Миссия и цели организации: понятие, содержание, взаимосвязанность

2.2 Основные технико - экономические показатели ресторана «Кафемаркт»

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Ниже, в приложении 4, указаны основные финансовые показатели ресторана быстрого питания «Кафемаркт» за истекший годы.

Из приложения 4 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» ресторана, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

В дальнейшем, «Кафемаркт» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет ресторан и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Для развития, руководство ресторана быстрого питания «Кафемаркт» реализует специальные программы по управлению персоналом:

- проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

- дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&В. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

* Тип и направленность ресторана;

* Месторасположение (регион, город, район города, улица);

* Стиль и оформление ресторана;

* Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

* Цены конкурентов;

* Психологические аспекты восприятия цены;

* Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды -принципиально разные вещи).

Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Цель коммуникационной политики ресторана быстрого питания «Кафемаркт» - создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

«Кафемаркт» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы РК. Периодически в таких журналах «Ваш Бутик», «Шпилька» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в ресторане.

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2012 г. приведены в приложении 4.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2011 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

2.3 Определение миссии ресторана быстрого питания «Кафемаркт»

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- задача организации с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий;

- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы;

- культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссии создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую - то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?», и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Выбор же такой узкой миссии, как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия ресторана быстрого питания «Кафемаркт» следующая: ресторан предлагает демократическую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходным и праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является их отличительной чертой.

2.4 Создание дерева целей

Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет "сверху вниз", от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (см. Приложение 1). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Для дальнейшего выявления дерева целей организации необходимо изучить конструктор процедур оценки. Процедуры формирования частных критериев можно представить как результат последовательного применения нескольких типовых преобразований исходных данных, характеризующих фактические и планируемые результаты функционирования системы или её элементов.

В качестве одного из них устанавливается операция преобразования шкалы. Преобразование шкалы производится над скалярными показателями, оценивающими состояние системы. Она задается отображением одномерного множества А - возможных значений скалярного показателя b в некоторое одномерное множество Q его преобразованных значений b:

b = j (y), b ? Q, y ? A.

Другой типовой процедурой может быть нормирующее преобразование шкалы, задаваемое с помощью выделения "точки отсчета" - нормативного, планового уровня данного показателя х, относительно которого оценивается значение соответствующего фактического показателя у:

у : b = р ( х, у ).

На основе использования нормирующего преобразования шкалы оценка достижения цели может быть построена, например, как степень выполнения плана в абсолютных единицах:

b = х - у ( факт - план ).

На основе этого же преобразования можно переходить к безразмерным относительным оценкам степени достижения целей. Примером может служить построение оценки выполнения плана в относительных единицах.

Последний критерий может быть построен в результате последовательного применения двух нормирующих преобразований шкалы:

b = х - у, b = Ь*/ х

В качестве примеров могут служить процедуры агрегирования в виде суммирования.

Тогда функция свертки этих оценок может быть представлена в виде квадратной матрицы размером 4x4, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы -- другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки. Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.

Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно иллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования - см. Приложение 5).

С использованием этих обозначений в Приложении 6 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.

Последний этап численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.

Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом "дерева целей". Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения. В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

При этом дерево целей должно удовлетворять всем необходимым требованиям и стандартам, учитываемых при его построении. Для построения дерева целей воспользуемся организацией, а именно предприятием ресторан быстрого питания «Кафемаркт».

Тогда функция свертки этих оценок может быть представлена в виде квадратной матрицы размером 4x4, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы -- другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки. Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.

Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно иллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования - см. Приложение 5).

С использованием этих обозначений в Приложении 6 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.

Последний этап численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.

Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом "дерева целей". Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом "дерева целей". Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения. В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

При этом дерево целей должно удовлетворять всем необходимым требованиям и стандартам, учитываемых при его построении. Для построения дерева целей воспользуемся организацией, а именно предприятием ресторан быстрого питания «Кафемаркт». Дерево целей рассмотрено на схеме ниже:

Тогда функция свертки этих оценок может быть представлена в виде квадратной матрицы размером 4x4, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы -- другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки. Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.

Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно иллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования - см. Приложение 5).

С использованием этих обозначений в Приложении 6 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.

Последний этап численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.

Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом "дерева целей". Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения. В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

При этом дерево целей должно удовлетворять всем необходимым требованиям и стандартам, учитываемых при его построении. Для построения дерева целей воспользуемся организацией, а именно предприятием ресторан быстрого питания «Кафемаркт». Дерево целей рассмотрено на схеме ниже:

Тогда функция свертки этих оценок может быть представлена в виде квадратной матрицы размером 4x4, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы -- другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки. Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.

Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно иллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования - см. Приложение 5).

С использованием этих обозначений в Приложении 6 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.

Последний этап численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.

Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом "дерева целей". Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения. В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

При этом дерево целей должно удовлетворять всем необходимым требованиям и стандартам, учитываемых при его построении. Для построения дерева целей воспользуемся организацией, а именно предприятием ресторан быстрого питания «Кафемаркт». Дерево целей рассмотрено на схеме ниже:

При этом дерево целей должно удовлетворять всем необходимым требованиям и стандартам, учитываемых при его построении. Для построения дерева целей воспользуемся организацией, а именно предприятием ресторан быстрого питания «Кафемаркт». Дерево целей рассмотрено на схеме ниже:

0. Миссия: Удовлетворение потребности населения в качественной пище с высокой скоростью обслуживания.

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно

1.1 Маркетинговые исследования

1.1.1 Сегментация рынка

2.1.2 Анализ конкурентов

3.1.3 Изучение спроса

1.2 Разработка концепции рекламы

1.2.1 Участие в ярмарках

2.2.2 Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы

3.2.3 Массовые рекламные акции с разнообразными призами

1.3 Привлечение новых клиентов

1.3.1 Контроль над качеством продукции

2.3.2 Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал

3.3.3 Расширение ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально

1.3.3.1 Использование новых продуктов в производимых товарах

1.3.3.2 Продажа ранее не производимых товаров

1.4 Расширение сети ресторанов. Ежегодно ввод в эксплуатацию нового ресторана

2. Максимизация прибыли

2.1 Ввод нового оборудования и технологий

1.1.1 Проведение собственных исследований и разработок

2.1.2 Отслеживание перспективных разработок НТП

2Л.2.1 Посещение научных выставок отраслевого оборудования

2.1.2.2 Посещение научных конференций

2.1.2.3 Подписка на специализированную литературу и периодику

2.2 Снижение себестоимости на 5 % ежеквартально

1.2.1 Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально

2.2.2 Снижение издержек производства на 20 % ежегодно

2.3 Оптимизация ассортимента

2.4 Сохранение постоянных клиентов

1.4.1 Предоставление различных скидок

2.4.2 Создание клуба постоянных клиентов и внедрение клубной карты

2.5 Усовершенствование процесса управления

1.5.1 Обеспечение постоянного потока информации

2.5.2 Налаживание обратной связи

3. Формирование положительного имиджа ресторана быстрого питания

3.1 Благотворительные акции, спонсорство

3.1.1 Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

3.1.2 Учреждение стипендий и грантов

3.1.3 Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

3.1.4 Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов

3.2 Социальное обеспечение работников предприятия

3.2.1 Материальное поощрение за особые заслуги

3.2.2 Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

3.2.3 50 % оплата детских садов и яслей

3.3 Предоставление рабочих мест студентам

3.4 Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

Заключение

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Анализируемый в настоящей работе ресторан быстрого питания «Кафемаркт» был основан в 2010 году. Ресторан располагается в северо-западном районе города. Это ресторан с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей со средним уровнем дохода.

Структура управления - линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль над выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Деятельность ресторана протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» ресторана, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

«Кафемаркт» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы РК. Периодически в таких журналах «Ваш бутик», «Шпилька» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды.

Корректно сформулированная миссия воздействует на сотрудников самой организации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.

Таким образом, миссия организации - это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации - для ее настоящего и будущего.

Имидж компании формируется, прежде всего, для партнеров, потенциальных клиентов и общества. Но знакомство с персоналом предприятия, с теми, кто производит продукт, важно и с точки зрения и партнеров, и клиентов. Следовательно, важен имидж предприятия как и работодателя. Для формирования позитивного имиджа компании необходимо уделять внимание корпоративной культуре и имиджу ее руководителей.

Миссии включает в себя внешний образ компании, то есть ее имидж. Он подчеркивает ее экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами и потребителями.

Зачастую фирмы концентрируют свое внимание на разработке производства, применение нового оборудования и использования новых технологий, ради повышения дохода. В погоне за прибылью, производители не заостряют внимание на миссии организации, хотя в ней заключена главная цель производства.

Проследив этапы развития ресторанного бизнеса, и оценив рынок услуг питания, на сегодняшний день, я пришла к выводу, что в данной сфере существует огромная конкуренция, выжить в которой помогает только ум, фантазия и четко продуманная концепция. В ресторанный бизнес сравнительно легко войти, но трудно преуспеть. Если есть формула успеха в этом деле, то она должна звучать примерно так: придумать новую концепцию и воплотить ее в жизнь.

И так проблема найдена, методы решения обозначены, цели поставлены. Предприятию предстоят большие перемены, для того чтобы решить поставленные задачи. Организации придётся пересмотреть всю свою управленческую политику. Возможны затраты на обучение новых, ещё неопытных, служащих. Целостная система предприятия может не вполне адекватно воспринять нововведения, но если выше приведённые меры осуществлять поэтапно и в нужный момент, они могут оказаться весьма эффективными в решении проблем на данном предприятии.

Список использованных источников

1.Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М: Наука, 2008.- Мурманск: Изд-во МГТУ, 2012.-140с.

ISBN 978-5-86185-687-4

2.Акулов В.Б. Теория организации. Учеб.пособие. 2-е изд., доп./ ПетрГУ.

Петрозаводск, 2009. ISBN 978-5-8021-1024-9

3.Андреев В.К. и др.Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2008.

4.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,2010.

5.Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной дея-тельности. - М.: Финансы и статистика, 2009.

6.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2009

7.Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства. Мн.:2008

8.Бланк И.А Основы финансового менеджмента. В 2 т. Киев: Ника-центр, 2007

9.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М. Юрист, 2007. Издательство: "Проспект" ISBN: 978-5-482-01505-6

10.Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. Учебник. - М:, Гардарика,2009

11.Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2010

12.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М: Издательство: Юнити-Дана,

2010. ISBN: 978-5-238-01095-3

13.Глущенко Е.В. и др. Основы предпринимательства. Учебное пособие. М: Вестник, 2009.

14.Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2009. (Серия «Классика МВА») - ISBN 978-5-91180-688-0

15.Дембинский Н.В. Вопросы теории экономического анализа. М. Финансы, 2007

16.Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2009.

17.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2008. -

ISBN 978-5-901335-27-7

18.Жизнин С.З. Как стать предпринимателем. М.: Новости, 2008.

19.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - Мн:, БГЭУ,2008

20.Квартальное В.А. Стратегический менеджмент туризма. - М:, 2010.

21.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом DOC. Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб -- М.: ИНФРА-М. 2010. (Высшее образование).ISBN 978-5 16-003671-7

22.Ковалев А.М., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр

экономики и маркетинга, 2009

23.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: 2009

24.Ламперт X. Социальная и рыночная экономика. М.: Дело, 2010.

25.Лапуста М.Г., Скамай Л.Г Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 2007.

26.Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности.

Учебное пособие. М.: Инфра - М, 2009

27.Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. Учебное

пособие. М.: Инфра-М, Издательский дом, 2008. ISBN: 5-16-003352-1

28.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. Москва-Новосибирск.2009

29.Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента:

Пер. с англ. - М.: Дело, 2008

30.Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для студентов высш. учеб, завед. - М:, ИЦ «Академия», 2008.

31.Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М: 2008.

32.Рунов А.В.Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежных странах. М.: Инфра- М, 2009.

33.Тидор С.Н. Системный менеджмент. - Петрозаводск, Издательство «ПетрГУ», 2012. - 258 с. - ISBN 978-5-8021-1313-4

34.Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство. Учебное пособие. / пер. с анг. М:,2007.

35.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007.

Размещено на Allbest.ru