Управление организацией

Коммуникации между различными отделами.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Коммуникации руководитель- подчиненный.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Коммуникационный процесс.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Элементы и этапы процесса коммуникаций.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель , лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Понятие о стратегическом планировании, типы стратегий

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов,таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

7. Понятие о лидерстве, власти и стиле управления

В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. В некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд.

Автократное и демократическое руководство.

Автократный лидер в управлении руководством авторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищённости.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он или она стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автономного и демократического континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе до другой - сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работу, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классификационным примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Ф. У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточил внимание на повышении производительности труда путём совершения человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско - авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.

Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Обобщая результаты исследований поведенческого подхода к лидерству, можно сказать, что не существует одного «оптимального» стиля руководства. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, должен меняться и стиль. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Классификация стилей лидерства.

Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие - практики были разочарованны результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывание по спине». Несколько самых распространённых типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым, приведены на табл.3.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. № 4 . Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.

Направление усилий подчиненных на достижение целей.

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства:

Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения.

Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых.

Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или задачу.

Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

8. Группы в организации, их классификация и факторы, влияющие на эффективность работы группы

По определению группа - это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из задач по отношению к организации в целом, является выполнение каких либо задач и достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа должна функционировать слаженно, даже более слаженно, чем каждый ее член в отдельности.

Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах. Нормы, принятые группой оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации, фирмы, или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше. Для этого необходимо обращать внимание группы на глобальные цели группы, дать возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуации, когда член группы боится высказать мнение отличное от мнения группы, боясь нарушить тем самым сплоченность. Тогда никто не выражает мнений отличных от других, что ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация, и альтернативные решения не обсуждаются, в результате чего проблема решается с меньшей эффективностью.

Конечно, хорошо, когда предлагаются альтернативные решения тех или иных проблем, но это повышает и возможность конфликтов в группе. Конфликты могут быть не только открытыми, но и скрытыми, потому нужно быть в достаточной степени информированным о процессах происходящих внутри группы. Необходимо постараться разрешать спорные моменты конструктивными методами, разобраться в причинах конфликта и приложить соответствующие усилия по его разрешению. Необходимо рассматривать конфликт как положительный фактор и постараться эффективно управлять им. Отдельно стоит отметить межличностные конфликты в группе, зависящие от особенностей характера ее членов. В данном случае можно прибегнуть к помощи профессионального психолога. Психологический тренинг для налаживания связей в создаваемой рабочей группе, в коллективе так же, с моей точки зрения, желателен и поможет предупредить некоторые потенциальные проблемы. Также это позволит сразу выявить неформального лидера группы, что значительно облегчит управление.

Нельзя допустить, чтобы мнения членов рабочей группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Человек, проработавший на фирму или организацию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной фирмы. Чтобы группа могла эффективно принимать решения и решать задачи, возложенные на нее, достигать поставленные перед ней цели, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу и объективно взвешивать идеи.

Нельзя забывать и о повышении профессионального уровня членов группы, в связи с чем приветствуется участие ее членов в курсах повышения квалификации, конференциях и семинарах. Это может служить и поощрением за качественно выполненную работу, что тоже немаловажно.

В дополнение к этому необходимо учитывать еще и то, что как только создается какая-либо рабочая группа, она становиться социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, в курилке, за обедом и во время работы. Из социальных взаимоотношений как следствие рождаются дружественные, неформальные группы. Люди, которые в иных условиях вряд ли даже бы встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Замечательно, если состав неформальной группы соответствует составу рабочей группы. Это создает благоприятный психологический климат в группе, что положительно влияет на результаты выполнения рабочих заданий. Если дело обстоит иначе, это может вылиться в противостояние между мной (руководителем) и созданной мною рабочей группой. Причем данное противостояние может быть не только психологическим, но и привести к байкотированию рабочих заданий, и как следствие невыполнение целей перед группой поставленных. Возникновение слаженной неформальной организации можно назвать еще одной характеристикой сплоченности группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, я как руководитель должен признать ее и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Итак, самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению цели организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют. К трудовым группам необходимо относиться так, как это делают японцы. Их отношение к группе сродни отношению европейца к браку. Японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, которые мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. Приняв это во внимание можно сказать, что создавая рабочую группу, мы создаем семью. А совместная жизнь - это целое искусство. Овладев этим искусством, можно поставить создание «ячейки общества», трудовой группы, на коммерческую основу.

9. Анализ функционирования коммуникаций в Алтайском заводе прецизионных изделий

Список литературы:

1. М.Х. Мескон, М. Альберт. , Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М. 1992. М.: “Дело”, М.Мескон “Основы менеджмента”,1992г.

2. “Экономпресс”, Смирнов С.В. “Организация управления предприятием,1993г.

3. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

Размещено на Allbest.ru