х4 = рыночная цена собственного капитала / заемный капитал

х5 = выручка от реализации / совокупные активы

Таблица 5 - Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Альтману

Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2002 года включительно видно, что Z намного больше 1,8 , а 2000 и 2001 году больше 2,675, что говорит о том, что банкротство не грозит. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, самый большой показатель составил 3,06 в 2001 году ,а потом произошло снижение показателя до 2,05 из этого следует то ,что положение организации ухудшается и риск банкротства присутствует-это может привести и к банкротству, следовательно, организации необходимо

поддерживать свой первоначальный уровень.

Модель Таффлера

Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4

Z - показатель надежности и степень отдаленности от банкротства

х1 = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства

х2 = оборотные активы / весь заемный капитал

х3 = краткосрочные обязательства / сумма активов

х4 = выручка от реализации / сумма активов

Таблица 5 - Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Таффлеру

Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2001 года видно, что Z намного больше 0,3. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, но в 2002 году Z=0,3 - это говорит о риске банкротства, правда небольшом. В целом предприятию необходимо поддерживать свой первоначальный уровень.

Модель Ковалева и Волкова

N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5

N1 = выручка от реализации / средняя стоимость запасов

N2 = оборотные средства / краткосрочные пассивы

N3 = собственный капитал / заемные средства

N4 = прибыль / итог баланса

N5 = прибыль / выручка от реализации

Таблица 6 - Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Ковалеву и Волкову

Рассмотрев данную модель видно, что в 2000 и 2001 годах на предприятии была очень хорошая финансовая ситуация, т.к. N ? 100, а в 2002 году ситуация изменилась, произошёл спад и N стал равен 196,но это очень хороший показатель, он говорит о том, что банкротство предприятию пока не грозит.

Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.

Таблица 7 - Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости

По данной методике ЗАО «ЭКО-МАЛ» относится к 6 классу устойчивости. И если в 2000году предприятие принадлежало к 5 классу устойчивости, то в последующих годах оно принадлежит к 6 классу, т.е. является банкротом.

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.[9]

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.

52

Рис.1. Структурная схема управления ЗАО «ЭКО-МАЛ”

Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного

механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В

службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Создание кадровой службы

Из анализа системы управления видно то, что у предприятия отсутствует

отдел кадров и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.

Так, по моему мнению, необходимо на ЗАО «ЭКО-МАЛ” создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

На ЗАО «ЭКО-МАЛ” кадровая служба должна будет решить ряд задач:

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.[12] Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

ЗАО «ЭКО-МАЛ” может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

- привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

- специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Для более эффективного управления персоналом можно предложить два способа: систему оценки персонала в организации и аттестацию персонала.

3.2 Система оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.[9]

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты), знаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

-- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

-- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

-- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

3.3 Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.[11]

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.[11]

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.

Заключение

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:

- обоснованы теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;

- раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;

- проведена диагностика финансово-экономического состояния деятельность ЗАО «ЭКО-МАЛ»;

- даны методические рекомендации для улучшения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо создание кадровой службы, проведение аттестации персонала и т.д. для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.

Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству предприятия сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

Список литературы

1 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. -- М.: Закон и право, 1995.

2 Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А.И.Пушкарь, Ле Ван Шон. -- Харьков: ХГЭУ, 1997. - 232с.

3 Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. -- В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. -- Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 1999, с. 137--140

4 Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. -- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

5 Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. - М.: Высш. шк., 2003. - 429с.: ил.

6 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 416с.: ил.

7 Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. - 520с.

8 Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

9 Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

10 Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

11 Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

12 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г.

13 Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002г.

14 Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.