Основы менеджмента
Сущность, цели и задачи менеджмента. Природа и состав функций менеджмента. Организационные отношения. Основные методы управления. Информация и коммуникация в управлении. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента. Управленческие решения.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | лекция |
Язык | русский |
Дата добавления | 09.01.2009 |
Размер файла | 491,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- производственный,
- предпринимательский.
Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 17.1
Основные характеристики режимов управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
Культура фирменного поведения |
Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве. |
Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением |
|
Характеристики управляющего лица |
Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. |
Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. |
|
Основные методы управления |
Долгосрочное планирование, контроль. |
Стратегическое планирование, управление и контроль |
|
Типовые структуры управления |
Линейно-функциональные, дивизиональные. |
Матричные, множественные. |
|
Динамичность структуры управления |
Стабильная |
Динамичная |
|
Характер власти |
Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. |
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР. |
Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2.
Таблица 17.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
СтильХарактеристики |
Производственный |
Предпринимательский |
|
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Оптимизация потенциала прибыльности |
|
Пути достижения цели |
Экстраполяция прошлых подходов |
Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления |
|
Ограничения |
По окружающей среде и внутренним возможностям |
По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения |
|
Система стимулирования |
За стабильную эффективность и прошлую деятельность |
За творчество и инициативу |
|
Информация |
Внутренняя: результаты деятельностиВнешняя: глобальные возможности |
Внутренняя: возможности.Внешняя: долгосрочные возможности |
|
Стиль руководства |
Популярность, обеспечение единства подходов |
Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений |
|
Оргструктура |
Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности |
Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности |
|
Подходы к решению управленческих проблем |
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы |
Активный поиск возможностей,предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво,поиск лучшей из многих альтернатив |
|
Отношение к риску |
Минимизация риска, соответствие прошлому опыту |
Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов |
Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:
- производственную,
- конкурентную,
- инновационную,
- предпринимательскую.
Их основные характеристики приведены в табл. 17.3.
Таблица 17.3
Характеристики основных реакций фирмы
Типы реакцийХарактеристики |
Производст-венная |
Конкурентная |
Инновацион-ная |
Предприни-мательская |
|
Характерные черты управления |
Минимально необходимое общее руководство,Распределение |
Балансировка маркетинга и производства,Гибкие роли в управлении |
Нововведение в управлении,Cистема управления по проектам, |
Прогнозиро-вание изменений,Стратегичес-кий портфель |
|
конкретных обязанностей,Финансовый контрольОсновное внимание производству |
Долгосрочное планирование |
Быстрые реакции на изменения |
заказов,Стратегическое планирование потенциала,Своевременная реакция на изменения |
||
Цели фирмы |
Минимум затрат |
Обеспечение оптимальной прибыли |
Обеспечение кратко-срочного потенциала |
Обеспечение долгосрочного потенциала |
|
Цели НИОКР |
Снижение себестоимостиПовышение надежности |
Улучшение товарного вида,Модернизация продукции |
Разработка новой продукции |
Создание новых технологий для новой продукции |
|
Поведение в конкуренции |
Реакция на ценовую конкуренцию. |
Агрессивная стратегия сбыта |
Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции |
Разработка новых концепций маркетингаПоиск новых рынков для новых товаров |
|
Системы премирования |
За снижение себестоимости |
За повышение рентабельности |
За новаторство |
За предприни-мательство |
|
Типичный индекс нестабильности |
1-2 |
2-3 |
3-4 |
4-5 |
|
Рекомендуемая структура управления |
Линейно-функциональная |
Дивизиональная |
Матричная |
Множественная |
17.3. Анализ структуры управления фирмы
Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл. 17.4.
Таблица 17.4
Классификация практических методов управления
Система |
Информация |
Место реализации |
Контроль |
Финансовое планирование |
Принятие решения по |
|
Контроль |
Традиционная |
Подразде-ление |
Традицион-ный |
- |
Коррекции |
|
Финансовое планирование |
Экстрапо-ляционная |
-"- |
-"- |
Кратко-срочное |
Целям |
|
Долгосрочное планирование |
-"- |
-"- |
Опережа-ющий |
Долго-срочное |
-"- |
|
Квазистратегическое планиро-вание |
Наблюдения за средой |
+ Проекты |
-"- |
+ Смета на тему |
+ Темам |
|
Стратегическое планирование |
+ Проекты в СЗХ |
-"- |
+ Стратеги-ческий |
+ Стратеги-ческий бюджет |
+ Задачам,+Стратегии |
|
Стратегическое управление |
+ Наблюдение за внутренней ситуацией |
-"- |
-"- |
-"- |
+ Потенци-альным возмож-ностям |
|
Управление по проблемам |
По отдельным событиям |
Проекты |
-"- |
По проблеме |
Проблеме |
|
Управление в неожиданных ситуациях |
Традиционная |
-"- |
-"- |
По проектам |
Ликвидации ущерба |
Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы.
Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ).
Таблица 17.5
Предпочтительные методы и оргструктуры управления
Системы |
Уровень нестабильности |
Характер среды |
Решаемые проблемы |
Вклад руководства в управление |
Предпоч-тительные оргструк-туры |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Контроль |
1 |
Повторяющийся |
Сложность работы |
Контроль по отклонениям |
Линейно- функцио-нальная |
|
Финансовое планирование |
2 |
Расширяющийся |
Длительные сроки реализации НИОКР |
Регулирование ресурсов |
-"- |
|
Долгосрочное планирование |
3 |
Быстро расширяющийся |
Быстрый рост |
Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР |
Дивизио-нальная |
|
Квазистрате-гическое планирование |
3,5 |
Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции |
Реакция на смену номенклатуры |
Управление меняющейся ситуацией |
Матричная |
Продолжение табл. 17.5
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Стратегическое планирование |
4 |
Смешанные, разрозненные проекты |
Определение стратегических позиций |
Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов |
-"- |
|
Стратегическое управление |
4,5 |
Совершенно новые проекты |
+ Развитие потенциала |
Управление стратегическими изменениями |
Множест-венная |
|
Управление по проблеме |
4,5 |
Частично предсказуемые явления |
Предотвра-щение неожидан-ностей |
Управление частично предсказуемыми переменами |
-"- |
|
Управление в неожиданной ситуации |
5 |
Неожиданный |
"Выздоров-ление" от неожидан-ностей |
Упорядочение реакции на кризисную ситуацию |
-"- |
17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы
Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды ( т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости).
Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная табл. 17.6.
Таблица 17.6
Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности
Диапазон индексов нестабильностей |
СЗХ |
Доля прибыли |
Интенсивность конкуренциив баллах |
Весовой коэффициент |
|
1 - 22 - 33 - 44 - 5 |
Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:
где - i - текущий номер СЗХ, n - общее число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii - показатель нестабильности в i-й СЗХ.
Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5).
17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления
После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.
Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:
- выполнение определенной цели,
- совместимость с другими составными частями,
- возможность использования в разных сочетаниях.
Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:
- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),
- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),
- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).
В результате получается некоторая структурная решетка размерностью , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют).
В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:
- реконструкцией функции (инновационная деятельность),
- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),
- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).
Соответственно инновационная деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.
Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 17.7):
У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;
У2 - реализация тиража продукции (услуг);
У3 - синтез образцов изделий, услуг;
У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z - общее руководство фирмой.
На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 57.
Рис. 57. Контур принятия решения
Таблица 17.7
Перечень структурных модулей, входящих в модель нормативной структуры системы
Тип струк-турного модуля |
Тип результата, обеспечиваемый данным модулем |
Характер прини-маемых решений |
Направление деятельности |
Область ответственности |
Подразделения управления завода, реализующие модуль |
|
У1 |
Промежуточный |
Выбор режима |
Привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям данной хозяйственной системы |
Уровень использования хозяйственного потенциала данной хозяйственной системы |
Главный экономист |
|
У11 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам входа данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных ограничений по элементам входа потребностям функционирования данной хозяйственной системы |
ПЭО |
|
У12 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений инфраструктуры к элементам выхода данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных ограничений по элементам выхода возможностям данной хозяйственной системы |
ПЭО, Финансовый отдел |
|
У13 |
-"- |
-"- |
Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам процессора данной хозяйственной системы |
Соответствие установленных ограничений по элементам процессора мощности данной хозяйственной системы |
ПЭО, ПДО, ОТЗ, ОГМ, ОГЭ |
|
У14 |
-"- |
Защита режима |
Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий |
Соответствие установленного размера тиража изделий предъявляемому потребительскому спросу |
ПДО, Отдел маркетинга |
|
У15 |
-"- |
-"- |
Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий |
Соответствие реализуемого размера тиража изделий (продуктов, услуг) предъявляемому потребительскому спросу |
ПДО, Отдел маркетинга |
|
У2 |
Замыкающий |
-"- |
Реализация тиража изделий (продуктов, услуг) |
Размер тиража изделий (продуктов, услуг) |
Отдел маркетинга |
|
У21 |
Замыкающий |
Защита режима |
Ограничение разнообразия образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже (ограничение в разнообразии собственной технологии) |
Мера унификации образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже |
КТОС, Отдел маркетинга |
|
У22 |
-"- |
-"- |
Установление условий поставки образцов изделий (продуктов, услуг) |
Мера согласования хозяйственных интересов поставщиков и потребителей |
ОГК, Отдел маркетинга |
Продолжение табл. 17.7
Тип струк-турного модуля |
Тип результата, обеспечиваемый данным модулем |
Характер прини-маемых решений |
Направление деятельности |
Область ответственности |
Подразделения управления завода, реализующие модуль |
|
У23 |
-"- |
-"- |
Создание условий эксплуатации данного образца изделий (продукта, услуги) у потребителя |
Соответствие условий эксплуатации данного образца изделия у потребителя его техническим характеристикам (авторский надзор) |
ОГК, Служба надежности |
|
У3 |
ПромежуточныйЗамыкающий |
Рекон-струк-ция функции |
Синтез образцов изделий (продуктов, услуг) |
Соответствие образцов изделий (продуктов, услуг) структуре предъявляемых потребностей |
НИИ, КБ ОГК |
|
У31 |
Промежуточный |
-"- |
Изменение элементов оснащения данной хозяйственной системы |
Мера приращения хозяйственного потенциала данной системы |
ОГТ, ОМА, ОИХ, ОГМ, ОГЭ |
|
У32 |
-"- |
-"- |
Изменение элементов катализатора данной хозяйственной системы (изменение уровня и запаса квалификации) |
Мера приращивания хозяйственного потенциала данной системы |
Отдел подготовки кадров, отдел кадров |
|
У33 |
-"- |
-"- |
Изменение элементов входа данной хозяйственной системы |
Мера приращения свойств образцов изделий (продуктов, услуг) |
ОГТ, ОГК |
|
У34 |
Замыкающий |
-"- |
Изменение свойств образцов изделий (продуктов, услуг) для удовлетворения более эффективным образом возникших потребностей |
Соответствие потребительских свойств образца изделий (продукта, услуги ) предъявляемым требованиям |
ОГК, Отдел маркетинга |
|
У4 |
Исходный |
Защита режима |
Обеспечение условий реализации процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
Мера обеспеченности процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
ОГТ, ОИХ, ОГМ, ОМТС, Отдел кооперации |
|
У41 |
-"- |
-"- |
Создание резервов ресурсов для обеспечения процессов преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия |
Уровень запасов ресурсов |
ОМТС, Отдел кооперации |
|
У42 |
-"- |
-"- |
Регулирование ресурсов во времени |
Время пополнения (возобновления) запаса |
ОМТС, Отдел кооперации |
Окончание табл. 17.7
Тип струк-турного модуля |
Тип результата, обеспечиваемый данным модулем |
Характер прини-маемых решений |
Направление деятельности |
Область ответственности |
Подразделения управления завода, реализующие модуль |
|
У43 |
-"- |
-"- |
Обеспечение процессов преобразования образцовизделий (продуктов, услуг) в соответствующий тираж изделий (продуктов, услуг) элементами оснащения |
Изменение технических характеристик элементов оснащения во времени |
ОГТ, ОКС |
|
Z1 |
Промежуточный |
Выбор режима |
Компенсация возможных возмущений по элементам входа и процессора |
Соответствие достигнутых результатов деятельности установленным ограничениям |
Руководство, финансовый отдел, бухгалтерия |
|
Z2 |
-"- |
Защита режима |
Создание условий деятельности руководства в хозяйственной системе |
Качество обслуживания руководства |
АСУП, Канцелярия |
Эта схема отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия решений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован.
Следующая задача модульного проектирования - установление области ответственности каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений (табл. 17.8).
Таким образом, в блоке У1 выделяются две группы структурных модулей: первая (У11, У12, У13) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14, У-15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.
В блоке У2 - три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).
Таблица 17.8
Соответствие структурных блоков и характера решений
Структур- |
Характер |
Фаза принятия решения |
|||
ный блок |
Тип деятельности |
принимаемых решений |
Выбор и координация |
Выполнение плана |
|
У1 |
Инфраструктурный |
Выбор режима |
У11, У12, У13 |
У14, У15 |
|
У2 |
Эксплуатационный |
Защита режима |
У21, У22, У23 |
- |
|
У3 |
Инновационный |
Реконструкция функции |
У31, У32, У33 |
У34 |
|
У4 |
Эксплуатационный |
Защита режима |
У41, У42, У43 |
- |
|
Z |
Инфраструктурный |
Выбор режима |
Z1 |
Z2 |
В блоке У3 выделено две группы модулей: (У31, У32, У33) - формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, (У34) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).
В блоке У4 выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У41, У42, У43 отвечают за распределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.
По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.
Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.
Алгоритм анализа состоит в следующем:
1. Анализируются функции управления, производится их разделение на группы в соответствии с перечнем структурных модулей нормативной модели.
2. Оценивается "представительность" каждой группы в соответственно нормативно выделенном блоке структуры.
3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.
4. Дополняется список функций управления.
При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.
17. 6. Диагностика работы предприятия
Типичной задачей управленческого консультирования является обследование предприятия с целью выявления степени эффективности выполнения системой управления ее конечных задач. Выяснив, что какая-то часть функций управления выполняется неудовлетворительно, надо сосредоточиться на ее анализе и рационализации, а рационализацию остальных функций считать последующей задачей.
Целевой вопрос: Решение каких задач управления надо рационализировать для устранения узких мест в деятельности предприятия?
Этот вопрос распадается на два:
- какие задачи управления надо автоматизировать в рамках АСУП?
- решение каких задач надо рационализировать организационными методами?
Для этого надо найти ответы на пять блоков вопросов по следующей блок-схеме (рис. 58).
При этом используются следующие методики:
1. Технико-экономический анализ производственной деятельности (см. курс АХД).
2. Обследование информационной системы предприятия (см. курс информатики).
3. Обследование подсистемы обслуживания рабочих мест (см. курс "Организация и управление производства").
4. Исследования социально-психологического климата на предприятии (см. курс "Управление персоналом):
- структурный анализ предприятия (см.17.5),
- анализ технологии управления (см. ниже).
Сбор информации производится в соответствии с нижеприведенными схемами по основным направлениям деятельности предприятия (рис.59-61).
Анализ технологии управления производится по следующим направлениям:
1. Организация труда исполнителей:
- заинтересованность исполнителей;
- наличие у них необходимой квалификации;
- информированность исполнителей;
- производительность их труда;
- взаимодействие по горизонтали;
- надежность исполнителей;
- системность частных показателей труда и их связь с конечным результатом.
2. Правила контроля:
- наличие контроля контроля;
- постфактический контроль по результатам.
3. Правила руководства:
- управление только по отклонениям;
- предпочтение статистическим данным,а не случайным результатам;
- обзорность документов для руководства;
- степень централизации управления дефицитными ресурсами;
- автономность управления при точно поставленной цели;
- персонализация цели;
- перекрытие уровней получения информации.
4. Организация информационных потоков:
- единство источника первичной информации;
- совместимость машинных и ручных документов;
- порядок прохождения документов;
- равномерность распределения работ;
- надежность технических средств и способов хранения информации.
5. Компактность и стандартизация управления:
- наименьшее количество операций при управлении;
- степень стандартизации решений;
- системная увязка решений.
Рис. 58. Порядок диагностики управления и принятия по его результатам решения
Продолжение рис. 58. Порядок диагностики управления и принятия по его результатам решения
18. ФИРМА И ОБЩЕСТВО
18.1. Роль фирмы в современном обществе
До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:
-" Что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества",
-" Дело бизнеса - бизнес",
- Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).
Этот подход был воспринят и обществом. Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде,минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д.
Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм (см.18.3). Например в США, фирмы контролируются по следующим направлениям:
- технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);
- процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости);
- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);
- прибыль (утаивание, распределение);
- доступ к ресурсам;
- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
В то же время фирма - "генератор богатства" общества (рис. 62):
- генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,
- поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,
- создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе,
- обеспечивает собственный рост.
Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.
Рис. 62. Роль фирмы в обществе (фирма - "генератор богатства")
18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом
Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления:
- анализ целей,
- анализ ограничений,
- анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма.
Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы,действующие в "поле" фирмы и их интересы (табл. 18.1).
Таблица 18.1
Основные группы, влияющие на фирму
Группа |
Ожидаемые от фирмы результаты деятельности |
|
Общество в целом |
Экономический ростПоступления от налоговУравнивание властиУравнивание доходовСохранение окружающей средыСохранение природных ресурсов |
|
Местная община |
Ее благосостояние |
|
Держателей акций |
Рост стоимости акций |
|
Кредиторы |
Рост доходовСтабильность доходов |
|
Потребители |
Справедливые ценыОбеспеченность выбораУдовлетворение потребностей |
|
Менеджеры |
Рост доходовПрофессиональный интерес |
|
Работники наемного труда |
Занятость, уровень оплаты, досугУсловия труда, удовлетворение от работы |
Поскольку интересы групп, действующих в "поле сил" фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, то необходим анализ такого поля определения возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии (табл.18.2).
Таблица 18.2
Баланс "поля сил" для типичной американской практики
Группы-оппонентыГруппы, выдвигающие предложения |
Менеджеры |
Лица наемного труда |
Профсоюзы |
Держатели акций |
Местные органы власти |
Правительство |
Коалиция |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
За |
Против |
||
Менеджер |
+ |
+ - |
- - - |
+ + + |
- |
- - - |
1, 4, 2 |
2, 3, 5, 6 |
|
Лица наемного труда |
+ - |
+ |
+ + |
0 |
0 |
+ + + |
2, 3, 6 |
||
Профсоюзы |
- - |
+ + |
+ + + |
0 |
0 |
+ + |
2, 3, 6, 5 |
1, 4 |
|
Держатели акций |
+ + |
- |
- - - |
+ |
0 |
- - - |
1, 4 |
2, 5, 6 |
|
Местные органы власти |
+ - |
+ + |
0 |
0 |
+ + |
+ + |
1, 2, 3, 5, 6 |
||
Правительство |
- - - |
+ |
+ + |
0 |
+ |
+ + + |
2, 3, 5, 6 |
1, 4 |
Примечание: количество одноименных знаков означает относительную силу давления.
Таким образом, разработку стратегии фирмы по отношению к обществу, согласованную по интересам, можно представить в соответствии с рис.63. Можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:
- осуществить идеологическую переориентацию на действия в социальной среде,
- расширить систему информации на социально - политическую область,
- научиться понимать политические процессы и политическое поведение,
- создать инфраструктуру для политических действий,
- учесть социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений,
- соответствующим образом отразить все это в структуре управления фирмой.
Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей могут определяться и уровнем прибыльности фирмы (рис. 64).
18.3. Государственное регулирование предпринимательской деятельности
В современных условиях происходит усиление государственного регулирования и содействия развитию предпринимательства, меняются организационные формы взаимодействия государственных органов с субъектами частного бизнеса, происходят существенные сдвиги в целях, механизме, аппарате управления, в сочетании государственного и рыночного механизмов регулирования.
Целью государственного регулирования предпринимательской деятельности является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных выгод. Правительство каждой страны безусловно имеет свои собственные цели на каждом конкретном этапе и добивается их решения доступными ему методами и средствами применительно к складывающейся экономической ситуации в своей стране и в мировом хозяйстве. Поэтому цели и задачи государственного регулирования подвержены изменениям, между тем, как механизм регулирования достаточно хорошо отработан, хотя и имеет особенности в каждой отдельно взятой стране.
В обобщенном виде в задачи государственного регулирования входят:
разработка, принятие и контроль за законодательством, обеспечивающим правовую основу и защиту интересов предпринимателей;
повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек;
· ослабление прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий;
· создание условий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного перемещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции;
· обеспечение товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, налоговой, процентной политики и управления денежной эмиссией;
· сочетание текущих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвестиционной политики и научно-технической политики;
· содействие долговременному росту накопления капиталов и стабильному развитию, сдерживание инфляции экономическим путем, снятие ограничений административного регулирования хозяйственной сферы деятельности;
· обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюдения норм трудового законодательства и регулирования частного найма и порядка оплаты труда;
· поддержание социального равновесия и приемлемого для большинства населения уровня дифференциации и распределения доходов.
Характеризуя государственное регулирование экономики в современных условиях, прежде всего необходимо отметить, что центр тяжести в этом регулировании переместился к активному участию государства в организационно-хозяйственном регулировании производства. Его основными задачами являются:
· осуществление структурной перестройки производства, что предполагает создание новых отраслей, ориентированных на экспорт, модернизацию традиционных отраслей и приспособление их продукции к требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производств на мировые рынки в рамках международной специализации;
· повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производств;
· поиск и использование возможностей долгосрочного обеспечения производства гарантированными источниками поступления сырья, топлива, полуфабрикатов;
· укрепление положения в приоритетных и наиболее прогрессивных отраслях экономики, ориентация их на обслуживание экспортного производства;
· пересмотр форм связей между краткосрочными и долгосрочными мерами правительственной политики, традиционное воздействие на конъюнктуру, основанное на регулировании спроса, которое все теснее переплетается с мерами государственного регулирования внешнеэкономических связей;
· использование мер воздействия на процесс концентрации в ведущих отраслях экономики, в том числе специализированных на экспорт, осуществление мероприятий, направленных на укрепление организационной структуры крупных фирм, развитие новых форм связей между ними.
Регулирование все более направлено на повышение эффективности производства. Акцент в нем переносится с регулирования спроса на регулирование предложения. Существенные изменения произошли и в механизме регулирования. Важнейшей формой государственного регулирования предпринимательской деятельности стало включение в программы долгосрочного развития экономики основных направлений структурной перестройки промышленности с ориентацией на экспортную специализацию.
Большое значение в 80-е годы приобрели целевые программы отраслевого регулирования производства. Они отличаются тем, что финансовые ресурсы государства и ресурсы частных компаний направляются на развитие новых приоритетных отраслей экономики, а также на решение проблем энергетики, реорганизацию и модернизацию традиционных отраслей.
Проблемы структурной политики стали на современном этапе ведущими направлениями экономической политики, в которой акцент делается на целевые инвестиционные программы, объединяющие частный и государственный капитал, для решения глобальных проблем наилучшего приспособления предпринимательства к условиям развития мирового хозяйства.
Государственная политика регулирования экономики направлена на всестороннее обслуживание потребностей предпринимателей и, в частности, по административному надзору и нормативному регулированию производства. Сейчас нормативное регулирование распространилось на новые области, такие как: безопасность продукции (продовольственных и фармацевтических товаров), разработка и внедрение унифицированных национальных стандартов качества (в том числе и стандартов безопасности продукции). С целью сдерживания производства и расточительного потребления применяются меры прямого и косвенного регулирования: нормативные стандарты качества продукции, налоговое дестимулирование инвестиций, косвенные налоги на потребителей.
Важным направлением государственного регулирования является патентная политика государства. Она сводится к ограничению срока жизни патента и осуществлению принудительного лицензирования новых патентов за относительно умеренную лицензионную плату.
Важным инструментом финансового регулирования предпринимательской деятельности является предоставление прямых кредитов и субсидий, в первую очередь на обновление и совершенствование производственного аппарата компаний за счет государственных средств. Эти средства применяются тогда, когда частный бизнес не в состоянии самостоятельно вывести то или иное звено национального производства из полосы затруднений. Все большее значение приобретают программы льготного кредитования и субсидирования определенных отраслей, гарантирования займов, меры по поддержанию или сдерживанию роста отраслевых цен в сочетании с протекционистской импортной политикой и другими средствами стабилизации рынка. Регулирование процентных ставок по депозитам и ссудам на рыночной основе предполагает, что частному бизнесу обеспечивается большая свобода выбора условий и способов финансирования.
Одна из важнейших функций государственного регулирования - разработка общих принципов и осуществление внешнеэкономической политики страны.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989 [1, 2, 4, 8, 9, 11-18].*
2. Базилевич Л.А. Автоматизация организационного проектирования. Л.: Машиностроение, 1989 [17].
3. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991 [4, 9, 10, 15, 17].
4. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1990 [2, 6, 8-11, 15].
5. Борманн Д., Воронина Л., Федерманн Л. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург: S+W, 1992 [2-14, 16-18].
6. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М.: Экономика, 1989 [4, 15, 17, 18].
7. Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие. М.: Экономика, 1990 [3, 4].
8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: "Банки и биржи", 1995. [1-8, 10, 11, 15, 16, 18].
9. Гладстоун А. и др. Управленческое консультирование. М.: Интерэкспорт, 1992 [7-11]
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990 [2, 3, 6, 7, 9-11].
11. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981 [3,4,6,9-11,14,17].
12. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 1988 [4, 17].
13. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992 [6, 8-10, 12-14].
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1995 [1-7, 10, 11, 18].
15. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 1986 [1-3,5-12,15].
16. Рабочая книга по прогнозированию/ Под ред. М.В.Бестужева-Лада. М.: Мысль, 1982 [8].
17. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. М.: Экономика, 1988 [10, 11, 17].
18. Справочное пособие директору производственного объединения (предприятия)/ Под ред. Г.А.Егиазаряна и А.Д.Шеремета. М.: Экономика, 1985 [1, 3, 6-11, 15].
19. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991 [6,8-14].
20. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1988 [2, 4-11, 13-15, 17, 18].
21. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: Теория и практика. М.: Экономика, 1988 [17].
Подобные документы
Специфика понятия и назначения функций в менеджменте. Сущность и состав общих функций менеджмента: прогнозирование, планирование, формирование целей, организация и контроль. Понятие и состав социально-психологических и технологических функций менеджмента.
курсовая работа [151,7 K], добавлен 25.01.2012Специфика понятий управления и менеджмента; теоретический анализ системы функций менеджмента. Соотношение управления и менеджмента в организации. Аспекты функций менеджмента. Система функций менеджмента: планирование организации, мотивация, контроль.
контрольная работа [31,2 K], добавлен 18.02.2008Сущность и взаимосвязь видов и функций менеджмента. Сущность и место планирования в цикле менеджмента. Мотивация как одна из основных функций менеджмента. Практические аспекты использования механизмов мотивации как одной из основных функций менеджмента.
курсовая работа [3,0 M], добавлен 10.07.2015Зарождение менеджмента и основные этапы его развития. Основные функции менеджмента: прогнозирование и планирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Классификация методов управления. Направления воздействия на объект управления.
курсовая работа [148,9 K], добавлен 14.11.2010Сущность, цели, задачи и принципы менеджмента, основные функции и их взаимосвязь в процессе управления организацией. Школы менеджмента, их историческое развитие и тенденции. Структура и особенности процесса бизнес-планирования. структуры управления.
шпаргалка [48,4 K], добавлен 25.04.2012Понятие, цели и задачи менеджмента, его современные парадигмы. Концепции и принципы менеджмента, научные подходы. Определение сущности и роли управления и менеджмента в условиях рыночной экономики. Составные, аспекты и цели менеджмента прибыли.
реферат [51,2 K], добавлен 29.09.2009Понятие и объекты управления в социально-экономических системах. Прогнозирование, планирование, мотивация и учет как основные функции менеджмента. Сущность стратегических и тактических целей. Дивизиональные и матричные организационные структуры.
реферат [249,8 K], добавлен 27.04.2013Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента, его понятия, задачи и виды. Методология и функции менеджмента. Основы системного подхода в управлении. Развитие управления как науки. Методологические основы менеджмента в Казахстане.
лекция [130,1 K], добавлен 22.12.2010Понятие и назначение функций в менеджменте, их классификация и типы. Общие, социально-психологические функции менеджмента: прогнозирование и планирование, формирование целей, организация и контроль, делегирование и мотивация, решения и коммуникации.
курсовая работа [94,1 K], добавлен 24.02.2012Природа и состав функций менеджмента, структура инновационного процесса и методы поиска идей инноваций. Стиль менеджмента и образ менеджера. Разнообразие моделей менеджмента, формирование товарной политики и организация деятельности маркетинговой службы.
шпаргалка [668,2 K], добавлен 26.10.2009