Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование трудовой деятельности менеджера по продажам организации на основе функционально-стоимостного анализа

Совершенствование трудовой деятельности менеджера по продажам организации на основе функционально-стоимостного анализа

Исследование социально-экономических проблем труда, проектирование эффективной системы организации труда на предприятии, мероприятия по его совершенствованию в целом. Методика и этапы проведения функционально-стоимостного анализа трудовой деятельности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 31.05.2015
Размер файла 106,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Из таблицы видно, что излишних взаимосвязей менеджера по продажам с другими должностными лицами предприятия по функциям нет. В то же время отсутствуют некоторые необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по продажам с другими должностными лицами.

Должностные лица должны участвовать в процессе документообороте, представлять исходные данные и информацию, необходимые при выявлении менеджером по продажам потенциальных и перспективных покупателей, наиболее эффективных секторов рынка продаж (см. таблицу 5).

Для определения степени значимости функций менеджера по продажам была создана экспертная группа. В её состав вошли директор по маркетингу, начальник отдела продаж и торговый агент.

Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно - вспомогательные функции. В таблицах 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5 и 6.6 приведены матрицы попарных сравнений, заполненные тремя членами экспертной группы.

Таблица 6.1. Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам (эксперт №1 - директор по маркетингу)

№

функ-ции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

1

2

3

4

5

6

1.

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров

-

2

1

0

1

1

5

2.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

0

-

1

1

1

1

4

3.

Организует преддоговорную работу

1

1

-

1

1

0

4

4.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

2

1

1

-

0

2

6

5.

Анализирует причины направления покупателями претензий

1

1

1

2

-

1

6

6.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

1

1

2

0

1

-

5

Таблица 6.2. Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам (эксперт №2 - начальник отдела продаж)

№

функции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

1

2

3

4

5

6

1.

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров

-

1

2

2

1

0

6

2.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

1

-

1

1

0

1

4

3.

Организует преддоговорную работу

0

1

-

0

2

1

4

4.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

0

1

2

-

1

1

5

5.

Анализирует причины направления покупателями претензий

1

2

0

1

-

0

4

6.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

2

1

1

1

2

-

6

Таблица 6.3. Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам (эксперт №3 - торговый агент)

№

функции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

1

2

3

4

5

6

1.

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров

-

0

1

0

2

1

4

2.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

2

-

1

1

0

0

4

3.

Организует преддоговорную работу

1

1

-

2

1

0

5

4.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

2

1

0

-

1

2

6

5.

Анализирует причины направления покупателями претензий

0

2

1

1

-

2

6

6.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

1

2

2

0

0

-

5

Таблица 6.4. Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам (эксперт №1 - директор по маркетингу)

№

функции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

1

2

3

4

5

6

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

-

1

1

0

2

1

5

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

1

-

1

1

1

0

4

3.

Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними

1

1

-

1

1

1

5

4.

Контролирует оплату покупателями товаров

2

1

1

-

1

0

5

5.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

0

1

1

1

-

1

4

6.

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты

1

2

1

2

1

-

7

Таблица 6.5. Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам (эксперт №2 - начальник отдела продаж)

№

функции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

1

2

3

4

5

6

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

-

2

1

0

2

1

6

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

0

-

1

2

2

1

6

3.

Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними

1

1

-

1

1

1

5

4.

Контролирует оплату покупателями товаров

2

0

1

-

1

1

5

5.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

0

0

1

1

-

2

4

6.

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты

1

1

1

1

0

-

4

Таблица 6.6. Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам (эксперт №3 - торговый агент)

№

функции

Наименование функции

Номер функции

Сумма в баллах

1

2

3

4

5

6

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

-

0

1

0

2

1

4

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

2

-

0

1

1

1

5

3.

Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними

1

2

-

1

1

0

5

4.

Контролирует оплату покупателями товаров

2

1

1

-

1

1

6

5.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

0

1

1

1

-

1

4

6.

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты

1

1

2

1

1

-

5

Таблица 7. Сводная матрица попарных сравнений основных функций менеджера по продажам

№

функции

Наименование функции

Номер эксперта

Среднеарифм. знач.1 (в баллах)

Ранг1

Ку1

1

2

3

1.

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров

5

6

4

5

3

1,5

2.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

4

4

4

4

5

1

3.

Организует преддоговорную работу

4

4

5

4,3

4

1,25

4.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

6

5

6

5,7

1

1,2

5.

Анализирует причины направления покупателями претензий

6

4

6

5,3

2

1,5

6.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

5

6

5

5,3

2

1,2

Таблица 8. Сводная матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по продажам

№

функции

Наименование функции

Номер эксперта

Среднеарифм. знач.1 (в баллах)

Ранг1

Ку1

1

2

3

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

5

6

4

5

2

1,5

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

4

6

5

5

2

1,5

3.

Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними

5

5

5

5

2

1

4.

Контролирует оплату покупателями товаров

5

5

6

5,3

1

1,2

5.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

4

4

4

4

3

1

6.

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты

7

4

5

5,3

1

1,75

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:

K = З1 / З2

К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;

З1 - максимальное значение в экспертном ряду;

З2 - минимальное значение в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивают с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции. В нашем примере экспертные ряды не требуют выравнивания.

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции должностного лица по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше трёх. Причём, чем больше число экспертов, тем точнее результат.

Уровень качества выполнения функций определяется также экспертным путём.

Так же, как и в случае определения степени значимости, каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно - вспомогательные функции. Полученные значения экспертов заносятся в две итоговые таблицы (таблицы 10 и 11).

Таблица 10. Качество основных функций менеджера по продажам

№

функции

Наименование функций

Эксперты

Средний балл

1

2

3

1.

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров

0,7

0,8

0,9

0,8

2.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

0,8

0,8

0,7

0,77

3.

Организует преддоговорную работу

0,9

0,7

0,8

0,8

4.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

0,7

0,8

0,7

0,74

5.

Анализирует причины направления покупателями претензий

0,6

0,8

0,6

0,67

6.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

0,6

0,7

0,7

0,67

Таблица 11. Качество вспомогательных функций менеджера по продажам

№

функции

Наименование функций

Эксперты

Средний балл

1

2

3

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

0,8

0,8

0,7

0,77

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

0,9

0,7

0,8

0,8

3.

Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними

0,8

0,8

0,8

0,88

4.

Контролирует оплату покупателями товаров

0,9

0,7

0,8

0,8

5.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

0,9

0,8

0,6

0,77

6.

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты

0,9

0,9

0,8

0,87

Для основных и вспомогательных функций произведен расчёт среднего коэффициента качества функций. Далее были построены совмещенные диаграммы значимости функций менеджера по продажам и качества выполнения функций (рис. 4, 5).

Средние значения качества выполнения функций были нанесены на диаграмму пунктирной линией. Расчёт среднего коэффициента качества функций производится следующим образом:

- по основным функциям: (0,8+0,77+0,8+0,74+0,67+0,67)/6 ? 0,75

- по вспомогательным функциям: (0,77+0,8+0,88+0,8+0,77+0,87)/6 ? 0,82

Анализ совмещенных диаграмм основных и вспомогательных функций приведён в таблице 12.

С учётом выявленных в результате анализа функций и затрат на их осуществление формулируются важнейшие задачи по совершенствованию организации труда и трудных процессов менеджера по продажам:

- сокращение затрат на выполнение следующей основной функции: «Выявлять наиболее эффективные секторы рынка продаж», «Поддерживать контакт с постоянными клиентами, перезаключать договоры с ними»;

- повышение качества выполнения следующих основных функций: «Анализировать причины направления покупателями претензий», «Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам» и следующих вспомогательных функций: «Выявлять потенциальных и перспективных покупателей», «Выявлять наиболее эффективные секторы рынка продаж», «Контролировать оплату покупателями товаров», «Осуществлять подбор и обучение персонала по продажам»;

- совершенствование функциональных взаимосвязей менеджера по продажам с другими сотрудниками предприятия на основе нормативной схемы функциональных взаимосвязей (см. таблицу 5);

- повышение уровня регламентации деятельности менеджера по продажам;

- компьютеризация процессов выполнения функций менеджера по продажам.

Таблица 12. Анализ совмещенных диаграмм значимости функций и затрат на их осуществление, значимости функций и уровня их качества (для основных и вспомогательных функций)

№

п/п

Наименование

функций

Затраты на осуществление функций, руб.

Комментарий

Коэффициент уровня качества функций

Комментарий

Рекомендации

Основные функции менеджера по продажам

1.

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров

206190

Уровень затрат сбалансирован со степенью значимости.

0,8

Уровень качества достаточно высокий.

Можно оставить функцию без изменений.

Качество выполнения функции высокое, поэтому затраты обоснованы.

2.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

305048

Уровень затрат следует снизить.

0,77

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

3.

Организует преддоговорную работу

207885

Уровень затрат сбалансирован со степенью значимости.

0,8

Уровень качества достаточно высокий.

Можно оставить функцию без изменений.

Качество выполнения функции высокое, поэтому затраты обоснованы.

4.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

129281

Уровень затрат следует снизить.

0,74

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

5.

Анализирует причины направления покупателями претензий

205060

Уровень затрат следует снизить.

0,67

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

6.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

103943

Уровень затрат следует снизить.

0,67

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

Вспомогательные функции менеджера по продажам

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

129928

Уровень затрат следует снизить.

0,77

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

207320

Уровень затрат следует снизить.

0,8

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

3.

Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними

207885

Уровень затрат сбалансирован со степенью значимости.

0,88

Уровень качества достаточно высокий.

Можно оставить функцию без изменений.

Качество выполнения функции среднее, поэтому затраты обоснованы.

4.

Контролирует оплату покупателями товаров

129928

Уровень затрат следует снизить.

0,8

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

5.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

77109

Уровень затрат следует снизить.

0,77

Уровень качества следует повысить.

Следует повысить уровень качества без увеличения затрат.

6.

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты

155678

Уровень затрат сбалансирован со степенью значимости.

0,87

Уровень качества достаточно высокий.

Можно оставить функцию без изменений.

Качество выполнения функции высокое, поэтому затраты обоснованы.

В целях подтверждения результатов проведенного анализа проводится социологическое исследование по выявленным проблемам.

Социологическое исследование, в котором участвовало 10 человек, было проведено.

В качестве основной процедуры сбора данных выбран анкетный опрос, учитывая небольшую численность респондентов и возможность оперативного распространения и сбора заполненных анкет.

2. Проектная часть

2.1 Творческий этап

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации этого процесса, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основании предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций.

При поиске путей совершенствования организации труда и трудовых процессов службы персонала были использованы следующие методы: «мозговая атака», метод контрольных вопросов.

Была сформирована экспертная группа в следующем составе: заместитель генерального директора, начальник отдела кадров, старший инспектор по кадрам, работники кадровой службы.

На творческих совещаниях экспертной группы был поставлен ряд вопросов, ответы на которые сведены в таблице 13. Кроме того, при формировании таблицы были учтены варианты, предложенные работниками в социологическом опросе.

Таблица 13. Пути повышения эффективности деятельности менеджера по продажам

№

п/п

Вопросы, поставленные на творческих совещаниях

Ответы на поставленные вопросы

1

Каким образом можно усовершенствовать качество выполнения функций:

1) «Анализировать причины направления покупателями претензий»;

2) «Руководить организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам»;

3) «Контролировать оплату покупателями товаров»;

1) повышение курсов повышения квалификации менеджеров по продажам;

2) техническое оснащение рабочих мест менеджеров по продажам;

3) установка специализированного программного обеспечения и его обновление;

4) приобретение специальной литературы и справочных материалов;

5) закупка канцелярских принадлежностей и др.

6) Повышение действенности контроля и анализ дебиторской задолженности

2.

Как изменится уровень качества выполнения функций?

Повысится уровень качества выполнения следующих основных и вспомогательных функций:

«Анализировать причины направления покупателями претензий»;

«Руководить организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам»;

«Контролировать оплату покупателями товаров»;

3.

Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?

«Руководить организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам»: при возможно введение видео системы наблюдения, что значительно сократит временные и финансовые затраты менеджера по продажам.

4.

Каких внутренних функциональных взаимосвязей менеджеру по продажам не достает?

Отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по продажам с другими должностными лицами по функциям: «Руководить организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам», «Анализировать причины направления покупателями претензий» «Контролировать оплату покупателями товаров», «Осуществлять подбор и обучение персонала по продажам». Требуется серьёзное улучшение взаимосвязей между менеджером по продажам и руководителями хозяйственных подразделений.

5.

Какие регламентирующие деятельность менеджера по продажам документы следует разработать?

1) Утвердить доработанную должностную инструкцию и уточнить штатное расписание сотрудников.

2) Следует разработать планы работ.

3) Документальное сопровождение клиентской работы: запись истории отношений и контактов с клиентами в базе компании

4) Ведение и предоставление отчетности о проделанной работе.

Кроме того, на совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

1. Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы менеджера по продажам? (Проведение общих производственных совещаний, посещение курсов, введение системы премирования и стимулирования)

2. Как в целом изменятся основные показатели деятельности предприятия в результате совершенствования работы менеджера по продажам?

3. Какой экономический и социальный эффект будет получен в результате реализации мероприятий по совершенствованию работы менеджера по продажам? (усиление значимости работы менеджера по продажам, чувства его причастности и лояльности к предприятию, существенное снижение отчуждённости труда).

На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в таблице 14.

Таблица 14. Пример заполнения карточки идей для функции «Создавать и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях»

№

варианта

Сущность варианта

Преимущества варианта

Недостатки варианта

Функция «Создавать и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях»

01

Ежедневно своевременно отражать на в базе данных появляющихся новых клиентов и внесение изменений по имеющимся

1) Осуществляется контроль над работой ПК

2) Повышается внимательность менеджера по продажам Повышается навык работы с техникой

3) Неполадки лучше предупредить, чем предотвратить

1) Затраты времени ввод новой информации

2) Просмотр изменений

Заключение.

Не систематичное ведение клиентской базы приводит к увеличению затрат времени на поиск необходимой информации.

02

Формирование информационной базы данных в специальных накопительных регистрах.

1) Всегда хронология изменений в списке клиентов

2) Менеджер по продажам будет точно знать, куда и когда внести соответствующие корректировки в базу данных.

Пополнение информационной базы занимает определенное время и занимает место лишь на электронном носителе рабочего ПК.

Заключение.

Преимущества варианта покрывают незначительные затраты, необходимые на его внедрение.

2.2 Исследовательский этап

Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.

По каждому предложению при помощи табл. 15 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации в организации. При организационной оценке вариантов учитываются реальные условия и специфика сферы деятельности организации, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта.

При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.

Таблица 15. Сравнительная организационно-экономическая оценка вариантов поданных идей и предложений по повышению эффективности выполнения отдельных функций

№

варианта

Сущность варианта

Преимущества варианта

Недостатки варианта

Оценки

Организационная

Экономическая

Основная функция «Разрабатывать и обеспечивать реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров»

01

Провести инструктаж по разработке мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров, подготовить регламентное документы, проверить исполнение мероприятий.

1) Осуществляется структуризация уже имеющегося материала

2) Экономия имеющегося места

3) Повышается навык делопроизводства

1) Большие временные затраты

++-

+

02

Провести исследования производителей и продавцов продукции с целью получения данных о рынке

1) Определение емкости рынка на основе «приведения» объемов продаж

2) Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара

3) Повышается навык проведения исследований

1. несоблюдение репрезентативности выборки

2. Выявление причинно-следственных связей на исследуемом рынке проводится на основе систематизации и анализа данных

2. Необходимость убеждения начальства в целесообразности мероприятия

+++

-

Основная функция «Руководить организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам»

01

полное удовлетворение заказов по номенклатуре

1) Поступившие заказы немедленно обрабатывают по наличию на складе, комплектуют и упаковывают

2) Источник:

3) Упорядочение проводимых мероприятий

1) установления высоких скидок на крупные заказы

+-

+

02

обеспечение срочных отгрузок

1) меньших скидок - на срочные заказы

2) Снижение затрат времени

1) организация отгрузки заказанных товаров должна быть тщательно разработана

2) риск неуплаты обязательства.

++

-

Вспомогательная функция «Анализировать объемы продаж и подготавливает отчеты»

01

Еженедельно проводить анализ объемов продаж и составление отчетов

1) Осуществляется контроль над объемом продаж.

2) детализация внутренних и внешних причин, которые вызвали негативные или позитивные тенденции в продажах

1) анализ выполнения договорных обязательств по каждому потребителю

2) трата время, силы на расчет всевозможных показателей

++

-

02

Планирование продаж на направление движения для достижения поставленных целей

1) Осуществляется составление бюджета коммерческих затрат

2) Разработанный план продаж в натуральном и стоимостном выражениях переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами

1) руководители не приемлют планирования

++-

-

Вспомогательная функция «Контролировать оплату покупателями товаров»

01

Четкий контроль над своевременным выставлением счетов и их оплатой,

1) позволяет в нужный момент реагировать на просрочку в оплате счетов

2) Всегда актуальные данные

3) вовремя принимать управленческие решения.

1) технологии возврата задолженностей, порядок применения обязательно согласовывается с руководством.

++

+-

02

Обеспечение ежедневного оперативного анализа оплаты по выставленным счетам и формирование отчетности

1) облегчает получение полной и достоверной информации для анализа дебиторской задолженности

2) позволяют своевременно выявлять просроченную дебиторскую задолженность

3) качественно планировать движение денежных потоков компании

1) Слишком частое исполнение является бессмысленной тратой времени

+-

-

Из таблицы 15 видно, какие варианты являются наиболее рациональными.

В результате проведения такого отбора идей и предложений по всем функциям разработаны важнейшие направления совершенствования организации труда и трудовых процессов менеджера по продажам, реализованные в проекте:

- улучшение функциональных взаимосвязей менеджера по продажам с другими подразделениями;

- совершенствование организации планирования переговоров с клиентами;

- улучшение методов и регламента работы менеджера по продажам;

- проведение работы по централизации ряда функций, избавлению от излишних, несвойственных функций и документов;

- организация выполнения всех необходимых функций;

- повышение качества выполнения функций;

- снижение затрат на осуществление функций.

Проект совершенствования организации труда и трудовых процессов менеджера по продажам должен включать: усовершенствованную должностную инструкцию менеджера по продажам; усовершенствованную схему функциональных взаимосвязей менеджера по продажам с другими подразделениями предприятия; комплект регламентирующих деятельность документации (оперограммы выполнения отдельных процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); таблицу расчета трудоемкости функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.

2.3 Рекомендательный этап

На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию проекта, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

Приведём расчёт экономической эффективности предлагаемых рекомендаций по функциям менеджера по продажам (таблица 16).

Таблица 16. Изменение затрат и уровня качества основных функций менеджера по продажам в результате осуществления мероприятий

№

п/п

Наименование функций

Затраты и коэффициент уровня качества осуществления функций

Годовая экономия (+), дополнительные затраты (-), руб.

до мероприятий

после мероприятий

Основные функции менеджера по продажам

1.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

305048 руб.

0,77

300000 руб.

0,850

+ 5048

2.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

129281 руб.

0,74

120000 руб.

0,85

+ 9281

3.

Анализирует причины направления покупателями претензий

205060 руб.

0,67

200000 руб.

0,8

+ 5060

4.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

103943 руб.

0,67

100000 руб.

0,8

+3943

Вспомогательные функции менеджера по продажам

1.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

129928 руб.

0,77

120000 руб.

0,9

+9928

2.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

207320 руб.

0,8

200000 руб.

0,9

+7320

3.

Контролирует оплату покупателями товаров

129928 руб.

0,8

120000 руб.

0,90

+9928

4.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

77109 руб.

0,77

70000 руб.

0,9

+ 7109

Итого:

1287617

1230000

+ 57617

Как видно из таблицы 16, осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов менеджера по подбору персонала позволит получить годовую экономию в размере 57617 руб. только за счет рационализации выполнения ранее малоэффективных основных и вспомогательных функций.

2.4 Этап внедрения

На этапе внедрения проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников к внедрению проекта. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта (таблица 17).

Таблица 17. План-график внедрения проекта

№

п/п

Наименование мероприятия

Дата внедрения

Ответственный исполнитель

Соисполнитель

Место внедрения

Базовая экономия от внедрения

Примеча-ние

1.

Проводит переговоры по продажам с покупателями

29.09.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+ 5048

2.

Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях

01.10.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+ 9281

3.

Анализирует причины направления покупателями претензий

10.10.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+ 5060

4.

Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров по заключенным договорам

11.10.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+3943

5.

Выявляет потенциальных и перспективных покупателей

12.10.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+9928

6.

Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж

13.10.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+7320

7.

Контролирует оплату покупателями товаров

14.10.2014

Менеджер по продажам

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+9928

8.

Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам

15.10.2014

Менеджер по подбору персонала

Начальник отдела продаж

ООО «М.П.А. медицинские партнеры»

+ 7109

Заключение

Все стандарты работы отдела продаж и технологии поведения в сложных ситуациях должны быть оформлены документально - в виде инструкций. С их помощью легче не только вводить в курс дела новых сотрудников, но и демонстрировать «старым», чего от них хотят. Инструкции должны быть написаны простым языком и содержать конкретную информацию. При этом они не пишутся раз и навсегда, их нужно постоянно обновлять и дополнять, а часть устаревших стандартов исключать.

Начальник отдела продаж должен сделать так, чтобы вокруг кипела работа. Чтобы добиться этого, прежде всего надо обеспечить менеджеров всем, что им необходимо. В отделе не хватает компьютеров или телефонных линий? Уходит много времени на выписывание счетов? Необходимо выявлять все подобные проблемы, «выбить» бюджеты для их решения и стараться как можно быстрее исправить ситуацию.

Сотрудники отдела должны выполнять только одну функцию - продавать! Не заниматься добыванием бумаги и других расходных материалов, не подменять экспедиторов, логистиков и работников бухгалтерии. 85% своего времени менеджеры по продажам обязаны контактировать с клиентами. Оставшиеся 15% уходят на подготовку отчетности, индивидуальное планирование работы и оперативные совещания. Следуя этому правилу, менеджер может делать 15-20 исходящих звонков в час.

Если отдел продаж будет заниматься только своей основной работой, то предприятие автоматически сделает качественный скачок. Если же продающие сотрудники выполняют кучу непрофильных функций, фактически они играют роль неквалифицированных «подрядчиков» для других подразделений компании. Освободить их от ненужного бремени - еще одна задача начальника отдела продаж.

Руководители должны установить, что продажи - это приоритетное направление, позволяющее зарабатывать прибыль. Тогда отдел продаж будет обеспечивать работой все остальные подразделения, а не наоборот. Секретари станут писать письма и организовывать командировки. Бухгалтеры - оформлять документы и ездить в банк. Логистики - разрабатывать эффективные схемы движения товаров. Транспортники - заботиться о своевременной доставке продукции покупателям. Тогда компания сможет продавать больше, не вкладывая дополнительных средств.

В процессе курсового проектирования был проведён функционально-стоимостной анализ (ФСА) трудовой деятельности менеджера по продажам, который включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения; а также осуществлено социологическое исследование по одной из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного анализа.

На подготовительном этапе определены конкретные задачи проведения ФСА, составлен рабочий план проведения ФСА менеджера по продажам предприятия, проведено комплексное обследование деятельности, в результате которого выявлены узкие места в функционировании системы управления и, в частности, в деятельности менеджера по продажам.

На информационном этапе произведен сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих организацию труда и трудовых процессов.

На аналитическом этапе осуществлены формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определена стоимость выполнения функций. Оценена степень значимости функций, определены степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

На творческом этапе выбраны методы поиска идей и активизации этого процесса, были выдвинуты идеи способов выполнения функций управления, были сформулированы на основании предложенных идей варианты осуществления функций, проведена оценка и выполнен предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций.

На исследовательском этапе был разработан проект. Произвелась эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием заинтересованных специалистов и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

На рекомендательном этапе проект подготовлен к внедрению, рассчитаны затраты на разработку и реализацию проекта, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

На этапе внедрения была проведена социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников к внедрению проекта.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены