Особенности управления персоналом кризисного предприятия на примере ОАО "Экспресс"

В оценочных процедурах в преддверии грядущего сокращения часто используются автоматизированные системы профессионального тестирования. Если тесты составлены грамотно, этот инструмент может быть очень полезен для быстрой оценки профессиональных знаний.

Если необходимо провести «инвентаризацию» вновь принятых сотрудников, вместо тупого огульного их увольнения, целесообразно провести процедуру Центра оценки, предварительно четко прописав важнейшие критерии, по которым будет проведена оценка.

Если проводится официальное сокращение персонала, необходимо соблюсти все предусмотренные законом для этого случая формальности. В большинстве случаев практикуется увольнение по собственному желанию, фактически сотрудника убеждают написать заявление. Делается это тоже по-разному -- в результате довольно грубого давления или путем убеждения. Понятно, что первый способ не самый лучший, поскольку чреват вредительством и судебными разбирательствами. А для второго у менеджеров часто не хватает элементарных коммуникативных навыков.

Также следует учесть, что в период кризиса оценка проводится не только и не столько как инструмент оптимизации численности. Сама по себе грядущая процедура оценки явится мощнейшим мотиватором, стимулирующим сотрудников к более эффективному труду. А если заложенно в качестве одного из критериев оценки количество и качество предложений по улучшению работы, от предложений скоро некуда будет деваться. Поскольку люди очень заинтересованы в сохранении своего рабочего места, их мыслительная деятельность в период кризиса невероятно обостряется.

В момент кризиса стоит думать не только о сокращении. Кризис предоставляет руководителю компании уникальную возможность приобрести на рынке высококвалифицированных специалистов за умеренную компенсацию. В этой связи целесообразно вести мониторинг высококвалифицированных специалистов по профилю работы.

Директор по персоналу должен обязательно войти в команду перемен при проведении работы по управлению изменениями. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно из-за отсутствия должной работы с персоналом. Компании, тонут, как Титаники, напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т. д.) Рассмотрим классиков, алгоритм по управлению изменениями (модель Фрайленгера и Фишера): Фрайленгер К.,Фишер И. Управление изменениями в организации. -- М.:Книгописная палата, 2002. -- 264с.

- Первый шаг. Появление неуверенности

- Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы

- Третий шаг. Образование коалиции руководителей

- Четвертый шаг. Виденье и цели: предпосылки изменений

- Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)

- Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами

- Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников

- Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов

- Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре

- Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи

На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса первые два шага проходятся просто -- осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на 3-м шаге, когда создается команда перемен, необходима грамотная работа по управлению персоналом. В команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. 4-й шаг - это умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего -- критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать, нужно довести его до сотрудников, зажечь идеей, вдохновить и замотивировать (5-й и 7-й шаги). На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику.

Поскольку большинство нововведений осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (6-й шаг). Когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаются просто хорошие специалисты, а совсем не руководители, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

Очень важен 8 шаг -- планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно для этого их и нужно тщательно спланировать. 9-й шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, т. е. эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа -- сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.

Ну и последний 10 шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована.

Важнейшие направления работы по управлению персоналом в период кризиса -- это обучение и мотивация персонала. Кризис -- это шанс выйти на новый уровень зрелости компании, обновить и значительно улучшить кадровый состав. Если уже сейчас не думать о будущем, оно может не наступить.

Глава 2. Диагностика кризисного предприятия ОАО «Экспресс»

2.1 Общая характеристика и причины кризиса на предприятии ОАО «Экспресс»

Компания ОАО «ЭКСПРЕСС» была основана в 1994 году. Сайт компании ООО «Экспресс» www.exspress.ru

Деятельность компании осуществляется в соответствии с нормами законодательства Российской Федерации, регламентирующими предоставление и оказание услуг в области почтовой связи.

Учитывая различные потребности клиентов, курьерская служба Express предлагает следующие услуги:

1. Экспресс-доставка корреспонденции, ценных документов, грузов

Доставление почтовых отправлений, товаров и грузов:

- по Москве и Московской области;

- в любую точку России;

2. Также осуществляют срочную доставку документов, бандеролей, посылок и цветов по Москве в течение трех часов.

Собственный автомобильный парк, сеть филиалов, штат ответственных сотрудников позволяет курьерской службе оперативно доставлять любые отправления: юридические и бухгалтерские документы, прессу, рекламные материалы, образцы продукции, оргтехнику.

Кроме организации стандартной, экспресс и срочной доставки документов, больших и малых грузов, существует широкий спектр дополнительных услуг:

- предоставление аутсорсинг курьеров;

- хранение и обслуживание грузов;

-сбор информации и организация прямых продаж с помощью Контакт-центра;

- помощь компаниям в переезде;

- уничтожение архивов

Структура Компании ОАО «Экспресс»

В настоящее время в компании работает 175 человек. Что касается состава работников, в основном это люди 25-40 лет, высшее или неоконченное высшее образование.

Численный состава организации:

Генеральный директор (1 чел)

Заместитель генерального директора по коммерции (1чел)

Заместитель генерального директора по транспорту (1 человек)

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам

Начальник отдела кадров (1 чел)

Менеджер отдела кадров (3 человека)

Помощник генерального директора (1 человек)

Начальник отдела продаж (1 чел)

Менеджер по продажам (7чел)

Начальник отдела телемаркетинга (1 чел)

Менеджер телемаркетинга (17 чел)

Начальник клиентского отдела (1 чел)

Менеджер клиентского отдела (7 чел)

Секретарь клиентского отдела (2 чел)

Начальник регионального отдела (1 чел)

Менеджер регионального отедла (3 чел)

Операторы регионального отдела (2 чел)

Начальник отдела маркетинга и рекламы (1 чел)

Менеджер отдела маркетинга и рекламы (2 чел)

Начальник службы безопасности (1 чел)

Главный бухгалтер (1 чел)

Бухгалтер (4 чел)

Начальник отдела доставки (1 чел)

Менеджер отдела доставки (2 чел)

Курьеры (80 чел)

Начальник отдела отправки (1 чел)

Менеджер отдела отправки (1 чел)

Водители-экспедиторы (11 чел)

Начальник склада (1 чел)

Зам начальника склада (3 чел)

Грузчики (15 чел)

Текучесть кадров на предприятии достаточно высокая, общая численность кадров на предприятии изменяется быстрыми темпами.

Структура кадров предприятия ОАО «Экспресс» (динамика за 2008 2010 гг.):

Год	2008	2009	2010
Категории персонала	рабочие	Специалисты	служащие	Рабочие	специалисты	Служащие	Рабочие	Специалисты	Служащие
Количество человек	80	30	40	67	30	37	110	35	30
% к итогу	60,5	15,9	23,6	60,4	15,6	24,0	61,3	15,3	23,4
Средний возраст	32,1	27,2	37,7	33,2	48,4	28,2	33,6	48,9	28,8

ОАО «Экспресс» - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура.

Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния.

Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв. Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типoм пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa.

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

- выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;

- ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;

- coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

- тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;

- длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

- oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;

- cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

- дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Целью анализа кризисного предприятия, в первую очередь, является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. На основе проведенного анализа становиться возможным принять решение и целесообразности осуществления реорганизационных процедур либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы антикризисного управления, выявления и формулирования проблем предприятия.

На основании анализа существующих методик, рекомендуется использовать методику комплексного анализа предприятия для целей антикризисного управления, предложенную Ивановым В., Братановым М. и Пелевиной Н.

Предложенная методика включает в себя анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды в свою очередь можно разделить:

- анализ микросреды (анализ поставщиков, анализ потребителей, анализ конкурентов);

- анализ макросреды (анализ состояния экономики, анализ политических факторов, анализ научно-технического прогресса, анализ социально-культурных факторов анализ международных событий).

Анализ внутренней среды кризисного предприятия включает в себя:

- анализ организационно-функциональной структуры и персонала;

- анализ текущего состояния предприятия, который обычно осуществляется в следующей последовательности - анализ состояния основных фондов, анализ состояния оборотных средств, анализ финансового состояния.

Диагностика состояния предприятия представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров развития предприятия, осуществляемой на базе данных финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. В условиях, когда большинство российских предприятий находится в состоянии, близком к критическому, в условиях массовых неплатежей проведение диагностики позволяет достаточно точно определить узкие места и возможности улучшения финансового состояния предприятия.

Для исследования причин кризисного состояния проводится текущий анализ финансового состояния предприятия ОАО «Экспресс». Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия.

Комплексный анализ качества финансового состояния предприятия (таблица№3)

Таблица№3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности предприятия. В этой связи, при общем подходе, могут существовать некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности предприятий различных сфер экономики.

Для анализа общего состояния предприятия ОАО «Экспресс» используются данные, полученные из его финансовой отчетности.

Для оценки ликвидности используют следующие показатели: Ковалев А.П. Диагностика банкротства. М.: АО “Финстатинформ”, 2007, 96 с.

Коэффициент общей ликвидности (К_ол) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов

Предприятие считается ликвидным, если К_ол > 1.

Коэффициент промежуточной ликвидности (К_пл) - это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств (ДС), краткосрочных финансовых вложений (КФВ), дебиторской задолженности (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр) :

Рекомендуемое значение: 0,8 - 0,9.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности (К_ал) - это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства только за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений:

Рекомендуемое значение: 0,2 - 0,3.

Показатели ликвидности ОАО "Экспресс" (таблица №4)

Таблица№4

	01.01.2006	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
Коэффициент общей ликвидности	1,621	1,057	0,878	0,918	0,912
Коэффициент срочной ликвидности	0,610	0,496	0,327	0,268	0,337
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,021	0,009	0,034	0,012	0,016

По данным таблицы№ 4 можно заключить, что наилучшее финансовое состояние было у предприятия в конце 2006 г., однако в следующих годах оно стало ухудшаться и стабилизировать показатели ликвидности удалось только к концу 2009 г. Тем не менее, значения показателей ликвидности, в частности коэффициента общей ликвидности, не соответствуют нормативным значениям.

В течение анализируемого периода перечисленные коэффициенты у ОАО "Экспресс" были в несколько раз ниже нормативов, что свидетельствует о дефиците наличных ресурсов. Таким образом, повышение ликвидности - это одно из направлений деятельности антикризисного управляющего. Повысить ликвидность можно за счет погашения обязательств, оплату которых предлагается производить за счет реализации некоторых основных фондов.

Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели:

Коэффициент общей платежеспособности (К_оп), определяющий долю собственного капитала в имуществе предприятия:

Где СК - собственный капитал предприятия;

ВБ - валюта баланса.

Предприятие считается устойчивым, если Коп> 0.5.

Коэффициент автономии (К_ав), соизмеряющий собственный и заемный капитал

Где ЗК - заемный капитал.

Данный показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности, следовательно, его величина для устойчивого предприятия должна быть больше единицы.

Коэффициент маневренности (К_М) показывает, какая часть собственного капитала предприятия вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов

Доля собственных источников финансирования текущих активов (К_ста) показывает, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала

Где ДО - долгосрочные обязательства;

Уб - убытки.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций (К_оди), определяет какая доля инвестированного капитала иммобилизована в постоянные активы

Коэффициент иммобилизации (К_имоб) характеризует соотношение постоянных и текущих активов, отражает, как правило, отраслевую специфику фирмы

Коэффициент самофинансирования (К_фин) показывает какая часть чистой прибыли (ЧП) предприятия направлена на его развитие, т.е. на увеличение дополнительного капитала предприятия (?ДК)

Анализ прибыльности включает вычисление следующих финансовых коэффициентов:

Прибыльность переменных затрат (П_перз) показывает насколько изменится валовая прибыль при изменении переменных затрат на 1 ден. ед.

Где ВП - валовая прибыль;

ПерЗ - переменные затраты.

Прибыльность постоянных затрат (П_постз) иллюстрирует степень отдаления предприятия от точки безубыточности

Где П_осд - прибыль от основной деятельности;

ПостЗ - постоянные затраты.

Прибыльность всех затрат (П_З) показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 ден. ед. текущих затрат

Где З - все затраты.

Прибыльность продаж (П_пр) показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации



Где ВР - выручка от реализации (без НДС).

Балансовая прибыльность затрат (П_Зб) показывает, какую балансовую прибыль получило предприятие, произведя затраты

Где БП - балансовая прибыль.

Чистая прибыльность затрат (П_Зч) показывает, какую чистую прибыль получило предприятие, произведя затраты

Точка безубыточности (ТБ) показывает, какую минимальную сумму предприятие должно получить при реализации продукции, чтобы покрыть свои издержки

Рассмотрим структуру активов ОАО "Экспресс" (таблица№5).

Таблица№5

	01.01.2006	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
Структура постоянных активов
Нематериальные активы	0,0%	0,0%	0,1%	0,0%	0,0%
Основные средства	66,2%	61,3%	63,3%	64,3%	64,7%
Незавершенные капитальные вложения	33,1%	35,7%	36,4%	35,2%	34,8%
Долгосрочные финансовые вложения	0,1%	0,5%	0,3%	0,4%	0,5%
Прочие внеоборотные активы	0,6%	2,5%	0,0%	0,0%	0,0%
=== Итого	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%
Доля в общих активах	78,9%	75,5%	72,5%	65,3%	66,0%
Структура оборотных активов
Незавершенное производство	15,2%	15,6%	18,6%	25,4%	19,0%
Авансы поставщикам	15,5%	7,3%	8,1%	11,1%	1,6%
Производственные запасы	24,6%	14,5%	23,8%	17,6%	24,7%
Готовая продукция и товары	26,8%	12,2%	10,3%	5,6%	13,7%
Денежные средства	1,3%	0,9%	3,8%	1,3%	1,8%
Прочие оборотные активы	7,1%	15,7%	12,2%	16,8%	17,7%
=== Итого	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%
Доля в общих активах	21,1%	24,5%	27,5%	34,7%	34,0%

Из оборотных активов наибольшую долю занимают производственные запасы и дебиторская задолженность, что свидетельствует об ошибочной политике руководства предприятия в части формирования запасов, а также в низком платежеспособном спросе на услуги ОАО "Экспресс".

Наиболее показательным с точки зрения финансового состояния является анализ эффективности затрат ОАО "Экспресс". Данные для анализа представлены в таблице № 6.

Таблица№ 6 Показатели эффективности затрат ОАО "Экспресс"

	1996	1997	1998	1999
Прибыльность основной деятельности
Прибыльность переменных затрат	-13,3%	-56,9%	5,4%	21,2%
Прибыльность постоянных затрат	-10,9%	-39,6%	3,3%	13,6%
Прибыльность всех затрат	-6,0%	-23,3%	2,1%	8,3%
Прибыльность продаж	-6,4%	-30,4%	2,0%	7,6%
Прибыльность всей деятельности
Прибыльность затрат балансовая	-10,6%	-35,0%	-52,1%	-21,9%
Прибыльность затрат чистая	-10,6%	-35,0%	-52,1%	-21,9%
Прибыльность всех продаж	-11,3%	-45,6%	-51,1%	-20,2%

Данная таблица показывает, что несмотря на относительную эффективность затрат на основную деятельность предприятие вело неэффективные операции, не связанные с основной деятельностью. Такая ситуация свидетельствует о недостаточном уровне менеджмента. По данным таблице № 6 можно заключить, что предприятие находится в кризисе, поэтому необходимо реализовать определенные меры по стабилизации его состояния и выводу из кризиса.

2.2 Оценка кадрового состава предприятия ОАО «Экспресс»

Во многих российских организациях, в т.ч. в ОАО «Экспресс», система управления персоналом имеется низкий организационный статус, слабости в профессиональном отношении. Из-за этого не выполняется целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, и, соответственно, работы всего предприятия в целом.

Важнейшими задачами для решения являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. В условиях современной рыночной системы данные задачи должны стоять для организации на первом плане. На каждом предприятии система управления персоналом должна состоять из высококвалифицированных работников и выполнять надлежащие функции.

Необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления кадрами и наличие в ней высококвалифицированных специалистов. Что касается ОАО «Экспресс» - отдел кадров в компании находится в весьма плачевном состоянии. Состоит отдел из 3-х человек. Обязанности менеджера отдела кадров в ОАО «Экспресс» следующие:

- по приказу директора менеджер размещает объявления в газете «Работа для вас» о вакантных должностях;

- выдает направление на медицинский осмотр;

- заводит и оформляет личные карточки сотрудников;

- оформляет записи в трудовых книжках сотрудников и их личных медицинских полисах.

Собеседования и отбор проводятся, начальником отдела кадров.

Данные обязанности менеджера по персоналу из огромного спектра ограничиваются лишь в какой-то степени подбором, наймом персонала и ведением документов.

В качестве характеристики можно привести должностную инструкцию инспектора по персоналу, утвержденную в «Экспресс»:

Обязанности:

- осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя типографии, определяет причины несвоевременного исполнения поручений. Информирует руководителя типографии о состоянии их выполнения.

- ведет учет личного состава типографии, ее подразделений

- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами директора

- формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью

- участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам

- подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям

- заполняет и обеспечивает хранение трудовых книжек, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о прошлой и настоящей трудовой деятельности работников

- ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков

- изучает движение и причины текучести кадров, разрабатывает мероприятия по их устранению

- подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего характера к сдаче и на хранение в архив

- проверяет соответствие подготавливаемых в компании проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях типографии и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка

- составляет установленную отчетность

Права.

Менеджер отдела кадров имеет право: пользоваться всеми правами, предоставленными работнику коллективным договором, другими внутренними нормативными актами, в т.ч.

- требовать от отделов типографии своевременной подачи заявок о потребности в кадрах

- требовать от отделов типографии своевременной подачи графиков отпусков и других необходимых документов.

Ответственность:

- за качественное и своевременное выполнение возложенных на него данной должностной инструкцией обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, режима коммерческой тайны в деятельности типографии.

- ответственность за совершенное правонарушение, неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих обязанностей, указаний директора наступает в случае и порядке, предусмотренном действующим законодательством, внутренними нормативными документами.

2.3 Развитие, аттестация и мотивации работников предприятия в период кризиса

Не смотря на то, что кадровый состав предприятия ОАО «Экспресс» укомплектован опытными, проработавшими в организации много лет, работниками, в период кризиса на предприятии существует острая потребность в переобучении и повышении квалификации как производственного, так и управленческого персонала с целью поддержки предприятия в условиях кризиса.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в обучении выясняется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

В настоящее время ряд учебных общеобразовательных организаций города Москвы занимаются переподготовкой, повышением квалификации, обучением работников производственных предприятий республики. В основном специализированные курсы и семинары таких организаций ориентированы на поддержку менеджеров среднего и высшего звена аппарата управления предприятий. Это особо актуально для кризисных предприятий, потому что только квалифицированная опытная управленческая команда способна вывести организацию из тяжелой ситуации.

Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности;

ж) соблюдение трудовой дисциплины;

з) отношения с товарищами по работе;

и) поведение вне коллектива;

к) рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

л) оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При разработке и утверждении в ОАО «Экспресс» положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

выполнение экономических показателей (плана прибыли, доходов);

выполнение нормативов показателей качества строительной продукции.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников ОАО «Экспресс» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).

Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

- набор средств материального и морального стимулирования;

- методы оценки качества труда различных групп работников;

- способ учета средств стимулирования.

- каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия. Для руководящих работников применяется единый перечень основных показателей деятельности подразделений, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников цехов, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.

Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам ОАО «Экспресс» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Экспресс» и решению руководителя предприятия и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ОАО «Экспресс» должно включать следующие направления:

- продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

- признание коллектива, одобрение, похвала.

- признание коллектива, одобрение реализуется:

- присвоением почетных званий работникам предприятия награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

Награждение работников ОАО «Экспресс» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, при-мененных к каждому работнику. Отделом кадров ОАО «Экспресс» все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

2.4 Рекомендации по улучшению кадровой политики ОАО «Экспресс»

В соответствии с проведенным анализом были разработаны следующие рекомендации по развитию системы управления персоналом для ОАО «Экспресс»

Успешная деятельность любого предприятия зависит от высокой результативности совместного и сплоченного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования. На предприятии должна быть деятельность социальной направленности, чтобы разнообразить и обогатить содержание трудовой деятельности, более полно использовать интеллектуальный и творческий потенциал работников, повысить их дисциплину и ответственность, создать надлежащие условия для эффективной работы всего предприятия. Это зависит от связей между: человеком и человеком, руководителем и подчиненным. Очень во многом внутренняя среда предприятия, взаимоотношения его работников, а главное успешная и прибыльная деятельность всего предприятия зависят от правильной организации и правильного функционирования системы управления персоналом. В ОАО «Экспресс», как и во всех других предприятиях системе управления персоналом следует уделять больше внимания. Очень важно учесть, что система управления персоналом (отдел кадров) является своеобразным связующим звеном между директором предприятия и всеми остальными звеньями (структурными подразделениями). Поэтому следует внести небольшое изменение в структуру аппарата управления.

Необходимо четко сформулировать главные цели системы управления персоналом:

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие;

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;

Прогнозирование и перспективное планирование кадров;

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения;

Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам, разработка перечня новых специальностей, должностей;

Анализ динамики развития персонала, анализ индивидуальных планов развития персонала, планирование персонала и его картера;

Анализ трудовых процессов, анализ качества жизни, планирование социального развития.

Осознание руководством анализируемого предприятия необходимости наличия хорошо организованной системы управления персоналом, состоящей из высококвалифицированных специалистов позволит добиться хорошей слаженной работы всего предприятия.

Что касается оплаты труда на отдел кадров, она возрастет, но это в значительной мере окупится эффективной деятельностью и прибыльностью предприятия в результате правильной организации всех процессов, связанных с кадрами.

Необходимо принять менеджера по кадрам, который будет осуществлять свою деятельность в соответствии с новой утвержденной должностной инструкцией менеджера по кадрам:

Общие положения:

менеджер по персоналу относится к категории руководителей.

на должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование.

менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, качающиеся вопросов труда и социального развития

цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия

методику планирования и прогнозирования потребности в персонале

методы анализа количественного и качественного состава работников

систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов

порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров

трудовое законодательство

экономику, социологию и психологию труда

современные теории управления персоналом и его мотивации

формы и системы оплаты труда, его стимулирования

методы оценки работников и результатов их труда

передовые технологии кадровой работы

стандарты и унифицированные формы кадровой документации

основы технологии производства

экономику и организацию производства

средства вычислительной техники, коммуникаций и связи

правила и нормы охраны труда

В должностной инструкции менеджера по персоналу должны присутствовать в достаточно широком объеме самые разнообразные должностные обязанности. Они будут включать обязанности инспектора по персоналу, но будут представлены намного шире и полнее, для всех возможных видов работы с персоналом и документацией.

Должностные обязанности: менеджер по персоналу:

организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;

организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи;

обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику;

контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения;

обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

организует проведение необходимого учета и составление отчетности.

Таким образом, если на предприятии будет опытный и квалифицированный менеджер по персоналу, правильная организация его работы во всех сферах управления персоналом - экономической, социальной, психологической, предприятие за счет сплоченности коллектива, имеющее своими целями цели предприятия, смоет достичь больших успехов в свое дальнейшей деятельности.

По моему мнению основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я предлагаю использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы.

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе (приложение №3)

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

В нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;