.

На этапе экспериментального исследования была проведена психо - диагностическая методика: « Какой Вы руководитель?». Она направлена на изучение стилей руководства менеджеров компании. Для этого мы отобрали пять сотрудников организации, которые выступили в качестве испытуемых в нашем пилотажном эксперименте. Их попросили заполнить анкету, которая поможет выявить стили руководства менеджеров. В зависимости от этого мы выясним, действительно ли они используют методы убеждения. Результаты, полученные после обработки материалов, либо подтвердят, либо опровергнут выдвинутую нами гипотезу.

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связанно с признаками руководителя, к которым можно отнести следующее:

· Умение отличать главное от второстепенного;

· Умение сконцентрировать силы на решающем направлении;

· Личная воля, ответственность и требовательность;

· Владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;

· Рациональная технологичность в управлении;

· Умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов - блокаторов.

Компетентный и эффективный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь любому сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный манёвр кадрами.

Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержании теста. Для проверки самооценки руководителю необходимо было утвердительно или отрицательно («Да» или «Нет») ответить на предложенные вопросы (Смотри приложение 1). Испытуемым были розданы опросные листы, в которых они регистрировали свои ответы на вопросы теста (Смотри приложение 2). По результатам исследования были выявлены некоторые особенности некоторые особенности наших испытуемых.

Результаты исследования.

Таким образом мы видим, что среди испытуемых два человека ( №1 и 2) имеют стиль руководства в котором эффективно используется метод убеждения в работе. Мы видим, что руководитель охотно и с радостью берётся за решение нестандартных, неординарных задач. Они с лёгкостью и без промедлений переключаются на новые более эффективные приёмы руководства. Способны избегать конфликт, как с вышестоящим руководством, так и с подчинёнными. Такие руководители способны дать полную, целостную оценку своим подчинённым. Они предоставляют свободу и самостоятельность в решении вопросов более компетентным и инициативным из подчинённых им руководителей. Их профессиональная деятельность занимает центральное место во всём укладе труда. Менеджер обладает признаками демократичного стиля руководства.

Два других испытуемых (№ 4 и 5 ) поддерживают стиль управления где руководитель с трудом отказывается от привычных ему приёмов руководства и стремится найти универсальный стиль руководства. Способны избегать конфликт, как с вышестоящим руководством, так и с подчинёнными. Он пытается сломать устоявшиеся стереотипы и привнести в свою работу новые, современные методики. Посещает нижестоящие организации с целью повысить эффективность своего руководства. Они предоставляют свободу и самостоятельность в решении вопросов более компетентным и инициативным из подчинённых им руководителей. Вся управленческая деятельность представляет собой строгую систему, включающую в себя модель, алгоритм, технологию. Недостаточно часто проводят занятия с непосредственно подчинёнными им руководителями по совершенствованию их управленческой деятельности. Метод убеждения используется не часто.

Один из испытуемых (№3) склонен более к авторитарному стилю. Он не охотно берётся за решение нестандартных, неординарных управленческих задач. Профессиональная деятельность занимает центральное место во всём укладе труда. В работе стремится применять универсальный метод управления, который подходит для большинства ситуаций и уверен, что такой универсальный стиль руководства действительно существует. Метод убеждения на практике используется мало.

Практические рекомендации по оптимизации стиля руководства организации

Перед менеджером всегда стоит вопрос: «Какой стиль руководства выбрать?». Безусловно, темперамент человека, его опыт и познания в определённой области играют роль при выборе стиля руководства. Но всё же стоит внимательно изучить различные методы воздействия на подчинённых, проанализировать методы, которыми пользуетесь Вы, и задуматься, какой из них лучше, какой принесёт более плодотворную работу подчинённых.

Проведённое исследование позволяет наметить некоторые рекомендации для менеджеров, которые хотят конструктивно воздействовать на коллектив. В частности это рекомендации по применению способов влияния и убеждения.* Грамотный руководитель не будет делать работу за своих сотрудников, но всегда готов будет готов помочь им и поддержать. Необходимо находить баланс между авторитарным и либеральным стилями руководства и максимально приближаться к образу демократичного руководителя. * Бесспорно, иногда бывает необходимо показать «кто в доме хозяин», но не надо принимать на себя роль диктатора. Как показывает практика, уровень работы труда повышается, если руководитель начинает использовать методы поощрения и убеждения, вместо наказания и приказов. Но во всём надо знать меру. Как известно «к хорошему люди быстро привыкают». * Так же стоит заметить, что, используя метод убеждения, стоит обращать внимание на тип темперамента вашего оппонента. Этот фактор значительно влияет на то, как необходимо воздействовать на человека. То есть каждому типу темперамента присуще свои отличительные черты, а, следовательно, к каждому из типов требуется определенный подход. Так, например, при общении с холериком необходимо сначала изложить все подробности и детали, а только потом сказать главную суть. А вот при общении с флегматиком напротив, изначально надо изложить главную суть разговора, то есть заинтересовать его, а после, когда его внимание уже будет обращено на вас, рассказывать все подробности и детали. * Резкая критика и упрёки почти неизменно оказываются бесплодны, в то время как поощрение и похвала дают, куда большие результаты. * Одним из самых ценных качеств в менеджере можно считать умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью его признания и поощрения. Ничто другое так сильно не бьёт по честолюбию человека, как критика со стороны начальства. Никогда не надо никого критиковать. Если Вам нравится что-то в человеке, то необходимо чистосердечно дать ему оценку и быть щедрым на похвалу. * Стоит признать, что все мы заинтересованы лишь в том, чтобы добиться того, чего нам хочется. Это необходимо помнить при общении с людьми. Обращаясь к человеку, с какой - либо просьбой надо максимально заинтересовать его в этом, надо показать ему всё положительные для него стороны, которые он извлечет, если удовлетворит Вашу просьбу и согласится Вам помочь.

Заключение

Изначально, мы предполагали, что стиль руководства менеджера влияет на специфику использования метода убеждения, и поэтому целью нашей работы было изучение использования метода убеждения. Для достижения поставленных задач мы изучили психолого-педагогическую, а так же литературу по менеджменту в аспекте нашей проблемы. И провели экспериментальное исследование. Исследование проводилось на базе научно-производственной фирмы «Эверест». Пяти сотрудникам компании было предложено заполнить анкету на выявление стиля руководства. Выяснив это мы смогли узнать, как они используют метод убеждения. В итоге у нас получилось, что четыре из пяти опрошенных являются демократичными руководителями. Выговорам, замечаниям и приказам они предпочитают просьбу, поощрение и убеждение. Из беседы с сотрудниками мы узнали, что к руководителям данного вида относятся с большим уважением, а уровень результатов работы отдела очень высок. А заключаемые этими руководителям сделки, в большинстве своём бывают удачны.

А вот один из наших оппонентов оказался авторитарным руководителем. Конечно, и в этом отделе довольно высокие результаты труда. Но вот жалоб, и переходов в другие отделы гораздо выше. Так же отличие можно заметить и по количеству заключаемых договоров и сделок, здесь их немного меньше.

Провёденные нами исследования полностью подтвердили выдвинутую нами ранее гипотезу. Стиль руководства менеджера на самом деле влияет на специфику использования метода убеждения. Так демократичный руководитель пользуется в своей работе методом убеждения. Предпочитает обращаться к подчинённому с просьбой, а не с приказом. Авторитарный же руководитель не использует рассматриваемый нами метод и предпочитает держать своих подчинённых « в ежовых рукавицах».

Итак, мы провели экспериментальное исследование, которое показало, что метод убеждения очень важен в работе менеджера. С помощью него можно добиться расположения, как своих подчинённых, так и вышестоящего руководства. Метод убеждения помогает убедить человека в том, что необходимо Вам, при этом, не настроив собеседника против и не ломая его собственной логики мышления.

Библиографический список

1. Меском М. Х. ,Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. 1992.

2. Психология и педагогика / Под ред.К. А. Абульхановой.

3. Бандурка А. М. , Бочарова С. П. , Землянская Е. В. Психология управления - Харьков ООО Фортуна-пресс.1998, 464с.

4. В. А. Розанова Психология управления - ЗАО Бизнес-школа, Интел- Синтез, 1999, 352с.

5. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова - Издательство С-Петербургского университета, 2000, 572с.

6. Паркинсон С. Искусство управления. - СПб. ,1998.

7. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей : Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. Зинченко В.П. и Жукова Ю. М. - М.: Прогресс, 1990, 279с.

8. Селеванов В.С. Основы общей педагогики: Теория и методика воспитания: Учебное пособие / Под ред. В.А. Сластенина. - М., 2000.

9. Щуркова Н.Е. Новое воспитание. - М., 2000.

10. Сластенин В.А., Каширин В.П. Психология и педагогика. - М.: 2001

11. Петровский А.В. Введение в психологию. - М.: 1995.

12. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под ред. А.А. Крылова. - СПб.: 2000.

13. Селиванов В.С. Основы общей педагогики: Теория и методика воспитания. - М.: 2000.

14. Журнал «Компания» 1998г. №40(41) .