Управление процессом развития персонала

В общей сложности в системе группы компаний «КазМунайГаз» занято более 34,5 тысяч человек, из них около 16 тысяч человек - в нефте-и газодобывающих предприятиях, свыше 10 тысяч работников - в нефтегазотранспортной системе, более 2 тысяч - в нефтеперерабатывающей отрасли. Остальные трудятся в различных трейдинговых и сервисных предприятиях компании.

В настоящее время в КазМунайГазе функционирует рабочая группа по повышению эффективность деятельности компании, в том числе и за счет максимального использования потенциала трудовых ресурсов.

Именно поэтому в АО «НК «КазМунайГаз» активно разрабатывается политика с целью внедрить наиболее эффективные методы управления персоналом.

Лидерство в отрасли всегда предполагает развитие ключевых конкурентных преимуществ. На сегодняшний день, среди конкурентных преимуществ, кроме масштаба компании, ресурсной базы, производственной инфраструктуры и др. наибольшую значимость приобретает профессионализм работников.

Поэтому политика управления персоналом многих лидирующих нефтегазовых компаний направлена на максимальное раскрытие потенциала работника. Например, наша компания ставит целью политики управления персоналом - получение максимальной отдачи от инвестиций в трудовые ресурсы через построение системы, которая бы:

- мотивировала работника к достижению целей, обозначенных бизнес - стратегией компании;

- объективно оценивала степень достижения результатов;

- справедливо вознаграждала и поощряла за достижения.

Сегодня уже вносятся изменения в Правила оплаты труда и увязываются вклад каждого сотрудника в результат деятельности компании с его оплатой.

Вопросы планирования трудовых ресурсов в КазМунайГаз. В 2003 году в компании и его дочерних организациях был проведен кадровый аудит, анализ качественного и количественного состава персонала. Были проанализированы возрастные показатели и образовательный уровень по основным специальностям нефтегазовой отрасли. Вывод оказался малоутешительным, если сегодня не начнется активная подготовка инженерно-технических и управленческих специалистов, то в 2015 году работать на управленческих должностях нефтегазовых проектов, где будут нужны не только знания, но и опыт, будет некому.

Во-первых, анализ возрастной структуры персонала только по группе компаний КазМунайГаз показывает, что сегодня доля работающих в возрасте старше 40 лет в области разведки и добычи составляет 46 процентов и только 12 процентов в возрасте до 30 лет. А ведь именно эта группа в будущем будет нести основную управленческую нагрузку. Аналогичная ситуация прослеживается на работах, связанных с транспортировкой нефти и газа. В этой связи с особой остротой встает задача долгосрочного кадрового планирования.

В этих целях в компании был проведен анализ потребности в рабочей силе в разрезе наиболее востребованных специальностей на период 2004 - 2015 годы. Были собраны данные (по группе компаний КазМунайГаз) по 78 специальностям инженерно-технических работников и 103 рабочим профессиям.

Согласно этим данным в целом в течение всего периода планируется увеличение численности работающих в системе АО НК «КазМунайГаз» на 33 646, в том числе инженерно-технических кадров - 1785 человек, рабочих профессий - 31 861 человек. Например, только в 2015 году планируется увеличение на 7526 человек, в том числе по рабочим профессиям - 7377 чел. Увеличение численности прогнозируется за счет вновь создаваемых рабочих мест в рамках Программы освоения казахстанской части шельфа Каспийского моря, ряда инвестиционных проектов стратегического характера, а также реконструкции существующих технологических установок и ввода новых объектов.

В соответствии с государственной программой освоение запасов Каспийского шельфа предполагает создание новых рабочих мест и потребует значительного притока рабочей силы в этот регион. По предварительным прогнозам:

· На 1-м этапе (2003-2005 годы) это будет 2620 единиц;

· На 2-м этапе (2006-2010 годы) - 16530 единиц;

· На 3-м этапе (2011-2015 годы) - 25 390 единиц.

Причем в период 2005-2015 гг. рост общей численности работников, занятых в морских нефтегазовых операциях, будет наиболее значительным.

В настоящее время продолжается анализ и сбор данных для получения прогноза потребностей в рабочих профессиях, инженерно-технических кадрах и административно-управленческого персонале. Данная информация необходима для разработки программ по подготовке рабочих и специалистов, планомерной работы с профессионально-техническими школами и вузами, построения программ обучения и повышения квалификации, подготовки кадрового резерва. В этой связи мы надеемся, что наше взаимодействие с организациями профессионального образования будут строиться на планомерной основе, уже сейчас мы стремимся заключить долгосрочные договора с ведущими казахстанскими и зарубежными учебными центрами для того, чтобы удовлетворить потребность в кадрах.

В АО НК «КазМунайГаз» в 2003 году была начата широкомасштабная долгосрочная программа подготовки специалистов для проведения морских операций. В соответствии с этой программой был проведен отбор специалистов в дочерних организациях по ряду специальностей. Отобранные специалисты (буровики, экологи, геологи и т.д.) прошли подготовку по программам языкового обучения (английский язык) и в настоящее время проходят обучение и стажировки в иностранных компаниях за рубежом. Надеемся, в ближайшем времени эти специалисты смогут достойно воплотить и реализовать все намеченное в качестве управленцев и супервайзеров морских проектов.

В целях реализации Стратегии индустриально-инновационного развития РК существенно возрастает роль подготовки казахстанских кадров для замещения иностранных специалистов.

На сегодняшний день в иностранных нефтегазовых проектах от 40 до 70 процентов управленческого звена занимают иностранные специалисты. В целом, реализация программ замещения казахстанскими кадрами иностранных специалистов, в период с 2003 по 2006 г. предусматривает динамику увеличения доли граждан РК в общей численности персонала. Так, если в 2003 г. в процентном соотношении эта доля составляла 71,9%, то к 2006 г. она должна достигнуть 76,7%. Хотя сама динамика (5 %) не представляется значительной.

Особо следует отметить соотношение доли иностранных граждан среди руководителей высшего звена. Так в 2003 г. этот показатель составил 58 %, а в некоторых проектах - 90%.

Доля руководителей среднего звена - граждан Казахстана в 2003 г. составила 48%. Рост их численности предполагается к 2006 году в среднем до 65%.

Среди специалистов, в том числе инженерно-технических работников, доля граждан РК в среднем в 2003 г. составляла 62%, а в 2004 г. увеличилась до 79%.

Проблема замещения иностранных специалистов во многом является следствием отсутствия казахстанских стандартов профессиональной квалификации, соответствующих международным. Особенно это актуально для подготовки персонала, занятого в морских нефтяных операциях. Если по работам на суше Казахстан еще имеет разрозненные стандарты, то для морских операций потребуются новые разработки.

В этой связи актуальными являются мероприятия по реализации Стратегии индустриально-инновационного развития, связанные с разработкой стандартов образования, отвечающих международным требованиям и созданием центров, занимающихся вопросами профессиональной подготовки, аттестации и переподготовки рабочих и технических специальностей.

Проведенный анализ показывает, насколько важно планировать потребность в персонале, соответственно планировать подготовку, обучение и развитие персонала, расходы на персонал. Участие кадровой службы в процессе планирования показывает переход на качественно новый уровень работы с персоналом, стратегический уровень. К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.251-257

Именно обучение и развитие персонала несет в себе информацию, как мы относимся к своим работникам, и как мы готовы использовать их потенциал.

Поэтому следующий момент, на котором хотелось бы остановиться подробнее - это вопросы профессиональной подготовки специалистов, формирование кадрового резерва из числа лучших специалистов компаний и выпускников вузов, повышение квалификации и развитие персонала.

В настоящее время в национальной компании «КазМунайГаз» активно внедряется программа «Молодой специалист», предполагающая отбор молодых специалистов в возрасте 20-22 лет, обладающих наиболее высоким потенциалом и способностями для дальнейшего трудоустройства в новых проектах Общества, в том числе морских проектах. В 3 квартале 2004 года были подготовлены списки выпускников, с отличием закончивших казахстанские ВУЗы в 2004 г., а также выпускников 2005 года, собраны их анкеты-резюме. Всего было собрано свыше 800 анкет выпускников вузов - Казахской Академии Управления, Казахского Национального Технического Университета им. К. Сатпаева, Атырауского Института нефти и газа, Казахского Национального университета им. Аль-Фараби, Евразийского национального университета, Казахстанского института менеджмента и экономического прогнозирования (КИМЭП).

Была проведена процедура отбора, состоявшая из следующих этапов - тестирование профессиональных знаний (для юристов, экономистов, выпускников технических специальностей, экологов); психологическое тестирование для определения уровня развития интеллектуальных способностей (логическое мышление), способностей к числовому анализу и анализу текстовой информации; написание эссе для определения уровня мотивации, а также способности письменно излагать свои мысли.

Отбор проводился в августе - сентябре 2004 г. в городах Астана, Алматы, Атырау. Во всей процедуре отбора участвовало 623 человека. В итоге был составлен список 10 лучших кандидатов по каждой специальности, которые рекомендованы для прохождения постдипломной стажировки в структурных подразделениях АО НК «КазМунайГаз». Разработана программа годичной стажировки отобранных кандидатов в КМГ и его дочерних предприятиях, предполагающая определенный уровень оплаты стажера, закрепление наставника, разработку программы и плана стажировки.

Кроме того, за счет средств группы компании КазМунайГаз в вузах Казахстана, стран ближнего и дальнего зарубежья обучается более полутора тысяч человек. Общие суммарные затраты на это составили более 1 миллиона 700 тысяч долларов.

Также в практику внедряется такая форма подготовки специалистов, как стажировки в транснациональных нефтегазовых компаниях. На сегодняшний день 31 работник компании проходит стажировку в различных уголках мира.

Примером кадрового планирования в дочерних компаниях, например, в АО «КазТрансОйл» может служить программа «Аул». В рамках программы были отобраны 50 кандидатов из сельских районов близлежащих к месту строительства нового нефтепровода для дальнейшего обучения. В ОАО «Эмбамунайгаз», «Узеньмунайгаз», ЗАО «Интергаз Центральная Азия» также планируют кадры, направляя на обучение уроженцев мест, где расположены основные производственные мощности предприятий.

Вопрос подготовки кадров должен решаться компаниями в тесном сотрудничестве с учебными заведениями республики. Мы считаем, что при разработке и внедрении стандартов квалификации необходимо активно привлекать профессорско-преподавательские коллективы учебных заведений.

В прошлом году компанией «КазМунайГаз» и рядом его дочерних организаций был создан Единый центр развития персонала, который призван удовлетворить потребность в повышении квалификации специалистов и консолидировать финансовые и материальные ресурсы для обучения и развития кадров группы компаний КазмунайГаз. kmg.kz.

Центр решать такие проблемные вопросы как:

- Принять участие в разработке казахстанских стандартов профессиональной квалификации специалистов группы компаний КазМунайГаз, признаваемые на международном уровне, а также стандартов обучения;

- удовлетворить потребности группы компаний Общества в подготовке и повышении квалификации работников по всем основным видам деятельности.

В настоящее время сектором методологии Единого центра утверждается методика разработки модульных учебных программ, основанных на компетенциях (для корпоративного обучения рабочих кадров), уже разработаны модульные учебные программы по нескольким рабочим профессиям (стропальщики, оператор добычи нефти и газа, оператор ПРС, КРС, бурильщики). До конца 2005 года будут разработаны стандарты квалификации и обучения по рабочим профессиям (оператор добычи, оператор ПРС и КРС).

В Едином центре предусмотрено создание Службы оценки персонала. В настоящее время процедуры оценки работников при приеме на работу (тестирование, собеседование и др.), а также аттестация не проводятся на должном уровне.

Единый Центр может проводить независимую оценку профессиональных знаний и компетенций и разработать для этого необходимые тесты и процедуры ассессмент центров. Это будет большая помощь кадровым службам и руководителям на местах для принятия решений по назначениям, продвижениям, увольнениям. Кроме того, эта система будет способствовать контролю профессиональной квалификации персонала.

В текущем году создается единый кадровый резерв работников группы компаний КазМунайГаз. Наиболее талантливые, перспективные работники, представляющие большую ценность для организации, должны иметь соответствующие стимулы. Для них разрабатывается корпоративная программа развития кадрового резерва.

Именно работникам кадрового резерва будет отдан приоритет при направлениях на обучение магистерским программам и стажировкам. Компания стремится заключить с такими сотрудниками долгосрочные трудовые отношения, для этого планируется, кроме обучения и развития - активная ротация в группе компаний КМГ в рамках развития карьерных планов работников.

Единая кадровая политика предусматривает не только карьерный рост и ротацию наиболее перспективных работников из кадрового резерва, но и распространение лучшего накопленного опыта разных служб. В этой связи в работе Единого центра предусмотрено проведение корпоративных Круглых столов, дискуссий, обсуждений для налаживания системы обмена опытом, информацией, выработки единых подходов и решений по общим проблемам. Достижение поставленных целей потребует вложения значительных средств, как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие Единого Центра развития персонала и кадровых служб, отвечающих за проведение единой кадровой политики. Считаем, что эти инвестиции окупятся успехом нашей компании в достижении наших стратегических целей и задач.

Поэтому КазМунайГаз выступил с инициативой о проведении Казахстанской конференции «Управление человеческими ресурсами в нефтегазовых компаниях». Целью конференции станет анализ современного состояния и обмен опытом в области управления человеческими ресурсами ведущих нефтегазовых компаний, разработка предложений и рекомендаций по координации усилий в сфере планирования, привлечения, обучения и развития персонала.

Основной слагаемой успеха любой компании, тем более для крупнейшей дочерней организации национальной нефтегазовой компании «КазМунайГаз» - является квалифицированный и компетентный персонал. Ежедневно все ее сотрудники прилагают свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на высоко конкурентном рынке, как в стране, так и за ее пределами.

Цель кадровой политики АО «НК «КазМунайГаз» - создание в нефтегазовой отрасли системы управления персоналом, которая должна соответствовать самым высоким международным стандартам. Это означает необходимость разработки единых отраслевых принципов стратегического управления и развития работников; внедрение новых методов подготовки и переподготовки персонала; проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда; обеспечение определенных социальных гарантий. В своей работе мы ориентируемся на опыт и лучшую практику таких крупнейших международных компаний, как BP, Chevron, ЛУКойл и др.

Система оплаты труда и вознаграждение за результаты труда являются неотъемлемой частью кадровой политики. Если сравнивать с оплатой труда в иностранных компаниях, то уровень нашей зарплаты на некоторых позициях ниже порядка 15-20%. Кстати, тарифная сетка оплаты труда не пересматривалась на протяжении последних 2 лет (имеется ввиду в сторону увеличения).

Основная задача - сдержать отток квалифицированных специалистов, тем более в нашей стране с каждым годом растет количество нефтегазовых проектов с иностранным участием. Решение этого вопроса заключается в установлении относительной справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу. Для этого разработана схема должностных окладов, уровень окладов в которой установлен в соответствии с занимаемой должностью и результатами деятельности работника, а также с учетом потенциальных возможностей человека и других факторов. Прежде всего, это очень сильный социальный пакет.

Регулярно проводится обучение производственного персонала. С этой целью совместно с Единым центром развития персонала АО «НК «КазМунайГаз» разработана целая методика по повышению квалификации и профессионального уровня работника. Данная методика включает специализированный курс по подготовке операторов АЗС, где детально расписываются должностные инструкции и стандарты обслуживания клиентов.

Вообще кадровая политика сродни живому организму, который постоянно меняется и совершенствуется в зависимости от внешних условий и социально-экономических факторов.

К примеру, каждый понимает, что загруженность на имиджевых АЗС в центре города - например, в столице - очень высокая по сравнению с заправками за чертой города. Поэтому пересмотрена тарифная сетка оплаты труда работников АЗС и произведен переход к дифференцированному методу оценки труда. Помимо материальной мотивации поощряются работники морально, посредством горизонтального продвижения по карьерной лестнице. Это означает, что работника переводят с более мелкой АЗС на более крупную. Помимо того, для повышения эффективности производства ежегодно в рамках трех дочерних организаций «КМГ-Астана», «КМГ-Алатау» и «КМГ-Жайык» проводятся конкурсы «Лучшая АЗС» и «Лучший по профессии». С удовольствием хочу отметить, что на наши АЗС охотно идут работать. Объяснение этому - даже при прочих равных условиях труда это престижность работы в национальной нефтегазовой компании «КазМунайГаз».

АО «НК «КазМунайГаз» регулярно проводит аттестацию своих работников. Данная аттестация включает в себя несколько элементов: самооценка, оценка работника непосредственным руководителем и тестирование по специальности. По итогам аттестации составляется календарный план на подготовку кадров, и заключаются договора с центрами обучения, одним из таких центров является «Единый центр развития персонала» АО НК «КазМунайГаз». С помощью кадрового резерва происходит переподготовка некоторых работников Общества. Так, в 2006 году по программе «Кадровый резерв» переподготовку прошло 18 работников центрального аппарата. Ежегодно департамент направляет работников на курсы повышения квалификации, различные семинары не только в Казахстане, но также и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

Также в прошлом году внедрена система ротации персонала с целью расширения кругозора работников и приобретения ими смежных навыков, внедрена система аттестации сотрудников для улучшения обратной связи и оценке эффективности процесса повышения квалификации. В ближайшее время также планируется внедрить систему формирования кадрового резерва из работников дочерних организаций Общества.

2 Анализ состояния управления персоналом в АО НК «КазМунайГаз»

2.1 Методы набора персонала

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 2004; стр. 306-318

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

распространите достаточное количество бланков заявлений.

Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

При наборе персонала в АО НК «КазМунайГаз» извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении 2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом: Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 2004 стр. 411-415

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН - качество набранных работников, %

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора в АО НК «КазМунайГаз». Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003; стр.347-351

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003 стр. 401-406

Коэф. отбора =

КазМунайГаз» набирает команду будущего. Национальная компания «КазМунайГаз» назвала первые имена своих стипендиатов из числа студентов пяти ведущих вузов республики

Наверное, большинство людей хотели бы не только предвидеть свое будущее, но иметь возможность влиять на него. Такую возможность заложить фундамент успешной карьеры на много лет вперед еще в студенческие годы предоставляет программа АО НК «КазМунайГаз» по формированию кадрового пула «Выбор команды». Главная цель этого проекта -- сформировать команду из лучших специалистов и управленцев, как уже работающих на рынке труда в республике, так и тех, кто придет на этот рынок через 3--5 лет. То есть нынешних студентов. Выбор молодых специалистов, в том числе из числа учащихся вузов позволяет обеспечить преемственность поколений. Это означает приток в компанию новых идей и знаний. Не секрет, что сегодня на казахстанском рынке труда наблюдается кадровый голод. Поэтому «КазМунайГаз» вкладывает такой большой объем и времени, и денег, и других ресурсов на подготовку кадрового резерва из людей, которые в будущем смогут стать специалистами высокого уровня. В частности, цель отобрать сто лучших студентов из пяти ведущих казахстанских вузов -- КБТУ, КИМЭП, КазНТУ имени К. И. Сатпаева, Казахский гуманитарно-юридический университет, Казахский экономический университет имени Т. Рыскулова. Став стипендиатами, они смогут проходить в АО «НК КазМунайГаз» стажировку и практику, а в дальнейшем лучшие из них получат возможность работать в АО НК «КазМунайГаз» и ее дочерних компаниях.

Кстати, проведенный конкурс по отбору кандидатов в стипендиаты еще раз развеивает сложившийся миф о том, что «КазМунайГаз» -- закрытая компания. Примечательно, что участники отбора прекрасно осознают, что быть сотрудником АО НК «КазМунайГаз» означает не только хорошую заработную плату, стабильность и престиж, но и большую ответственность. Ответственность, которая вселяет чувство гордости за сопричастность в строительстве будущего страны.

Ведь одно из ключевых слов в название компании «КазМунайГаз» -- НАЦИОНАЛЬНАЯ! kmg

2.2 Мотивация персонала

Необходимость мотивации. Для менеджера вопрос мотивировать или не мотивировать сводится к прохождению позитивной или негативной реакции тех, с кем он вступает в личный контакт. Когда он получает позитивный ответ, производство повышается, когда - негативный, производство сдерживается. Одной из постоянных целей менеджера является повышение производительности и эффективности работы исполнителей. Хотя неограниченное повышение невозможно, экономия может быть достигнута в стоимости единицы труда путем увеличения выработки на одного работника.

Существует много способов достичь этого. Но одним из лучших является применение материального поощрения как стимула увеличения производительности его труда.

Диапазон мотивации чрезвычайно широк - от “работай или умри от голода” до “дайте им не только хлеба, но и зрелищ”, от негативных санкций запугивания и наказания до позитивных наград и соблазнов. Стимулы изменялись от принудительного труда, с одной стороны, до появления у работника желания добиться материальной выгоды, признания, гордости, с другой.

Мотивация и производительность. Высокая производительность, достигнутая организацией, есть результат воздействия многих факторов. Новейшие достижения науки и техники, воплощенные в станках и материалах, передовые методы организации труда и производства, намного увеличила производительность. И все же и машины, а также затраченные деньги являются мертвыми и только когда вводится человеческий элемент, они переводятся в “производительность”.

Рабочие могут по своему выбору уменьшать или увеличивать производительность. Эти человеческие качества приводят к возникновению самой острой проблемы менеджмента - мотивации.

Уровень работы служащего есть функция от его способностей и мотивации. Первая определяет то, что он может, вторая - что он хочет делать. Существует совершенно определенная зависимость между выработкой и количеством и типом мотивации. Однако, следует отметить, что есть много других факторов, но в аналитических целях допускается отвлечение о них.

Традиционные подходы к мотивации. В прошлом существовало два взгляда на мотивацию - с точки зрения научного менеджмента и с позиции человеческих отношений. Оба подхода все еще превалируют и сегодня под разными именами и в разной степени.

Вторым историческим подходом к мотивации был подход с позиции человеческих отношений.

Современные теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Ещё к содержательным теориям мотивации относятся. Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 667с.

Чтобы подробней рассмотреть содержание этих теорий раскроем природу мотивации, состоящую из следующих положений:

1. Каждый человеческий организм имеет желания, которые стимулируют индивидуума к постоянной и настойчивой деятельности.

2. Вся сознательная человеческая деятельность объяснима в терминах человеческого поведения, являющегося результатом мотива.

3. У каждого есть комплекс человеческих потребностей, варьирующийся по интенсивности и настойчивости.

4. Удовлетворение этих потребностей есть цель, к которой направлено мотивированное поведение.

5. Когда мы осознали цель, она переходит в сильное желание.

6. Индивидуум заинтересовывается данным стимулом для того, чтобы получить удовольствие (или уменьшить боль), достигнув цели.

7. Целенаправленная деятельность есть результат применения поощрения или стимула, который ведет к стремлению достичь цели.

8. В результате целенаправленной деятельности достигается цель и удовлетворение.

Процесс мотивации состоит из следующих фаз:

1. Менеджмент стремится к эффективности производства.

2. Менеджер, осознавая, что все люди эгоцентричны и ищут удовлетворения, понимает, что это удовлетворение достигается удовлетворением различных потребностей, присущих каждому человеку.

3. Менеджер оценивает, какая потребность доминирует и требует удовлетворения, чтобы помочь служащему удовлетворить ее.

4. Руководитель выбирает поощрение, которое удовлетворит подчиненного и применяет его как внешний стимул, побуждающий подчиненного к действию.

5. Заинтересованный служащий будет работать, чтобы достичь цели.

6. Он получает удовлетворение из своей производительности.

Это завершает мотивационный цикл, но процесс повторяется для последующих мотивационных ситуаций, т.е. является замкнутой системой.

Потребности индивидуума присущи ему изнутри , а стимулы являются внешними и определяются и применяются менеджером. Потребности и желания зависят от культурного наследия служащего и развиваются на фоне его окружающей среды, поэтому они большей частью не могут контролироваться менеджером. И наоборот, поскольку стимулы исходят от менеджера, они не могут контролироваться служащим. Менеджер - это посредник, который соединяет их и является ключом к повышению мотивации, производства и прибыли.

К физиологическим потребностям относятся потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии - это нужда, потребности в пище, воде, воздухе, убежище, отдыхе и т.д. Люди, которые работают по причине удовлетворения этой потребности, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда. Для управления ими необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечил выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности и защищенности связаны со стремлением и желанием людей находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий. Поэтому они оценивают свою работу с точки зрения гарантии рабочего места, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Для управления такими людьми следует создать надежную систему социального страхования, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с рисками и изменениями.

Социальные потребности вытекают из стремления человека к участию в совместных действиях, быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Для человека с сильными социальными потребностями работа обеспечивает принадлежность к коллективу, возможность установить дружеские отношения со своими коллегами. Для управления такими людьми очень важно создавать условия для общения на работе, культивировать форму дружеского партнерства, что может быть достигнуто за счет групповой организации труда, осуществления групповых мероприятий вне работы и т.д.

Потребность в уважении возникает из желания человека быть компетентным, сильным, уверенным в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Для управления такими людьми надо использовать различные формы признания их заслуг в виде присвоения им титулов, званий, освещения их действий в прессе, в выступлениях руководства, вручение почетных наград и т.д.

Потребность самовыражения - это прежде всего потребность человека в творчестве, созидании, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Для управления такими людьми надо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач.

Хотя теория иерархического построения потребностей Маслоу пытается дать ответ на вопрос, как то или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека, в ней есть недостатки, которые заключаются в следующем:

· потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов;

· по Маслоу, человеческие потребности расположены иерархично, одна важней другой пока до тех пор, пока ее не удовлетворят. После этого доминирует идущая за ней и т. д. Между тем такое жесткое следование одной группой потребностей за другой не обязательно;

· удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Хотя Маслоу делал исключение из этого правила для самовыражения, тем не менее практика подтверждает, что потребность в уважении может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе удовлетворения этой потребности.

Потребность достижения.

Данная потребность характерна не только для отдельных людей, но и отдельных обществ.

Стремление к достижению позволяет людям успешнее решать стоящие перед ними задачи. Т.к. зачастую люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, вполне однозначно рекомендуется таким людям заниматься индивидуальной предпринимательской деятельностью. Если такой человек работает в большой организации, то создается много проблем и ему и его сослуживцам, т.к. они не очень любят делиться работой с другими, а совместный полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем этого они достигли бы в одиночку.

Потребность властвовать

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, кто концентрирует первостепенное внимание не на интересах организации, а на своей руководящей позиции в организации.

Ко второй группе - те, кто стремится к получению власти ради решения задач организации.

Потребности достижения, участия и властвования в теории МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на человека сильно от их взаимовлияния. Хотя нельзя делать однозначных выводов относительно направлений воздействий этих трех потребностей, тем не менее учет их взаимовлияния на мотивацию человека и его поведение совершенно необходим при выработке методов управления персоналом.

К мотивирующим факторам относится такие потребности, как достижение, признание, процесс работы, ответственность и продвижение. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А раз так, то они играют мотивирующую роль.

Внешние факторы, в основном связанные с окружением работы, отсутствие которых вызывает у человека чувство неудовлетворенности и в то же время их наличие не обязательно вызывают состояние удовлетворенности, относится к гигиеническим факторам, или факторам здоровья. Они не играют мотивирующей роли, а просто создают нормальные, здоровые условия труда. К ним относятся, политика и управление, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношения с руководством, условия работы.

На основе концепции двух факторов считается, что пытаться мотивировать с помощью факторов здоровья бесполезно, если достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности. Мотивирующие факторы необходимо приводить в действие через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Общее, что объединяет содержательные теории мотивации, это то, что они изучают потребности, дают их классификацию, несмотря на различия группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Теория ожиданий основана на том, что наряду с наличием активной потребности человек ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Согласно этой теории, мотивация является результатом совокупного влияния трех факторов - ожидания в отношении “затрат труда - результатов” (З - Р); ожидания в “отношении результатов - вознаграждений” (Р - В)и валентности, т.е. ценности поощрения или вознаграждения.

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражается формулой: Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 559-603с.

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность.

Теория справедливости исходит из того, что люди субъективно оценивают объем полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, т.е. один получил меньше чем его коллега, то необходимо его мотивировать, устраняя возникшее напряжение и дисбаланс. В противном случае это может привести к менее интенсивной работе обделенного сотрудника и он как бы по-своему восстанавливает баланс.

Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, в противовес мнению сторонников теории человеческих отношений, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

В заключение приводим некоторые идеи (правила), которые должны помочь менеджеру пробудить в своих сотрудниках желание работать:

1. Мотивация не означает, что нечто будет сделано кому-то или для кого-то. Задача менеджера заключается в том, чтобы направить уже существующие тенденции на интеграцию потребностей индивидов и организации.

2. Мотивация, как и красота, зависит от того, какими глазами смотрят. То, что для одного может быть привлекательным и мотивирующим, другого будет отталкивать и демотивировать. Результаты исследований могут быть в целом верны, а индивидуально неэффективны, в зависимости от многих факторов.

3. Менеджер ищет общие черты в своих сотрудниках, но должен понимать, что человеческие различия являются правилом, а не исключением.

4. Люди - не лифты и не собаки Павлова. У них нет кнопки, нажать которую достаточно, чтобы получить желаемый результат. Нельзя установить полное соответствие между перечнем потребностей и перечнем факторов, их удовлетворяющих.

5. Наиболее реалистичным и наиболее эффективным мотивирующим фактором является сама работа. Если работник понимает, что его работа является существенным вкладом в деятельность организации в целом и хотя бы отчасти соответствует его общим устремлениям, может стать менее острой необходимость во внешних стимулах.

6. Рабочие стремятся по возможности к удовлетворению всех своих потребностей, а не к полному насыщению в отношении одной - двух из них. Руководитель должен стремиться к обеспечению широкого набора факторов удовлетворенности, а не только тех, которые, по его мнению, играют решающую роль, с точки зрения мотивации.

7. Для подлинной мотивации подчиненных необходимы изменения в структуре организации и установках администрации. Если фирма не дает сотрудникам возможности роста и совершенствования, а установка менеджера является негативной, то все усилия и механизм мотивации могут оказаться безрезультатными.

8. Навязанная мотивация столь же малоэффективна, как и управление путем навязывания тех или иных требований. Менеджер не имеет права прибегать к психоанализу своих сотрудников. Не только потому, что это вторжение в сферу личного, но кроме того дилетантство в психологии, как и дилетантство в нейрохирургии, может повлечь за собой лишь один результат - никто не останется в живых.

9. Необходим экспериментальный подход. Руководитель должен осторожно испробовать различные приемы и выяснить, какие из них наиболее эффективны при работе с каждым конкретным подчиненным. Если он будет сообразовывать рекомендации авторитетов с особенностями своих людей, вместо того, чтобы рабски следовать им, подобно роботу, он вскоре поймет какие из них наиболее приемлемы в данных конкретных обстоятельствах.

10. Ни один менеджер не может осуществить мотивацию своих людей, не предоставляя им возможности его собственного поведения. Лучший способ повлиять на их мысли и поведение - быть готовым воспринять влияние с их стороны.

11. Все усилия по мотивации должны быть согласованными с общим стилем управления, присущим данному менеджеру. Если его методы управления малоэффективны, его механизмы мотивации не дадут результатов.

12. Наконец, наиболее значительную роль при попытке менеджера осуществить мотивацию является его человеческая сущность. Осуществлять мотивацию - значит увлекать людей. То, что делает или говорит лидер - гораздо менее важно, чем, то каким человеком он является.

2.3 Высвобождение и увольнение работников

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

*низкий уровень квалификации исполнителей

*низкий уровень квалификации руководителей

*неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

*нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

*недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи *традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

*неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

*отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1.Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2.Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3.Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4.Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5.Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Увольнение работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях КЗоТ, на основании поданного работником личного заявления, или в связи с истечением срока действия контракта, заключенного на определенный срок, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д.

Увольнение работников оформляется приказом по личному составу.

"Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин плохие новости") координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

Очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего. К.Нурибаев., С. Джумамбаев Менеджмент Алматы 2000г. стр.311-31

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить б,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.