6. Характер решений и процедуры выбора

Мы убедились, что наиболее распространенный метод принятия решений простым большинством голосов гарантирует достижение устойчивого результата далеко не при всяком профиле предпочтений. Как было показано, устойчивости выбора способствует наличие взаимно противостоящих и уравновешивающих пар голосующих. Но, очевидно, стабильное равновесие вполне достижимо и при совпадении предпочтений всех или большинства участников. Ясно, что если все избиратели предпочитают одного и того же кандидата на выборную должность, то именно он будет избран. Однако вполне достаточно и тождественности взглядов большинства, которое в этом случае образует прочную коалицию с гарантированными шансами на победу. Более того, доказано, что вероятность циклического голосования вообще уменьшается с увеличением однородности предпочтений голосующих.

Совпадение позиций группы участников выбора означает, что рассматриваемые альтернативы не предусматривают вариантов, при выборе которых часть членов группы выиграла бы за счет другой ее части.

Для поиска единогласного решения не обязательно изначальное тождество всех предпочтений голосующих. Сама процедура «выводит из игры» те альтернативы, по отношению к которым участники выбора придерживаются взаимоисключающих точек зрения. Допустим, что трое приятелей собрались в туристическую поездку. Каждый может совершить ее в одиночку, но совместная поездка обходится дешевле. Все трое намерены побывать в городах А, В и С, но в разной последовательности. Вместе с тем первый турист хотел бы также побывать в городе D, второй - в Е, а третий - в F. Решение о совместной поездке должно быть принято единогласно, поскольку речь идет о добровольном объединении участников, и никто не в состоянии принудить несогласного подчиниться решению, не находящему его личного одобрения. коллективный выбор решение Казакова Н.А. Управленческий анализ в различных отраслях: Учебное пособие / - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 288 с..

Вполне вероятно, что выгоды совместного путешествия перевесят для кого-то из участников неудобства, связанные с нарушением наиболее предпочитаемой им последовательности посещения первых трех городов. В этом случае обмен мнениями приведет к тому, что будет найден более или менее устраивающий всех маршрут через А, В и С. Проехав же по этому маршруту, приятели скорее всего расстанутся, чтобы продолжить путь в одиночку.

Мы видим, что единогласное принятие коллективных решений органически связано с поиском вариантов добровольного сотрудничества ради более эффективного использования ресурсов, находящихся в распоряжении участников. Требование единогласия естественным образом дополняется способностью голосующих оставлять в стороне полностью неприемлемые для кого-либо варианты и выходить из группы, принимающей коллективное решение, когда согласия не удается достичь.

Если принятие коллективного решения не предполагает единогласия, то ключевое значение имеет обязывающий, принудительный характер этого решения для всех голосующих, как победителей, так и проигравших. Те, кого не устраивает решение группы, не имеют возможности ее покинуть. Процедуры, не требующие единогласия, естественно приметать, если речь идет не о добровольном объединении (допускающем свободный отказ от участия в совместных действиях), а об упорядоченном разрешении конфликтов в ситуациях, когда избежать их нельзя.

Коллективное решение, принятое, например, на основе правила простого большинства, не снимает конфликт между интересами голосующих. Однако оно дает возможность для совместных целенаправленных действий, тогда как при отсутствии какого бы то ни было решения конфликт попросту парализовал бы группу. В нашем примере никакое путешествие не состоялось бы.

Выработка процедуры, с помощью которой неединогласно принимаются коллективные решения, есть не что иное, как априорное определение способов обращения с конфликтными ситуациями. Вместо того чтобы каждый раз заново создавать способ разрешения отдельного конфликта, формируются общие принципы, и это позволяет экономить время и усилия, тем более что в отношении общих принципов подчас легче прийти к согласию.

Однако разрешение конфликта происходит за чей-либо счет. Между тем наличие проигрывающих и их стремление улучшить свое положение чревато воспроизводством конфликта в новой форме и поиском, быть может, бесконечным, новых вариантов его разрешения (что, в частности, проявляется в циклическом голосовании).

Что происходит при наличии непримиримого конфликта, если в соответствии с априорно избранным правилом какие-либо действия могут быть предприняты только на основе консенсуса? В этом случае каждый из голосующих обладает правом вето, позволяющим блокировать принятие новых решений. Следствием оказывается сохранение status quo. Вообще, чем большая доля голосов должна быть собрана для одобрения решения, тем вероятнее, что новое коллективное действие не будет предпринято. Если, например, для утверждения нового закона требуется квалифицированное большинство, то вероятность изменения законодательства меньше, чем когда достаточно простого большинства. Итак, отказ от разрешения конфликтов путем перераспределения и стремление минимизировать внешние издержки, чреваты замедлением развития. Само по себе это не всегда плохо. Верно, однако, что, не задевая, чьих бы то ни было интересов, трудно избежать стагнации.

Таким образом, разным проблемам адекватны неодинаковые правила голосования. Требование единогласного принятия решений позволяет сосредоточиться на определении путей повышения аллокационной эффективности. Использование других процедур предполагает, что решения будут в той или иной степени сочетать элементы повышения эффективности перераспределения, причем не исключено, что именно перераспределение выйдет на первый план.

2.3 Практическая часть: анализ ООО «ШокКо»

ООО «ШокКо» и её ассортимент продукции.

Информация о компании была предоставлена непосредственно компанией. ООО «ШокКо» была создана в 7 августа 2011 г. предпринимателем из города Самара. Компания поставила перед собой цель воссоздать десерт, который активно потребляли во времена Советского Союза. В то время в основном его делали дома старшие поколения. «ШокКо» разработала план, который состоял из трёх этапов. Подробнее эти этапы можно изучить, просмотрев табл. 6.

Компания запустила первую партию колбасы на продажу в город Самара в 2012 году. Продажи не увенчались успехом, вследствие чего, компания решила, что во-первых, покупательская способность региона не соответствовала уровню колбасы и во-вторых ,компании нужно создать свой собственный бренд, который бы повысил узнаваемость продукта и помог бы сформировать определенный уровень лояльности.

В данный момент компания находится на втором этапе, плавно переходящем на третий. «ШокКо» всё ещё формирует окончательный рецепт и ещё не определилась с упаковкой, однако уже заключает договора с дистрибьюторами, которые также помогают при выборе упаковки. В компании заинтересованы многие и готовы заключать с ней контракты. Поэтому у фирмы уже появилась потребность в увеличении производственных мощностей. В фирме работают 15 человек, включая маркетологов и кондитеров. Так как компания небольшая, чёткой организационной структуры нет.

ООО «ШокКо» представляет достаточно широкую линейку своих продуктов. Всего четыре вида шоколадной колбасы: «Классическая», «Капучино», «Пломбир с вареной сгущенкой» и «Ореховая». Стоит отметить, что компания готова экспериментировать с новыми вкусами, размерами и формами продукта.

Можно сделать вывод, что компания обладает большим потенциалом. Фирма готова экспериментировать, и уже хочет выходить на рынок России. Вариаций продукта очень много, но ассортимент до самого конца ещё не сформирован. Стоит отметить, что компания может в любой момент создать любой другой вид шоколадной колбасы, добавив в шоколадную колбасу «классика» любой наполнитель, например клюкву и назвать новый продукт «Клюква». Это даёт широкий простор для деятельности и определенно конкурентное преимущество.

Основным материалом для производство является шоколадная масса, поставляемая сторонними поставщиками. Помимо этого отдельно закупается пленочный материал, который впоследствии заполняют готовым продуктом. Что касается вспомогательных материалов, то к ним относятся печенье (которое добавляется не во все виды колбас), а так же изюм и грецкий орех.

Технология производства не является необычной для пищевой промышленности. Все компоненты смешиваются, упаковываются в пленочную оболочку и затем загружаются в морозильную камеру на несколько суток. Как уже было сказано в пункте 3, основным материалом является шоколадная масса, которая является основой конечного продукта(90% от общей массы конечного продукта), остальную часть составляют дополнительные наполнители, такие как орехи, печенье и изюм (до 10% от общей массы продукта).

Рассмотрим поставщиков основного компонента продукта, а именно шоколадной массы:

Название компании поставщика	Цена за 1 кг готовой продукции, руб.	Срок доставки с момента заказа, часы	Срок годности продукта, суток
Nestle	180	12-24	86
«Красный Октябрь»	175	72-96	73
«Шоколадная Коняша»	189	24-48	92

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что наиболее оптимальным поставщиком шоколадной массы является компания «Nestle».

Основной проблемой закупки продукции являются особые условия хранения закупаемого продукта, а именно: продукт может храниться только в морозильной камере при температуре от -25 до -15 градусов по Цельсию. Очень многие компании не соблюдают данные условия хранения или просто не имеют возможности перевозки нужного продукта в данных условиях. Несоблюдение таких правил сказывается негативным образом на конечном продукте, а также накладывает определенные трудности на поиск новых поставщиков.

Управление на предприятии играет очень важную роль как в производственном, так и в социально-экономическом плане. Грамотный выбор должен быть осуществлен на всех этапах производства продукта, а также на этапах доставки и самой продажи. Грамотное управление всеми этими аспектами позволяет не только наладить работу всего предприятия, но и добиться максимальных материальных выгод для всей организации в целом.



Заключение

Не вызывая сомнений, все методы и модели принятия управленческих решений одинаково важны управлении различных компаний. Однако из них есть такие, которые считаются наиболее эффективными и полезными. Исследование показало, что самыми эффективными методами принятия управленческих решения являются метод анализа рынка услуг и метод исследования потребительских предпочтений, а наиболее предпочтительной моделью является модель принятия решений несколькими лицами от имени организаций.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.

Коллективное принятие решений, как и другие формы принятия решений, имеет как свои преимущества, так и недостатки, но независимо от цели и масштаба коллективного принятия решений, можно дать несколько рекомендаций.

Рекомендации при проведении коллективных решений:

1. Наличие ясно очерченной цели.

2. Сбор информации и уточнение фактов, имеющих отношение к поставленной проблеме.

3. Полное и откровенное обсуждение вопроса вплоть до окончательного принятия решения.

4. Согласование решения.

5. Оценка управленческого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными.

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных.

Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Таким образом, важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины», с одной стороны, привносит некую бессистемность и бесцельность (особенно при принятии «проходных» решений), но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу (является, так сказать, невидимой рукой, которая вовремя закрывает крышку корзины).



Список используемой литературы

1. Балдин К. В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 7-e изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 496 с.

2. Бережная Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с.

3. Белолипцев И.И. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: Монография/, С.А.Горбатков и др. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.

4. Белоганов В. А. Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности [Текст] / В. А. Белоганов // Молодой ученый. - 2015. - №21. - С. 81-91.

5. Ершов Д. М., Качалов Р. М. Системы поддержки принятия решений в процедурах формирования комплексной стратегии предприятия / Препринт # WP/2013/299. - М.:ЦЭМИ РАН, 2013. - 60 с.

6. Ивашкевич В.Б. Бизнес-задачи, решения и расчеты в управленческом учете: Учебное пособие / В.Б.Ивашкевич - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 160 с.

7. Кравченко А. И. “Методология и методы социологических исследований” М.: Издательство Юрайт. 2014.-828 с.

8. Казакова Н.А. Управленческий анализ в различных отраслях: Учебное пособие / - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 288 с.

9. Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с.

10. Лобастов С. Ю. Разработка графических моделей технологических процессов систем коллективной поддержки принятия решения [Текст] / С. Ю. Лобастов // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 44-51.

11. Лобастов С. Ю. Системы коллективной поддержки принятия решений: определение, виды, направления развития [Текст] / С. Ю. Лобастов // Молодой ученый. - 2015. - №13. - С. 50-85.

12. Мичурина О. Ю. Методы экономического обоснования управленческих решений по формированию промышленных сетей в судостроении: Монография / О.Ю. Мичурина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 157 с.

13. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2009. - 362 с.

14. Строева Е. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 128 с.

15. Трофимова Л.А., Трофимов В.В.. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 190 с.

16. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 383 с

17. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 344 с.

18. Шуровьески, Джеймс. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум формирует бизнес, экономику, общество и государство: Пер.с англ. - М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2007. 304 с.

19. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный рсеурс] : Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 324 с.

Размещено на Allbest.ur