Мотивация в западных теориях и отечественной практике

- ожидания, связывающие усилия и исполнение работы. Данная группа отражает то, насколько усилия человека определяют выполнение работы, то есть результаты первого уровня. При условии, что человек уверен в том, что выполнение работы зависит от его усилий, оценка ожидания близка к единице, в противном случае равна нулю.

- ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Данный вид ожиданий является показателем того, насколько человек ассоциирует возможные результаты работы (вознаграждения, наказания) с уровнем выполнения своей работы. Как и в предыдущем случае ожидание равно единице, если в представлении человека результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, в противоположном случае равна нулю. Суть теории ожидания состоит в объяснении процесса мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека об усилиях необходимых для выполнения работы, ее исполнении и ожидаемых результатах. При этом теория уделяет особое внимание трем основным цепочкам:

1) «Усилия - исполнение»

2) «Исполнение - результаты второго уровня»

3) Валентность результатов

В итоге, согласно теории ожиданий, мотивация человека к работе связана с его заинтересованностью выполнять ее. Сначала человек обдумывает свое поведение, благодаря которому будут достигнуты результаты первого уровня, в связи с этим формируется ожидание результат первого уровня. Потом человек обдумывает какое вознаграждение он получит. На этой стадии вырабатывается ожидание результатов второго уровня. В конце концов человек определяет, насколько ценным буде для него полученный результат, иными словами он оценивает валентность второго уровня. В зависимости от того, к какой оценке человек придет, сформируется его мотивация на выполнение работы. Существует три основных положения описываемой теории:

1. Исполнение работы человеком зависит от значений возможности человека и его мотивации

2. Мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

3. Валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидание отдельных результатов второго уровня. В результате, человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Итак, согласно описываемой теории, мотивация человека к деятельности определяется уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связей в сознании работника с результатами первого уровня. Исходя из вышесказанного менеджеру в качестве обязательных условий успешного мотивирования необходимо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом важно помнить, что не существует единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня являются индивидуальными. В добавление ко всему, менеджеру следует добиваться связать сознание работников результаты первого уровня с результатами второго уровня для эффективного управления.

Эффективный процесс мотивации с точки зрения теории ожидания требует выполнения нескольких условий: работник должен быть убежден в том, что от его усилий зависят результаты его труда, а из последних вытекают вознаграждения. Менеджер должен внушить работникам, что, работая на достижение целей организации, они тем самым создают условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

Следующей процессуальной теорией мотивации, которая будет рассмотрена ниже, является теория постановки целей. Данная теория распространяется с начала 1966 года. Разработка данной теории приписывается Эдвину Локку, также значительный вклад в нее внесли Т. Райен, Г. Латэм. Теория постановки целей основывается на положении о том, что поведение человека определяют цели, которые человек ставит перед собой. Постановка целей, с точки зрения данной теории является сознательным процессом. В добавлении к этому нужно отметить, что в основе определения поведения человека лежат осознанные цели и намерения. Существует модель, описывающая процесс постановки целей. Вначале человек, учитывая эмоциональную реакцию, оценивает окружающие его события. Далее он определяет для себя цели, к которым планирует стремиться. После этого человек осуществляет определенные действия, иными словами ведет себя определенным образом, достигает какого-либо результата и получает от этого удовлетворение. С точки зрения теории постановки целей, уровень исполнения работы в значительной степени зависит от следующих характеристик целей:

ь Сложность

ь Специфичность

ь Приемлемость

ь Приверженность

Сложность цели неразрывно связана с выполнением работы. Человек добивается хороших результатов в случае постановки сложных целей, при условии, что они достижимы и реалистичны.

Специфичность цели означает ее ясность и определенность. Чем конкретнее цель, тем лучше ее достижение. Но нужно обратить внимание на то, что чрезмерное сужение цели ведет к отбрасыванию человеком некоторых важных аспектов, что может негативно сказаться на его деятельности.

Приемлемость цели означает степень восприятия человеком цели, как достижимой, выгодной, реалистичной, справедливой, безопасной.

Приверженность цели включает в себя готовность человека на затрачивание определенных усилий для достижения цели. Приверженность имеет свойство меняться по мере исполнения работы, именно поэтому руководство должно регулярно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и принимать определенные меры для поддержания ее на должном уровне.

Теория постановки целей, рассматривая зависимость исполнения от целей, подчеркивает, что качество исполнения зависит не только от усилий работника, но и еще от следующих групп факторов:

1. Организационные факторы

2. Способности работника

Последней ступенью процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Данный аспект, кроме того, что он завершает цепочку процесса мотивации, еще является начальным для осуществления следующего цикла мотивации. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность человека результатами деятельности определяется внутренними по отношению к человеку процессами и внешними.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, прежде всего связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат, соотнося его с первоначальной целью. При условии, что цель достигнута, человек испытывает чувство удовлетворенности, в противоположном случае - нет.

Внешними процессами, в свою очередь, являются благодарность руководства, повышении по службе, увеличение зарплаты, похвала коллег, одним словом - реакция окружения на результаты труда. Если реакция позитивна, то человек испытывает чувство удовлетворенности, в обратном случае - неудовлетворенность.

Теория постановки целей, как и множество других, не является идеальной в силу того, что она не проста в практической ее реализации. Существует достаточное количество слабых сторон описываемой теории. Во-первых, теорию постановки целей невозможно применить для всех людей, так как различные люди обладают целевой ориентацией в зависимости от возраст, пола, образования, эрудиции, сферы деятельности.

Во-вторых, не совсем понятно, кто должен ставить цели: руководство или те, кто их будет достигать.

В-третьих, нет четкого ответа на вопрос о том, перед кем должны ставиться цели: группой или индивидом. В случае постановки цели перед отдельными членами, может возникнуть конкуренция. Хотя деятельность каждого работника активизируется, это может ослабить дополнительный эффект, возникающий при работе группы. Если же ставить цель перед группой, то это может породить межгрупповую конкуренцию, что нередко приводит к снижению индивидуальной отдачи. К сожалению, теория постановки целей не дает ответа на вопрос о том, как сочетать индивидуальную постановку целей групповую.

Еще одной процессуальной теорией мотивации является теория справедливости (равенства). Основателем которой является Стейси Адамс. Данная теория базируется на предположении о том, что люди всегда стремятся получить справедливую оценку своим поступкам и действиям, причем справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Человек, видя, что к нему относятся так же как и к другим, без дискриминации, ощущая справедливое отношение к себе, испытывает чувство удовлетворенности. В случае, когда человек чувствует, что его достоинства принижают, а другие члены организации получают незаслуженную высокую оценку, он испытывает чувство обиды, расстройства, неудовлетворенности. Вкратце основную идею теории справедливости можно сформулировать следующим образом: « В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение» [1] стр173

Нужно отметить, что в теории справедливости учитывается то, что сравнение, несмотря на то, что используется объективная информация, величина зарплаты например, осуществляется человеком на основе его личных ощущений и восприятий. В описываемой теории рассматриваются следующие понятия:

Индивид - человек, рассматривающий оценку организацией своих действий с точки зрения справедливости и несправедливости.

Сравниваемые лица - отдельные люди (группы людей), действия которых индивид сравнивает со своими.

Воспринятое вознаграждение индивида - общее вознаграждение, получаемое индивидом за результаты его деятельности.

Воспринятое вознаграждение других - общие вознаграждения, которые в представлении индивида получают сравниваемые лица.

Воспринятые затраты индивида - восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию кроме прочих вложений относятся еще такие персональные характеристики, как социальный статус, стаж работы, квалификация, возраст.

Воспринятые затраты других - представление индивидом величины затрат вклада, осуществленный сравниваемыми лицами.

Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Причем выделяют нормы двух типов : норма первого типа определяется соотношением воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа определяется отношением воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других. Согласно теории справедливости для человека огромное значение имеет то, как соотносится его норма с нормой других при условии, что нормы равны, человек ощущает справедливость, в обратном случае - несправедливость по отношению к себе или другим.

В практике бытует мнение, что равенство демотивирует людей к достижению высоких результатов, но это не всегда так. Равенство плохо тогда, когда низок общий уровень исполнения. Если уровень исполнения в организации высокий, равенство является мотивирующим фактором успешной работы.

В случае, когда индивид считает, что его труды вознаграждены несправедливо, он теряет мотивацию к активным действиям, приносящим успех организации, это приводит к негативным последствиям. С точки зрения Адамса, существует шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1) Человек может решить, что он работает слишком много, так как его зарплата не так высока. Он может снизить свои усилия.

2) Человек может попытаться увеличить свое вознаграждение требованиями повышения зарплаты например. Или же пытаться увеличить свое вознаграждение нелегальным способом, воровством например.

3) У человека может понизиться уверенность в себе, так как он будет думать, что увеличения его затрат не приводят к благоприятным ожиданиям.

4) Человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемые лица, например, с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

5) Человек попросту выбирает себе другой, более схожий, объект для сравнения.

6) Человек может перейти в другую организацию.

На основе вышеописанной теории можно сделать значимые выводы для управленческой практики. Всегда нужно помнить о том, что описываемые восприятия носят субъективный характер. В связи с этим в организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и какие получает вознаграждения. Крайне важно наличие конкретной, четкой системы оплаты труда и факторов ее определяющих.

В итоге, менеджер, с целью эффективного управления должен стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, а также хорошо знать, считают ли сотрудники вознаграждения справедливыми и равными.

Ниже рассматривается Модель Портера-Лоулера.

Рис3 «Модель Портера-Лоулера»

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Последней процессуальной теорией мотивации, рассмотренной в данной работе, является концепция партисипативного управления. Данная концепция основывается на заинтересованности человека принимать активное участие во внутриорганизационной деятельности, на получении человеком удовлетворения от этого. В связи с тем, что деятельность работника выходит за рамки его компетенции, работник чувствует себя увереннее, работает результативнее и качественнее. В общем, партисипативное управление позволяет работнику принимать решения по поводу вопросов, связанных с функциями в организации, более полно использовать свой потенциал.

Партисипативное реализуется, как правило, следующим образом: работникам может быть дано право самим составлять график своей работы, выбирать средства для осуществления своей деятельности. В ином случае, работники могут быть привлечены вышестоящим руководством для обсуждения целей и задач и способов их реализации. Также работникам может быть дано право контроля над качеством и количеством выполняемой ими деятельности, но в связи с этим на них возлагается соответствующая ответственность. В добавлении к этому работникам может быть дано право участвовать в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию работы. И, наконец, желательным является предоставление членам группы выбора коллег, с которыми им хотелось бы работать.

Вообще, идеи партисипативного управления возможно соотнести с содержательными теориями мотивации, то есть опирающимися на потребности человека. Как отмечалось выше, участие в постановки целей и задач, в их реализации способствует удовлетворению потребностей достижения, самореализации, самоутверждения и самоуважения. В какой то мере можно провести параллель между данной теорией и теорией ожидания, так как, участвуя в принятии решений, человек ожидает определенных результатов, вознаграждений за свою деятельность.

Глава 5. Современные системы мотивации служащих

В трех предыдущих главах работы были описаны теории мотивации человека к трудовой деятельности. Каждый менеджер выбирает свою тактику эффективного управления, основываясь на вышеописанные или иные теории. В данной главе будут рассмотрены системы мотивации служащих, реально работающие на практике в настоящее время.

В соответствии с законом человеку необходимо работать не менее 40 часов в неделю. Система, называемая «сжатая рабочая неделя» позволяет работать по 10 часов 4 дня в неделю. Данная система значительно снижает проблему прогулов, повышает степень удовлетворенности работников и вместе с этим увеличивает производительность труда.

Еще одним вариантом сжатой рабочей недели является так называемая программа «9-80». Суть ее состоит в том, что служащие работают по 9 часов с понедельника по четверг и по 8 часов через пятницу. Данный способ обеспечивает наличие свободного времени у сотрудников. Но тут имеются недостатки: во-первых, производительность труда работников к концу более продолжительной недели снижается, во-вторых, ухудшается качество обслуживания заказчиков и потребителей, в-третьих, данный график работы может не устраивать отдельных сотрудников, в-четвертых, данная система приводит к непродуктивному использованию производственного и офисного оборудования.

Следующим, наиболее распространенным способом мотивации является система гибкого рабочего времени, иначе гибкий график. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. При использовании гибкого графика руководством назначается определенное основное время, когда служащие обязаны присутствовать на работе, а время ухода, прихода и обеденного перерыва определяется самостоятельно.

Вышеописанная система способствует снижению прогулов, улучшает микроклимат в организации и повышает интенсивность труда. Несмотря на то, что данный метод служит средством мотивации, он имеет ряд недостатков. При применении данного способа мотивации усложняется управление подчиненными вне общего основного времени. На рабочем месте в нужное время может не оказаться нужного специалиста. Система усложняет процесс планирования и управления рабочим временем. Кроме того, данный метод не пригоден для некоторых видов деятельности из-за высокой взаимозависимости задач. То есть когда работа отдельного служащего в значительной степени зависит от других людей как внутри организации, так и за ее пределами. Изложенный гибкий график не подходит, например, врачам, преподавателям и т.д.

Еще одним способом мотивации в современных условиях является разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.

Последним способом мотивации, описанным в данной работе, является дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера. Данная система предполагает объединение людей, работающих на дому посредством локальных вычислительных сетей и Интернет, с менеджерами и коллегами, работающими в офисе. Данная система также имеет свои недостатки и преимущества. Благодаря данной системе, сокращается время и усилия на дорогу, увеличивается время на решение личных проблем. Недостатком является отсутствие на общественно-культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках. Также данная система значительно понижает шансы на увеличение заработной платы и продвижения по карьерной лестнице.

Глава 6. Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике

В заключительной, шестой, главе будут рассмотрены примеры систем мотивации трудовой деятельности в организациях.

К. Победоносцев писал: «У нас в России все только людьми можно сделать и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустить его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется, и люди распускаются и расходятся» [7] стр98 . В современной жизни люди наталкиваются на мысль о том, что в центр концепции управления персоналом должна помещаться не только максимизация прибыли, но прежде всего, сама человеческая личность Люди сейчас являются таким же конкурентным преимуществом организации как технологии или финансы. Фирмы приобретают долгосрочное конкурентное преимущество, создавая условия привлечения квалифицированных специалистов. Именно поэтому концепция управления персоналом должна включать в себя всемирное усиление и развитие мотивации работников, полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности.

В данной работе уже не раз говорилось о том, что психологи связывают развитие и стимулирование мотивации с удовлетворением человеческих потребностей. Для увеличения производительности труда необходимо вносить не только изменения в технологию. Прежде всего, следует превратить работу из «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника.

Необходимо отметить, что действенная трудовая мотивация возникает только в том случае, когда человек убедится, что хорошо выполненные трудовые обязанности гарантируют удовлетворение его потребностей.

Как отмечалось ранее, существует бесчисленное множество различных теории, систем, способов мотивации человеческой деятельности, но, несмотря на это, необходимы более совершенные методы. При совершенствовании систем стимулирования человеческой деятельности наибольший интерес представляет выяснение следующих вопросов:

- какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях?

- какие из этих методов являются наиболее действенными?

Чтобы дать ответ на эти вопросы исследователи Санкт-Петербурга провели опрос, в котором участвовали 100 компаний России, среди которых банки, торгово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и т.д. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджеров по персоналу.

Результаты исследования показали, что самыми популярными методами стимулирования являются:

- привязка зарплаты к результатам труда

- повышение зарплаты

- мероприятия по сплочению коллектива

- создание возможного карьерного и профессионального роста сотрудников.

Исходя их своих текущих и стратегических целей. Некоторые российские компании в XXI веке оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинской страховки, дарят ценные подарки, ко всему перечисленному предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со значительными скидками услугами или товарами, которые она реализует. При этом мужчинами очень ценятся занятия спортом, а женщин привлекают медицинская страховка и мероприятия направленные на улучшение и сохранение здоровья. Кстати, по оценкам опрошенных устные похвалы и вручение грамот не приносит желаемого результата. Также описываемое исследование выявило наиболее действенные методы стимулирования.

- повышение зарплаты(93% опрошенных)

- создание возможностей для карьерного и профессионального роста(32% опрошенных)

- улучшение условий труда(28%)

- мероприятия по сплочению коллектива

В начале XXI века одним из главных направлений мотивации сотрудников в компаниях считают программу признания результатов и успеха работников за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников , которые рекомендуются руководствами подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты обсуждаются на общем собрании и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок. Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители лауреаты, что позволяет не только выделить лучших сотрудников, но и улучшить климат в коллективе, так называемый «дух команды». Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями. Еще одним не менее важным факторов является вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании и постоянная информированность. Знание планов, задач компании, результатов ее работы создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволят планировать свое в рамках стратегии фирмы. В этих целях компания использует широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал и внутренний сайт компании.

Нужно отметить еще один важный метод мотивации : подготовка и обучение сотрудников за счет компании. Данный способ является по настоящему мотивирующим, так как работник думает: «В меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможности карьерного роста». К тому же это не менее выгодно для фирмы, так как у нее появляется возможность в будущем иметь своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы.

В компании «Вимм-Билль-Дан» внедрен большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Дан». Данная система позволяет выделять наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.п. Все проекты долгосрочные (в среднем на 1 год). Данная система работает таким образом, что когда сотрудники номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Дан» их начинают активно продвигать во внутрикорпоративной газете. После этого тайным голосованием директоров выбирается победитель, который получает статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Дан» и оплаченное путешествие на экзотические острова. Компания выбрала именно такой вид мотивации, так как считает, что будущее за большими проектами, поэтому необходимо, чтобы о них знали все, чтобы люди знали, что к этим проектам приковано внимание.

Компания «Вимм-Билль-Дан» хорошо понимает, что эффективное управление персоналом предполагает заботу и о членах семьи. Для этого разработан проект «Дети компании», в который охвачены практически все возрастные группы детей сотрудников. Для дошкольников данный проект организовывает летние пикники детский клуб «Вимм-Билль-Дан». Для выпускников школ организуются профориентационные предприятия и знакомство с рынком труда. Студентам гарантируется прохождение практики в компании. Таким образом, компания «Вимм-Билль-Дан» остается успешной компанией, эффективно мотивирующей своих сотрудников, удовлетворяя потребности не только низших, но в большей степени высших уровней.

В продолжение хотелось бы описать систему мотивации сотрудников в Московском офисе инвестиционного банка «Морган Стенли», который объединился с инвестиционным банком «Дин Виттерс». Первое, что стоит отметить, это высокая стабильная заработная плата, наличие премий и бонусов. В данном банке сотрудники делятся на две категории: nonexempt и exempt. У сотрудников первой категории ненормированный рабочий день, то есть они работают столько часов, сколько требует обстановка. Сотрудники первой категории получают в конце года бонус в размере от 5% до 70% годовой заработной платы. Сотрудники второй категории работают по 8 часов в день, то есть имеют нормированный рабочий день, но если приходится работать сверхурочно, то не отказываются, за что получают дополнительную оплату. В данной компании используется эффективный метод мотивации: участие в прибыли компании. Хотя в этом и участвуют все сотрудники, от водителя до высших менеджеров, здесь наблюдается жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена получают до 70% доходов через акции компании, обычные сотрудники имеют право выбора: либо получать некоторый процент акций «Морган Стенли», либо получать бонус наличными.

В данной организации существует хорошая система льгот и дотаций, что крайне важно для ее сотрудников: оплата медицинской страховки, дотации на обед, предоставление транспорта тем, кто работает сверхурочно, дотации на занятия спортом на год. В добавление к перечисленному, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.

В организации существует новая схема поощрений сотрудников: кредитование на 5-10 лет. Это также выгодно и для компании, так как на сегодняшний день очень остро стоит проблема не привлечения сотрудников, а их удержания. Регулярно проводится аттестация сотрудников, что дает возможность сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать материальное вознаграждение. Также очень важным мотивационным фактором является обучение и повышении квалификации работников путем всевозможных тренингов, спецпроектов и т.п. Кроме материальных факторов, стимулирующих работу подчиненных, существует ряд нематериальных факторов. Работа в компании с мировым именем вызывает чувство гордости, поэтому имя компании является немаловажным фактором. В компании активно насаждается идея «мы делаем общее», то есть работников мотивирует осознание своей причастности к общему делу. Параллельно с этим через сайт компании сотрудники постоянно информируются о глобальной ситуации в организации. Наравне с этим хочется подчеркнуть значимость такого фактора, как оценка личного вклада, нужно сказать, что в процессе разработки любого финансового проекта обсуждается вклад (обязанности) каждого сотрудника. Регулярно проводятся собрания, на которых отмечается работа каждого человека, признаются успехи отдельных сотрудников. Стабильность компании выделяется как один из наиболее важных факторов мотивации. Даже в кризисные времена ни один сотрудник не был уволен, никому не была снижена зарплата. Конечно, в данной компании организуются совместные проекты и корпоративный отдых, что также является мотивирующим фактором, побуждающим в людях желание работать именно на эту организацию.

Ниже рассматривается практика антикризисного управления в ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие», основанное в 1928 году, в 2000-2003 годах. В.В. Суриным была разработана система организации и мотивации персонала, которая вкупе с другими мерами помогла значительно улучшить экономическое положение предприятия, изменить отношение его работников к труду, а также создать благоприятный имидж организации.

Вообще, в сельском хозяйстве России нередко наблюдается банкротство, нестабильность развития, упадок предприятия и производств. Ср6еди множества причин не последнее место занимает неэффективность и нерациональность организации производственного процесса, применение консервативных методов управления и слабая мотивированность труда сотрудников. Именно эти обстоятельства сыграли роковую роль в возникновении крупного кризиса одного из предприятий сельскохозяйственного комплекса Самарской области в ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие». Что касается деятельности данного предприятия стоит отметить, что оно принимает, сушит, перерабатывает и хранит зерновую и масличную продукцию, отгружает ее железнодорожным и автомобильным транспортом, закупает и продает зерновую и готовую продукцию. В настоящее время предприятие обладает мощностью единовременного хранения сорока тысяч тонн зерна и готовой продукции.

Апогей кризиса предприятия наступил в 1999-2000 годы. Серьезнейшими проблемами к этому времени стали: текучесть кадров, апатия и равнодушие к результатам труда, пьянство, воровство, прогулы. К тому же налицо был кризис управления - за 2000 год поменялось три директора. Работники вообще не участвовали в управлении производством и совершенно не имели информации о текущем состоянии дел и перспективах развития предприятия. К тому же у правления не было денежных средств не только на подготовку к сезону заготовок, но и на выплату заработной платы, правление имело долг на сумму более пяти миллионов рублей, в связи с этим отталкивало инвесторов. Внутри организации отсутствовала трудовая дисциплина, реальное единоначалие. Не было системы разграничения полномочий в осуществлении технологического процесса. Очень важным отрицательным аспектом явилось «Враждебное» отношение рядового работника к факту получения прибыли «родным» предприятием.

«Оппозиционное отношение рабочего к факту получения прибыли намного глубже его экономического интереса, оно основано на его нежелании подчинить свои личные намерения и цели общим целям и законам предприятия»[ [7]стр100 ] - пишет П.Друкер.

С самого начала в ОАО сложилась ситуация, при которой вовлеченность и ответственность работников невозможно было «купить». (Кстати именно эти человеческие факторы повышают производительность труда). Поэтому в основе первых оздоровительных шагов на предприятии легла разработка и реализация мотивации. Впоследствии главным условием успеха «БХПП» оказались не технологические и финансовые достижения, а постоянные небольшие победы за умы и сердца работников. Как уже было отмечено, в 2000-2001 годы у предприятия совсем не было денег для существования, повышения зарплаты, улучшений условий труда и быта, охраны. В связи с этим вопреки известному тезису Брехта «сначала хлеб, а нравственность потом» новое руководство во главе с Суриным было вынуждено играть на самолюбии, совести и простой человеческой инерции. (Кстати, первые серьезные результаты по повышению заработной платы и улучшению условий труда были сделаны лишь в 2002 году)

Следует отметить, что здесь не применялись такие методы мотивации, как страх, принуждение, шантаж, запугивание, несмотря на безработицу и нищету. С точки зрения Сурина, люди нуждаются в позитивных стимулах, а не в запугивании, согласно этому, источниками эффективного труда на предприятии могут быть инициативность, ответственность, компетенция и сопричастность судьбе предприятия каждого работника.

Новое управление было построено следующим образом: в центре организации сильный, энергичный лидер, способный силой убеждения вдохновить людей на достижение поставленных целей. В основу новой системы управления был положен принцип совещательности. На предприятии образовалось два совещательных органа: производственное совещание и технический совет, включающий главного инженера, механика, старшего мастера, трех опытнейших работников. Три раза в день проводились плановые оперативные совещания не двух уровнях - с рабочим персоналом; инженерно-техническим персоналом, главными специалистами.

Инженерно-техническая работа строилась более самостоятельно и наделялась большей ответственностью. Руководительский состав был обязан самостоятельно принимать решение о поощрении и наказании работников. Скромным, но важным шагом по улучшению условий труда в ноябре 2000 года стали следующие проекты: ремонт душевых помещений, строительство теплого туалета, обеспечение спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, аренда спортивного зала и бассейна. Необходимо отметить то, что на руководящие должности были приняты молодые (22-33 года) амбициозные, целеустремленные менеджеры, что дало большой толчок к успеху. Менеджерам была предоставлена достаточно большая свобода для творческой и самостоятельной работы. Несмотря на все, казалось бы эффективные нововведения, образ предприятия, увязшего в недостачах и долгах, отпугивал даже бесстрашную клиентуру. Пиар пришлось начинать с заметок о предприятии в межрайонной газете «Новый голос». Публикации подействовали на самих работников «БХПП», заставляя их ощутить значимость своей трудовой деятельности, гордости за предприятие. Из апатии и равнодушия выводили работников заметки о жизненном пути сотрудников, комментарии по поводу их работы. Для создания высокоэффективного предприятия было необходимо вводить работников всех уровней в курс дел предприятия, доводить до них новые цели, проекты, задачи. Постепенно, благодаря грамотному использованию ресурсов, были увеличены оклады.

К 2001-2002 году окончательно сформировалась новая организационно-управленческая структура «БХПП», в которой были отражены ведущие роли производственного совещания и технического совета в вопросах текущей деятельности, подготовки предприятия к каждому новому сезону. Все вопросы производственного характера решаются коллегиально на заседаниях технического совета.

Также неукоснительно соблюдается принцип бережного отношения к персоналу. За четыре года не было формального сокращения рабочих мест. Сотруднику либо предлагалось другое рабочее место, либо кто-то из персонала, достигший соответствующего возраста, провожался на пенсию. Фамилии лучших работников торжественно заносятся в восстановленную книгу почета.

Улучшение состояния «БХПП» стало возможным благодаря созданию команды единомышленников, удовлетворивших в борьбе за существование, а затем и прибыльность «БХПП» собственные устремления, благодаря достаточно эффективной системе мотивации.

Заключение

В данной работе были рассмотрены необходимые понятия и категории так или иначе связанные с мотивацией трудовой деятельности человека, были описаны и проанализированы основные концепции и теории ученых, занимающихся этим вопросом. Хорошему менеджеру, для эффективного управления своими подчиненными, крайне важно иметь представление об основных точках зрения на мотивацию, четко представлять себе структуру мотивационного процесса. Но кроме основополагающего теоретического материала необходимо изучать потребности современного человека и на основе этого строить результативные системы мотивирования. В связи с этим в работе изложены методы современной мотивации служащих.

Иллюстрацией к работе выступает шестая глава, в которой описаны способы мотивирования и стимулирования работников на примере конкретных организаций.

В заключение следует сказать, что проблема мотивации во все времена была актуальной, она остается таковой и по сей день. Несмотря на то, что придумано множество всяческих систем, имеющих как преимущества так и недостатки, не существует единого универсального метода мотивации. Мотивация и стимулирование эффективного человеческого труда всегда будут интересными и сложными вопросами, и каждый менеджер будет всегда пытаться дать свой тот или иной ответ и отстаивать свою точку зрения.

Список литературы

1. Виханский и Наумов «Менеджмент»

2. Егоров Е.Е. «Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография: Министерство образования и науки РФ, ВГИПА, Н.Новгород, 2004

3. Егоршин А.П. «Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности 062100 «управление персоналом». Н. Новгород, 2003

4. Иванова С.В. «Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике» 2-е издание, М: ЭКСМО, 2005

5. Лукичева Л.И. «Управление персоналом» под ред. Ю.П. Анискина, 2-е издание, стереотипное. М: ОМЕГА, 2006

6. Маслоу А.Г. «Мотивация и личность: Motivation and personality» (пер. с англ. А.М. Талыбаева) СПб: Евразия, 1999

7. Менеджмент в России и зарубежом №3 (журнал). Сурин В.В. «Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов» 2004

8. Менеджмент в России и зарубежом №1 (журнал). «Перспективы развития стратегического управления персоналом в России» 2004

9. Мескон М. «Основы менеджмента» (пер. с англ, общ ред и вступ ст Евенко Л.И.)М: Дело, 1998

10. Петрушин В.И. «Психология менеджмента: как сделать счастливым себя и своих подчиненных» М: институт практической психологии, 1996

11. Столяренко А.М. «Психология менеджмента» уч.пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации, 061200 «Управление персоналом»М: ЮНИТИ, 2005