Теории мотивации потребностей в управлении персоналом

Предмет исследования - теории мотивации, их сходство и различие, особенности и степень развитости. Цель: выявить актуальность классических мотивационных схем, а также определить их плюсы и минусы. Объектом исследования является магазин "Техно–центр".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 02.01.2009
Размер файла 62,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

5. Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т. к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3.4. Экономическая мотивация

До сих пор были рассмотрены методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. [9]

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 4 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж;

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год;

Групповая система долевого участия в прибыли;

Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой;

Производств. рабочие

Групповая сдельная система оплаты труда;

Премии за досрочное завершение работы;

Премии за сверхурочную работу;

Общая схема долевого участия в прибыли;

Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу;

Общая схема долевого участия в прибыли;

Повышение до управляющего офисом;

Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу;

Часть групповой производственной премии;

Общая схема долевого участия в прибыли;

Предложение о долевом участии в бизнесе.

Таблица 4 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

4. Возможность применения теорий мотивации для магазина "Техно - Центр"

Магазин "Техно - Центр" занимается продажей аудио - видео - и бытовой техники. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг по доставке, установке техники, разъяснению функциональных возможностей и особенностей, а также гарантийному обслуживанию. Магазин "Техно - Центр" является структурным подразделением, осуществляющим коммерческую деятельность. Организационная структура магазина представлена на рисунке 3.

Рис.3 - Организационная структура магазина "Техно - Центр".

В подчинении у администратора магазина, находятся:

продавец в отделе аудио - видеоаппаратуры;

продавец в отделе бытовой техники;

кассир, обслуживающий оба отдела;

вспомогательный персонал (техничка).

В свою очередь, за выполненную работу администратор отчитывается перед генеральным директором магазина, заместителем директора и главным бухгалтером. Им еженедельно администратор магазина "Техно - Центр" предоставляет отчет, в котором содержатся данные об объеме реализации, сведения о посещаемости магазина, о спросе на тот или иной товар, расходов на аренду магазина, охрану и т.д. [11]

В обязанности администратора входит:

следить за внешним видом магазина. Необходимо чтобы покупатели чувствовали себя комфортно, непринужденно. Хорошее эстетическое восприятие магазина способствует благожелательному и доверчивому расположению клиентов ко всей организации;

давать рекомендации по расстановке товаров и ценников. Группировать товары необходимо таким образом, чтобы покупатели без труда находили интересующую их продукцию и извлекали максимум информации из ценников;

предоставлять информацию продавцам о сроках завоза товара, чтобы они, в свою очередь, информировали клиентов, если в данный момент товар отсутствует;

формирование портфеля заказов в ходе работы с клиентами;

работа с поставщиками. Заключение договоров о поставке продукции на максимально выгодных условиях;

контроль работы продавцов. По количественным характеристикам - объем реализованной продукции. По качественным характеристикам - умение заинтересовать покупателя, ответить на все интересующие их вопросы и создать психологический комфорт.

Взаимодействие с вышестоящим руководством и клиентами, а также работа, которую выполняет администратор, представлены на рисунке 4 в виде функций предоставления услуг клиентам.

Рис.4 - Функции предоставления услуг клиентам.

Рабочий микроклимат в магазине благожелательный, между сотрудниками вне зависимости от положения в иерархии управления царит взаимопонимание и дружба. Но вместе с тем каждый сотрудник знает свои права и обязанности, стремится выполнять их в соответствии с предъявляемыми требованиями. Если возникают вопросы, то обратиться друг к другу за помощью не считается зазорным, а, наоборот, такое поведение приветствуется.

Характер работы, отсутствующие в нем элементы для гармоничного развития личности являются определяющими факторами мотивации.

Чтобы применить на практике магазина "Техно-Центр" теории мотивации нужно определить характер работы продавцов магазина и посмотреть насколько целесообразна установленная система оплаты труда.

Характер работы таков, что предполагает постоянное взаимодействие с коллегами, клиентами, поиск индивидуальных подходов к каждой личности, следовательно, потребности социального характера для продавца могут быть полностью удовлетворены. Установленная система оплаты труда "процент от продаж" стимулирует продавцов к увеличению объема реализации, если для них в работе важна именно ее оплата. Увеличение объема продаж возможно лишь при более внимательном отношении к клиенту, совершенствовании способов взаимодействия с ним. То есть за счет взаимоотношений с другими людьми. Налицо тесная взаимосвязь в удовлетворении социальных и экономических потребностей. Остается нераскрытым вопрос: есть ли реальные возможности для удовлетворения потребностей роста?

Необходимость постоянных контактов продавцов с клиентами приводит к тому, что продавец получает большой опыт в общении, базу данных для анализа промахов и удачных моментов, и на основе своих наблюдений может выработать стратегию общения с клиентами. Следствием удачно выбранной стратегии и тактических подходов может быть получение признания и авторитета. Из вышеизложенного следует вывод: работа продавца происходит в двух полях: социальном и экономическом. Причем, они находятся в тесной взаимосвязи, так как успех на первом поле является определяющим фактором успеха на втором. А успех может быть достигнут за счет профессионального роста и коммуникабельности работника. [12]

Таким образом, характер работы позволяет удовлетворять все уровни потребностей, которые для данного индивида являются насущными в данный момент.

Очень важно отметить, что мотивация - это не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу, искать в ней способы удовлетворения значимых для него потребностей. Менеджер должен быть в курсе потребностей своих подчиненных, но знать их точно не может в силу своей занятости, большого объема и разнообразного характера выполняемой работы. Изучение потребности - работа тонкая и, в основном, психологической направленности, требующая индивидуального подхода к каждому работнику. Зачастую бывает так, что работник сам не осознает, что для него сейчас наиболее важно. В данном контексте работа менеджера должна сводиться к обеспечению необходимых условий для развития личности посредством выбора оптимального стиля руководства, эффективной системы поощрения или вознаграждения. Только тогда возможна работа коллектива как хорошей слаженной команды.

Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений; кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества пополнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.

Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Поэтому рассмотрим конкретный пример.

Администратор магазина "Техно-Центр" поручил продавцам отделов предоставить к концу месяца информацию о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые данные могут основываться на чисто визуальных, интуитивных ощущениях продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.

Усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда приводят к повышению показателей выполнения работы. Следует поощрять не сами усилия, направляемые на сбор информации, а хорошее выполнение работы.

В нашем примере это предоставление хорошего адекватного действительного отчета. Связь между усилиями и показателями выполнения работы показана на рис.5.

Рис.5 - Связь между усилиями и показателями выполнения работы.

Результаты только в том случае будут заметно влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату (вознаграждению) или старается его избежать (наказания). [13]

Если связи (функции), указанные на рисунке 3, ясные и прочные, то результаты будут оказывать сильное мотивирующее воздействие. Мотивация будет низкой, если слаба связь между сбором информации и качеством отчета. Можно выделить основные факторы, влияющие на силу этой связи:

способности. Когда выдается задание, требующее столь кропотливой работы, нужно быть уверенным, что продавец дисциплинирован и может справиться с ним.

четкая постановка цели. Необходимо объяснить, что от работника требуется подробный отчет и подсказать методы выполнения работы.

оценка. Нужно найти формы выражения признания высоких показателей выполнения работы или осуждения низких.

ресурсы. Необходимо обеспечить наличие требуемых ресурсов. В данном случае ресурсом является время. Очень важно, чтобы выполнение задания не повлияло на качество выполнения основной работы. В противном случае может снизиться заработная плата, и результат (вознаграждение) окажется бесполезным.

Не менее важно, чтобы продавец верил в наличие связей между высоким качеством предоставленного отчета и вознаграждения. Поэтому необходимо заранее определить вид вознаграждения за выполненную работу. Но нельзя знать какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей, не изучив самих исполнителей и особенностей ситуации. Результатами от выполнения задания в данном примере могут служить (Таблица 5):

Внутренние

Внешние

чувство достижения;

ощущение, что сделал что-то ценное;

ощущение, что сделал что-то необходимое компании.

дополнительные выплаты;

разнообразие;

похвала.

Таблица 5 - Результаты от выполнения задания.

Теперь необходимо пояснить, почему могут быть достигнуты результаты, указанные в категории "внутренние". Информация о посещаемости будет основой для принятия решений о расширении рекламной кампании, а знание спроса на различные товары поможет руководству эффективно планировать их структуру.

Результат может быть причиной удовлетворения от работы только в том случае, если вознаграждение воспринимается справедливым (в соответствии с ожиданиями).

Связь между факторами, влияющими на мотивацию представлены, на рисунке 6.

В своих действиях как менеджера, администратор должен предусмотреть два момента:

определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе выполнения задания;

выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.

Рис.6 - Связь между факторами, влияющими на мотивацию.

Чтобы достичь этого необходимо построить мотивационный профиль каждого из своих подчиненных, затратив определенное время на общение с каждым из работников, вовлекая его в разговоры, не связанные с текущей работой, выяснение его индивидуальных особенностей. Затем, сопоставив полученные мотивационные профили с возможными результатами, администратор магазина "Техно - Центр" сможет принять решение о выдаче задания тому или иному работнику, естественно, не забыв о необходимости обеспечения факторами мотивации.

Здесь делается акцент на необходимости составления мотивационного профиля работника не случайно. Ведь разные люди ценят различные вознаграждения или результаты работы. Это обусловлено тем, что потребности у разных людей разные и то, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого.

В наши дни, когда темпы инфляции растут, а платежеспособный спрос остается на одном уровне, деньги являются мощным мотиватором. Но существуют и другие стимулы, такие как удовлетворение от работы, служебный рост, комфортные условия труда и внимательное отношение начальника.

Заключение

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой

Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

В ходе проведенного исследования были получены следующие выводы:

Необходимо самосовершенствование менеджера в областях управления своим временем, эффективного делегирования полномочий и управления стрессом.

Рассмотрев теории мотивации, можно сделать вывод, что основой всех теорий является теория потребностей Маслоу.

Характер работы в магазине "Техно-Центр" определяет возможность удовлетворения всех уровней потребностей. Мотивация - это не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу и искать в ней способы удовлетворения, значимых для него потребностей.

Для эффективной мотивации трудового коллектива необходимо составлять мотивационный профиль каждого работника, определить какой результат может быть достигнут в ходе выполнения задания и поручить его именно тому, кто больше всего будет ценить полученный результат.

Список используемых источников

М.Ф. Кокорев: Мотивация в организациях. http // www. pstu. ru/books/kokorev/main. html

Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива”, уч. пособие "The Open University"

Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело.

М.А. Комаров "Менеджмент", ЮНИТИ, 1998г.

Г. Десслер "Управление персоналом", М., "БИНОМ", 1997 г.

Маркетинг: Учебник для вузов.3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2006. - 736 с.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 591 с.

Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.: ил.

Экономика: Учебник для вузов / И.В. Липсиц. - М.: Омега - Л, 2004. - 656 с.

Школьный толковый словарь русского языка / Сост. Л.М. Воронкова. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. - 543 с.

Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учеб. Пособие / Под общ. Ред.Э.М. Короткова, С.Д. Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 378 с.

Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2001. - 367 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломматина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 669 с.


Подобные документы

  • Актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям. Потребности и мотивационное поведение. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

    курсовая работа [368,4 K], добавлен 05.02.2011

  • Содержательные и процессуальные теории мотивации, их применение. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теории потребностей Д. МакКлелланда, мотивации Ф. Герцберга. Теории ожидания В. Врума, справедливости С. Адамса, усиления мотивации Б. Скиннера.

    реферат [1,5 M], добавлен 09.12.2013

  • Цель работы – определить и проанализировать место маркетинга в управлении организации. Объектом исследования в данной курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью "Система-Сервис". Предметом исследования является ее деятельность.

    курсовая работа [77,7 K], добавлен 02.01.2009

  • Понятие мотивации. Теории мотивации. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. Способы мотивации. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.

    курсовая работа [57,0 K], добавлен 08.06.2003

  • Мотивация и иерархия потребностей. Использование теории Маслоу в управлении, её главные недостатки. Сущность теории Давида МакКлелланда. Гигиенические факторы мотивации. Особенности применимости теории Герцберга в практике управления, её критика.

    курсовая работа [33,4 K], добавлен 28.11.2012

  • Понятие и закономерности мотивационных процессов. Содержательные теории мотивации: "иерархия потребностей" А. Маслоу, теория СВР К. Альдерфера и приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Процессуальные теории мотивации Врума и Адамса, Портера-Лоулера.

    курсовая работа [60,3 K], добавлен 16.12.2011

  • Основные содержательные теории мотивации труда. Проведение исследования теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу. Характеристика концепции ожиданий, равенства и справедливости. Анализ мотивационной деятельности на предприятии кафе-бара.

    курсовая работа [331,5 K], добавлен 17.04.2019

  • Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012

  • Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности. Теоретические аспекты мотивации и мотивационных процессов на предприятии. Содержательные теории мотивации. Теория мотивации А.Маслоу и теория ожиданий В. Врума. Процессуальные теории мотивации.

    курсовая работа [112,2 K], добавлен 02.03.2009

  • Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.

    курсовая работа [155,5 K], добавлен 07.06.2007

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.