2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) - на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

По мнению других авторов, наиболее приемлема следующая классификация стадий развития групп:

1-я стадия - формирование новой первичной группы. На этой стадии устанавливаются необходимые взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы-лидера, судьи-миротворца, и некоторые другие. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание щекотливых и критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется командный метод - каждый вносит свой индивидуальный вклад, и решения принимаются на основе голосования. На этом этапе работа является основным объединяющим фактором, поэтому руководителю рекомендуется подбирать для первичной группы простую, знакомую работу, достаточно интересную, чтобы увлечь всех членов группы.

2-я стадия - приобретение навыков. На этой стадии происходит определение форм деятельности. Она начинается примерно с того момента, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

3-я стадия - стабилизация группы (упрочение). Группа выступает именно как группа. Роли определены, выработаны собственные приемы групповой работы и ее характер (методичный, творческий, спонтанный и другие). Будучи пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основная проблема группы - компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам, с другой, для каждого члена группы. Необходимость решения компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, высокомерие, критический настрой, подчеркивание собственного превосходства, приведение коллег в замешательство с помощью неожиданных ответов и реакций, жесткий формализм в отношениях, слежение за поведением других, превращение дела в шутку, разговорчивость, уводящая от темы, пробуждение в других чувства вины, ложная скромность и так далее.

4-я стадия - разделение на конфликты (власть страстей). Критическая стадия в развитии групповых отношений, стадия "отрезвления". Отметим, что она присуща любым человеческим отношениям и сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации, недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это выражается в проявлениях открытого недовольства, падении желания сотрудничать, взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группы и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами.

Следует отметить, что при выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий на этой стадии происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

5-я стадия - непосредственная работа (внутренняя гармония). Здесь происходит выработка общего согласия на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также - осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера и удовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (то есть организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблемы лежит в области повышения содержательности работы для группы и взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

6-я стадия - дробление-разрушение группы. Наступает в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации с разъяснениями о пользе группы для организации и ее признании. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

3. Деятельность руководителя в создании успешного коллектива

Важно помнить, что хороший руководителя - это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы он умел, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

- способности по формированию коллективов;

- исполнение роли лидера коллектива;

- умение повышать уровень развития коллектива;

- способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход - решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Организация эффективно работающего коллектива - сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает - эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми[6, с.47] .

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей. В развитии коллектива в целом и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потенциал.

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности.

3.1 Препятствия на пути у руководителя в создании коллектива

Организация эффективно работающего коллектива - сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость - это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости:

Проведенный специалистами анализ эффективности работы организаций позволил выявить некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива[11, с.247].

1. Непригодность руководителя. Руководитель либо не способен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей:

«поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

4. Нечеткость целей. Отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, неспособности руководителей и членов коллектива к компромиссу. Как следствие, необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

5. Низкие результаты работы. Если при положительном климате и эффективном руководстве не удается получить результаты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств, позволяет человеку почувствовать свою ценность.

6. Неэффективность методов работы. Методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в коллективе. Поэтому большое значение имеют правильная организация сбора и представления информации, взаимосвязи внутри и вне коллектива, эффективность распоряжения ресурсами, принятие правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Ночи тинное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. При этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности. Необходима особая подготовка, как персонала, так и руководителя.

8. Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов и т.д.

9. Низкие творческие способности персонала. Непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их творческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жизненные силы и энтузиазм людей.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества является непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формирования коллектива даются в таблице1 [6, с.50].

Низкая способность	Высокая способность
Не обладает достаточными навыками руководства.	Имеет прочные навыки руководства
Непоследователен	Последователен
Использует антиколлективные взгляды	Поддерживает идеи коллектива
Подбирает не подходящих сотрудников	Правильно подбирает сотрудников
Недостаточно заботится о других в коллективе	Заботится о других членах коллектива
Не умеет создать положительный климат	Создает положительный климат
Недостаточно интересуется результатами работы	Заинтересован в результатах работы коллектива
Нечетко представляет себе роль организации	Четко определяет роль организации
Не владеет эффективными методами работы	Распределяет обязанности между сотрудниками
Сочетает критику с анализом	Анализирует без критики в адрес конкретных людей
Не занимается вопросами индивидуального развития	Поддерживает личное развитие своих сотрудников
Подавляет творческий потенциал	Поощряет творческий потенциал
Избегает обратной связи на межличностном уровне	Стремится к обратной связи

3.2 Стили руководства в зависимости от зрелости группы.

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей организационного поведения:

Авторитарная модель - данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки - ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета - патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель - базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Коллегиальная модель - успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси - Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

1. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

2. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

3. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти - в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

4. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.

Заключение

В заключении курсовой работы можно сделать вывод, что большинство команд в организациях являются в действительности рабочими группами. Упражнения и события по «созданию команды» не имеют ничего общего с созданием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что собой должна представлять настоящая высокопроизводительная команда. Он основан на представлении о том, что команды -- это просто уважение к другим и совместная работа. Создание команды -- это работа, а не игра. Единственной самой важной характеристикой эффективной команды является глубокая заинтересованность каждого в команде в общей цели и общих задачах. Без этого никакая команда не достигнет высокого уровня производительности и не будет в состоянии поддерживать его.

Команда определяется как группа людей, заинтересованных в достижении общей цели. Чтобы работать эффективно, в команде не должно быть более десяти человек. Но восемь считается оптимальным количеством. Если в команде свыше десяти участников, она имеет тенденцию к разделению на подгруппы. Одним из ключевых элементов команды победителей является чувство взаимозависимости -- один за всех, и все за одного, -- и чем больше группа, тем более отдаленным становится это чувство.

Лидерство играет важную роль в высокопроизводительных командах, но оно приобретает другой аспект в том плане, что имеет тенденцию к распределению обязанностей среди членов команды. Люди ценят наличие четких указаний в своей деятельности и нуждаются в ком-то, кто бы проявлял инициативу и создавал стимул при постановке целей, но вместе с тем они также хотят быть частью процесса. Цель и задачи, которые навязываются, редко привлекают глубокую заинтересованность. Стиль лидерства, который считается самым эффективным для создания высокопроизводительных команд, -- это комбинация трех основных факторов: проявления инициативы и демонстрация примера, обращения к людям высказывать свои идеи и предложения, а также делегирования обязанностей, то есть уверенность в распределении обязанностей, а не во вмешательстве в их дела.

Другой характерной чертой высокопроизводительных команд является способность стимулировать и поддерживать членов команды проявлять гибкость в своих ролях и обязанностях. Команды с низкой производительностью всегда создают ситуации, в которых случаются накладки и несоответствия.

Команды с высокой производительностью имеют четкое представление о ролях каждого члена команды, даже когда они проявляют гибкость и изменяются. Жесткое определение ролей притупляет способность человека приобретать новые навыки и ограничивает способность команды выполнять требования изменяющихся ситуаций. Нечеткое определение роли часто приводит к проблеме конфликта ролей, когда два человека не могут распределить, кто за что отвечает.

Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя взаимоотношения команды с внешним миром, и этого ожидают от них как члены команды, так и люди со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб, требований, давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды.

В ходе курсовой работы были рассмотрены трудовой коллектив и поведение руководителя в нем, виды и основные характеристики коллектива, выявление факторов влияющие на успех коллектива, деятельность руководителя и препятствия на пути создания сплоченного коллектива. Роль и деятельность руководителя, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Как правильно организовать трудовой коллектив и применить нужную модель организационного поведения руководителя, а также понятия формальных и неформальных групп, лидеры этих групп и отношения в таких группах.

В результате, эффективное управление не возможно без коллективной сплоченности. Повышение показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании, обеспечивают реализацию всех основных функций управления.

Следует также обратить внимание на то, что сплоченность трудового коллектива может не просто иметь положительную или отрицательную направленность, но еще и обладает свойством обратимости. Сплоченность коллектива может ослабляться на новой стадии его развития и функционирования в силу действия как внешних, так и внутренних факторов, в свою очередь, подразделяющихся на общие и специфические (локальные). Более того, нормальное функционирование трудового коллектива может быть вообще сведено к нулю в результате разобщения, конфликта, распада данного коллектива.

Список литературы

1 Белбин Р.М. Команды Менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. М.: Hippo, 2003.- 315c.

2 Бланшар К., Керью Д., Паризи - Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ.; Под ред. П.А. Самсонова. - Поппури, 2002. - 160 с.

3 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М: Альфа - Пресс, 2009. - 365 с.

4 Зигерт В., Ланг П., Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 2004. - 595 с.

5 Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента. - М.: Инфра-М, 2009. - 447 с.

6 Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. - М.: Аспект-Пресс, 2009. - 229с.

7 Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. - М.: Дашко, 2009 - 305с.

8 Одегов Ю.Г., Карташова Л. В., Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2004. - 399 с.

9 Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006 - 554 с.

10 Пугачев В.П. Управление свободой. - М.: Аспект-Пресс, 2008 - 376 с.

11 Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 580 с.

12 Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. - М.: Гросс-Медиа, 2008 - 601 с.

13 Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2009 - 367 с.

Размещено на Allbest.ru