Современное состояние развития производственного менеджмента

Основным источником формирования совокупных активов организации являются собственные средства. Увеличение собственного капитала способствует росту финансовой устойчивости организации. Доля заемных средств увеличилась, что может свидетельствовать о снижении финансовой независимости организации.

Основные экономические показатели деятельности организации в динамике, представлены в таблице 3. (Приложение И)

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать следующие выводы.

В 2010 году выручка составила 15000 тыс. руб., что на 100 тыс. руб. больше предыдущего года. Темп роста - 100,7 %. В 2010 году валовая прибыль составила 750 тыс. руб., что на 100 тыс. руб. меньше предыдущего года. Темп роста - 88,2 %. Рентабельность продаж составила 5,3 %, что на 0,74 % меньше предыдущего года.

На прибыль до налогообложения повлияло сальдо операционных доходов и расходов, уменьшив прибыль на 7 тыс. руб. В итоге прибыль до налогообложения составила 68 тыс. руб., что на 22 тыс. руб. меньше, чем в предыдущем году. Темп роста - 75,6 %.

В 2011 году выручка составила 15670тыс. руб., что на 670 тыс. руб. больше предыдущего года. Темп роста - 104,5 %. В 2011 году валовая прибыль составила 3900 тыс. руб., что на 315 тыс. руб. больше предыдущего года. Темп роста - 520 %. Рентабельность продаж составила 33,1 %, что на 27,8% больше предыдущего года.

На прибыль до налогообложения повлияло сальдо операционных доходов и расходов, уменьшив прибыль на 14 тыс. руб. В итоге прибыль до налогообложения составила 3760тыс. руб., что на 3080 тыс. руб. больше, чем в предыдущем году. Темп роста - 552 %.

В целом можно сказать, что за последние два года выручка организации увеличивалась. Прибыль до налогообложения в 2011 году заметно увеличилась, что положительно характеризует деятельность предприятия.

2.2 Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления

Закрытое акционерное общество - форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение - ЗАО) - акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах»). Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам не отнесенным к его компетенции Законом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (например Генеральный директор) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества (например директор и дирекция либо правление). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Совета директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом к компетенции общего собрания акционеров. В обществе с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества (наблюдательного совета) осуществляет общее собрание акционеров.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизора) общества. Члены ревизионной комиссии (ревизор) общества не могут одновременно являться членами совета директоров (наблюдательного совета), а также занимать иные должности в органах управления общества. Акции принадлежащие членам совета директоров или лицам, занимающим должности в органах управления, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Аудитор (гражданин или аудиторская организация) общества осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора. Общее собрание акционеров утверждает аудитора.

Организационная структура управления ЗАО «Восход» представлен в Приложение А (рисунок 1).

Организационная структура управления ЗАО «Восход» относится к функционально- линейному типу.

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор ЗАО «Восход». В непосредственном подчинении директору находятся зам по кадровым и социальным вопросам, зам по коммерческим вопросам, зам по финансам, начальник производства.

Основную ответственность за осуществление кадровой политики несёт зам по кадровым и социальным вопросам. На него возложена ответственность за улучшение качественного состава рабочих кадров, специалистов и руководителей предприятия, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всех занятых на предприятии; формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг.

Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

Отдел бухгалтерии состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору. Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).

Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Кассир находится в подчинении у финансового директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов несёт зам по коммерческим вопросам, он отвечает за закупку сырья и реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров.

Начальник производства осуществляет руководство производственной деятельностью. Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества. Руководит деятельностью производственных участков, направленной на выполнение требований договоров и заявок.

2.3 Анализ и оценка системы организации производства на предприятие

Производственной структурой швейного предприятия называется состав входящих в нее цехов, участков и отделов, порядок их размещения и формы связи для осуществления технологического процесса изготовления швейного изделия.

Разработка производственной структуры является одним из важнейших моментов технико-экономического обоснования создания предприятия.

Структурный состав швейного предприятия зависит от назначения, функций, выполняемых предприятием, его мощности, видов услуг, оказываемых населению территориальной сферой обслуживания. «Нижегородское швейное предприятие ЗАО «Восход» состоит из отдельных частей или производств, каждое из которых выполняет определенные задачи или функции. Такими частями являются: основное производство, вспомогательное производство, обслуживающее хозяйство, побочное производство, подсобное производство (см Приложение Б Рис.2.).

Основное производство - это часть предприятия, где непосредственно вырабатывается основная продукция, характеризующая принадлежность предприятия в целом к той или иной отрасли промышленности. К основному производству швейной фабрики относятся цехи: экспериментальный, подготовительный, раскройный, швейные.

К вспомогательному производству относятся части предприятия, обеспечивающие основное производство электроэнергией, паром, запасными частями к машинам, приспособлениями и инструментом и обслуживающие его ремонтом. К вспомогательному производству относятся ремонтные, энергетические, паросиловые, столярные цехи или участки.

К обслуживающему хозяйству относятся следующие подразделения по обслуживанию основного производства: транспортное и складское хозяйства, обеспечивающие на фабрике транспортировку, хранение сырья, полуфабрикатов, готовой продукции и т.д.

Подсобное хозяйство предусматривает изготовление продукции, потребляемой основным производством, например фурнитуры, тары, маркировочной документации (этикетки, ярлыки) и др.

Правильной следует считать производственную структуру, если она экономична, т.е. если установлены рациональные производственные связи и пропорции между отдельными подразделениями: цехами, участками и рабочими местами основного производства, между основными цехами, с одной стороны, и вспомогательными цехами и обслуживающим хозяйствами - с другой. Но наряду с этим необходимо стремиться к максимальному упрощению производственной структуры как предприятия в целом, так и его подразделений.

Основной функцией экспериментального цеха является конструкторско-технологическая подготовка производства к выпуску новых изделий.

В состав экспериментального цеха на ЗАО «Восход» входят следующие группы: технологическая, лекальная, нормирования.

В технологической группе осуществляется раскрой и изготовление опытных образцов моделей, анализируются существующие методы обработки и заменяются более прогрессивными. Для удобства работы портных установлены большие раскройные столы и различное оборудование.

Лекальная группа занимается вырезанием, тиражированием лекал. Изготавливаются комплекты лекал основных, подкладочных, осноровочных для передачи их в другие цехи.

Группа нормирования занимается расчетом расхода материала на каждую модель. Выполняется несколько раскладок одного изделия и выбирается наиболее экономичная для внедрения на производство.

Основной задачей подготовительного производства является ритмичное обеспечение материалами раскройного цеха согласно плановому заданию на раскрой. Подготовку материалов к раскрою выполняют в подготовительных цехах швейных предприятий. Подготовка материалов включает следующие технологические, транспортные и складские операции: прием, распаковку, контроль количества и качества материалов; хранение и накапливание материалов, однородных по ширине и виду рисунка для последующего раскроя; расчет кусков ткани для безостаткового ее использования; перенесение контуров лекал раскладки на полотно ткани или бумагу, т.е. изготовление зарисовок; комплектование материалов (верха, подкладки, прикладных) в соответствии с конфекционной картой и расчетом кусков; подачу материалов в раскройный цех.

В подготовительном производстве выделяют распаковочное, разбраковочно-промерочное отделения и отделение хранения, расчета и комплектования кусков материала.

Раскладчики, выполняющие зарисовки, могут располагаться или в подготовительном цехе, или непосредственно в раскройном цехе.

В подготовительном производстве значительное место занимают транспортные, погрузочно-разгрузочные и складские работы. Современный уровень технического прогресса требует комплексной механизации, автоматизации производства для решения задач наилучшего (оптимального) управления транспортными, погрузочно-разгрузочными и складскими работами.

Научные разработки комплексной механизации и автоматизации подготовительных процессов основаны на использовании партионных способов загрузки, хранения, отгрузки и транспортировки материалов. Исключение составляют разбракованные рулоны материала, которые подбирают в расчет и которые поэтому имеют штучное адресное хранение.

Прием материалов осуществляется через двери цеха электропогрузчиком. Отгруженные материалы укладываются на платформы и поддоны. К разбраковочно-измерительному оборудованию материалы доставляют с помощью лотковых тележек.

В зоне основного хранения используется многоярусный стеллаж. Загрузка материалов на стеллаж осуществляется с помощью электропогрузчика.

В раскройный цех материалы доставляются на лотковых тележках при помощи грузового лифта.

Основными функциями раскройного цеха являются выкраивание деталей, подготовка их к пошиву (нумерация деталей, подгонка рисунка, нанесение вспомогательных линий и рассечек), комплектование деталей, ритмичная подача кроя должного качества и ассортимента в швейные цехи.

Выбор типа организации раскройного производства обусловлен способами настилания материалов и разрезания настилов.

Раскрой ткани производят настилами лицом вверх.

Для каждого настила подбирают однородные ткани по артикулам, ширине, виду лицевой поверхности (ворсовые или неворсовые), расцветке, растяжимости, осыпаемости и т.п.

Подбор однородных по свойствам тканей в один настил позволяет более рационально использовать их в производстве. Подобранные в настилы куски ткани рассчитывают для безостаткового раскроя. Расчет длины кусков при безостатковом раскрое производится с целью максимального уменьшения концевых маломерных остатков ткани.

При безостатковом раскрое все куски ткани рассчитывают по длинам заранее заготовленных обмелок или трафаретов так, чтобы от них при настилании куска не оставалось остатка или остаток не превышал допустимых пределов (до 10 см). Длина кусков ткани обычно больше длины какого-либо настила не в целое число раз, поэтому для полного использования кусков без остатка их рассчитывают не на один настил, а на два, три и более настилов, имеющих различную длину.

В раскройном цехе ЗАО «Восход» строгое разделение труда. Основными этапами работы в раскройном цехе являются прием материалов из подготовительного цеха, настилание, раскрой, нумерование и отправка кроя в швейные цехи.

Мастер цеха принимает материалы. Проверяет количество кусков по паспорту. Мастер на каждый кусок выписывает карту раскроя, в которой указана модель, вид материала и его цвет, длина куска и количество настилов из этого куска. Каждая из настильщиц берет карту раскроя и выбирает куски материала, соответствующие карте и выполняет настилание сначала слоя картона, а затем поверх стелет материал. Далее материал поступает на раскройную установку, где в автоматическом режиме происходит вырезание деталей. За работой раскройной установки следят два оператора.

На отдельных раскройных столах осуществляется раскрой деталей из натурального и искусственного меха в ручную.

После раскроя детали комплектуются по картам раскроя и нумеруются. Если нужно дублирование отдельных деталей, то их отправляют на проходной пресс и снова подвязывают в пачку.

Далее пачки деталей поступают в швейный цех.

После изготовления изделия поступают на стол начальника цеха. Он окончательно проверяет качество изделий, навешивает ярлыки и упаковывает каждое изделие. Пересчитывает количество изделий и заполняет документы сдачи готовых изделий на склад. После этого начальник вызывает кладовщика. Вместе с ним еще раз пересчитывают количество изделий и расписываются в документах. Далее изделия поступают на склад готовой продукции.

Таким образом, производственный менеджмент должен управлять потоком. Это означает, что менеджмент должен обеспечить, чтобы готовая продукция поступала в зону отгрузки или на заводской склад в соответствии с обещанными датами поставки. При этом готовая продукция должна быть в необходимом количестве, надлежащего качества, и соответствовать техническим требованиям.

Управление производственным потоком означает, что сырьевые материалы должны быть запущены в производство и обработаны различными станками и ресурсами в процессе перемещения от операции к операции в соответствии с технологическим процессом.

Для изучения качества и спроса продукции ЗАО «Восход» мы провели социологический опрос потребителей в количестве 30 человек.

Респондентам необходимо было ответить на 6 вопросов анкеты полузакрытого типа. Рассмотрим полученные результаты исследования.

1. На вопрос «Вы покупаете одежду предприятия ЗАО «Восход»?», мы получили результаты, представленные в рис 3. (Приложение В)

В результате, мы получили, что 66,7% респондентов покупают одежду предприятия «Восход» и 33,3% респондентов не покупают одежду предприятия «Восход».

2. На вопрос: «Вам нравится носить одежду, изготавливаемую предприятием «Восход»», мы получили результаты, представленные в рис 4. (приложение Г).

В результате мы получили, что 73,3% респондентам нравится носить одежду, изготавливаемую предприятием «Восход» и 26,7% респондентов не нравится носить одежду, изготавливаемую предприятием «Восход».

3. На вопрос «Вам нравится качество одежды предприятия «Восход»?», мы получили результаты, представленные в рис 5. (Приложение Д)

В результате, мы получили, что 76,7% респондентам нравится качество одежды, изготавливаемой предприятием «Восход» и 23,3% респондентам не нравится качество одежды, изготавливаемой предприятием «Восход».

4. На вопрос «Вам нравится ассортимент одежды предприятия «Восход»?», мы получили результаты, представленные на рис 6. (Приложение Е)

В результате мы получили, что 40% респондентам нравится ассортимент одежды предприятия «Восход» и 60% респондентам не нравится ассортимент одежды предприятия «Восход».

5. На вопрос: «Вас устраивают цены на одежду предприятия «Восход»?», мы получили результаты, представленные в рис 7. (Приложение Ж)

В результате, мы получили, что у 53,3% респондентов устраивают цены на одежду предприятия «Восход» и 56,7% % респондентов не устраивают цены на одежду предприятия «Восход».

6. На вопрос: «Как Вы оцениваете качество одежды по 5 бальной шкале?», мы получили результаты, представленные на рис 8. (Приложение З)

В результате мы получили, что 53,3% респондентов оценили качество одежды в 5 баллов и 26,7%% респондентов оценили качество одежды в 4 балла, 20% респондентов оценили качество одежды в 3 балла.

Таким образом, можно сделать выводы, что в целом качество одежды оценено высоко, так считают 53,3% респондентов. Но есть и недостатки, так 60% респондентов не устраивает ассортимент продукции предприятия, 56,7% респондентов не устраивают цены на одежду.

Рассмотрим слабые и сильные стороны предприятия.

производственный менеджмент управление предприятие

Таблица 1 - Слабые и сильные стороны предприятия ЗАО «Восход»

Слабые стороны	Сильные стороны
Резкое падение спроса на выпускаемую продукцию.	Значительный опыт в производстве товарной продукции
Большой процент устаревшего оборудования.	Известность высокого качества производимой продукции.
Узкий ассортимент, выпускаемого товара.	Хорошо знает своего потребителя.
Высокие цены.	Наличие специального оборудования.

Таким образом, мы выявили основные проблемы предприятия:

1. резкое падение спроса на выпускаемую продукцию;

2. большой процент устаревшего оборудования;

3. узкий ассортимент, выпускаемого товара;

4. высокие цены.

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы организации производства и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

На сегодняшний день в обстановке всеобщей конкуренции очень важное значение имеет эффективный менеджмент. Более чем когда либо, нынешние руководители должны заботиться о производстве и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкурент.

Рост международной конкуренции заставил многие предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов связанных с производственным менеджментом.

Руководителям предприятий необходимо регулярно изучать достижения в области проектирования и развития производственных структур; оптимализации количественных и размера производственных подразделений предприятия; обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями; обеспечении конструктивной однородности выпускаемой продукции; рациональной планировки подразделений и генерального плана предприятия, повышения уровня автоматизации производства.

Нельзя забывать, что одним из условий устойчивого процветания предприятия является формирование с применением научных подходов и современных методов менеджмента технической и социальной политики предприятия.

В результате разрыва традиционных хозяйственных связей, либерализации цен и снятии таможенных ограничений на импорт, огромное число предприятий столкнулось с резким ухудшением спроса на их продукцию. Высокие темпы инфляции и низкая загрузка производственных мощностей усугубили их быстро ухудшающее положение.

Но у большинства предприятий имеется достаточный потенциал реформирования, дающий им возможность выжить в формирующейся рыночной экономической среде.

Мы выявили основные проблемы предприятия:

1. резкое падение спроса на выпускаемую продукцию;

2. большой процент устаревшего оборудования;

3. узкий ассортимент, выпускаемого товара;

4. высокие цены.

Вместе с тем у предприятия есть и сильные стороны:

1. Значительный опыт в производстве товарной продукции.

2. Известность высокого качества производимой продукции.

3. Наличие специального оборудования.

4. Хорошо знает своего потребителя.

В связи с тем, что на предприятие существует такая проблема, как узкий ассортимент, выпускаемого товара мы рекомендуем разработать новые виды ассортимента.

Мы также рекомендуем, чтобы привлечь покупателя снизить цены на выпускаемую продукцию.

Прибыль как основная форма денежных накоплений на ЗАО «Восход» представляет собой разницу между выручкой от реализации по соответствующим ценам и полной себестоимостью. В условиях развития предпринимательской деятельности создаются объективные предпосылки реального претворения в жизнь приведенных факторов.

Основной источник денежных накоплений ЗАО «Восход» - выручка от реализации продукции, а именно та ее часть, которая остается за вычетом материальных, трудовых и денежных затрат на производство и реализацию мебельной продукции.

Виды и уровень применяемых цен определяют в конечном счете объем выручки от реализации продукции, а следовательно, прибыли. На изменение уровня цен оказывают влияние инфляционные процессы, конъюнктура рынка, качество продукции.

Важная задача предприятия - получить прибыль при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного использования.

Резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д.

Для определения резервов роста прибыли по первому источнику необходимо выявленный ранее резерв роста объема и реализации продукции умножить на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида.

Таблица 2 - Рост прибыли за счет увеличения объема реализации продукции

Вид продукции	Резервы увеличения объема реализации, тыс. руб.	Фактическая сумма прибыли на 1т, тыс. руб.	Резерв увеличения суммы прибыли, тыс. руб.
Брюки	1,94	0,700	1,36
Пальто	2,10	0,980	2,06
Плащ	1,74	1,790	3,11
Прочие	1,06	2,050	2,17
ИТОГО:	-	-	8,70

Подсчет резервов увеличения прибыли за счет снижения себестоимости товарной продукции и услуг осуществляется следующим образом: предварительно выявленный резерв снижения себестоимости каждого вида продукции умножают на возможный объем ее продаж с учетом резервов его роста.

Таблица 3 - Увеличение суммы прибыли за счет снижения себестоимости продукции

Вид продукции	Резерв снижения себестоимости 1т продукции, тыс. руб.	Возможный объем реализации продукции, тыс. руб.	Резерв увеличения суммы прибыли, тыс. руб.
Брюки	0,20	50,44	10,09
Пальто	0,12	55,10	6,61
Плащ	0,10	32,24	3,22
Прочее	0,13	26,65	3,46
ИТОГО:	-	-	23,39

Существенным резервом роста прибыли является улучшение качества товарной продукции. Он подсчитывается следующим образом: изменение удельного веса каждого сорта (кондиции) умножают на отпускную цену соответствующего сорта, результаты суммируются и полученное изменение средней цены умножают на возможный объем реализации продукции.

Таблица 4 - Рост прибыли за счет улучшения качества продукции

Качество продукции	Отпускная цена на единицу, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменение средней цены реализации, тыс. руб.
		Факт	Возможный	+, -
Высшее	80	80	90	+10	+0,8
Среднее	70	10	10	-	-
Брак	60	10	-	-10	-0,6
ИТОГО:	-	100	100	-	+0,2

В связи с увеличением удельного веса продукции высшего сорта и сокращением удельного веса II сорта средняя цена реализации возрастет на 0,2 тыс. рублей, а сумма прибыли за возможный объем реализации - на 5,33 тыс. рублей. +0,2 тыс. руб. 26,65 = 5,33 тыс. руб.

В заключение анализа необходимо обобщить все выявленные резервы роста прибыли.

Таблица 5 - Обобщение резервов увеличения суммы прибыли, тыс. руб.

Источник резервов	Вид продукции	Всего
	брюки	пальто	плащ	прочее
Увеличение объема продаж	1,36	2,06	3,11	2,17	8,7
Снижение себестоимости продукции	10,09	6,61	3,22	3,40	23,39
Повышение качества продукции	0,72	0,86	-	5,33	6,91
ИТОГО:	12,17	9,53	6,34	10,97	39,00

Освоение резервов роста прибыли на имеющихся производственных мощностях без дополнительных капитальных вложений, а следовательно и без увеличения суммы постоянных затрат, позволит увеличить не только прибыли предприятия, но и запас его финансовой прочности. Выручка от реализации продукции увеличится за счет объема продаж на 43,96 тыс. рублей и за счет повышения качества продукции - на 6,91 тыс. рублей, всего на сумму 50,87 тыс. рублей. Таким образом, были выявлены основные проблемы предприятия и пути их решения.

Заключение

Менеджмент производства - как прикладная техника, экономическая наука и род деятельности, представляет собой комплекс знаний и навыков по проектированию и реализации производственных и трудовых процессов, установлению норм труда, организации его оплаты и стимулирования.

Производственный менеджмент является частью организации производства, хотя все больше выделяется из нее, поскольку основной его задачей является поддержание уже созданных производственных систем в работоспособном состоянии.

Производство является важнейшим компонентом любой страны. Именно производство определяет уровень жизни. Для успешной конкуренции на внутреннем и мировом рынках производители должны иметь передовые технологии, соответствующие организационные структуры.

Организация как функция управления имеет целью обеспечить слаженность всех действий и элементов производственной системы: рациональную организацию труда; обеспечение производства сырьем и материалами; наилучшие технологии; оптимальная структура производства. Деятельность по организации касается как управляемого объекта, так и органа управления, т.е. всей системы управления. При этом взаимодействие должно быть налажено не только внутри данной системы, но и с внешней средой.

Мировой опыт модернизации производственных систем состоит из методик, направленных на улучшение процесса производства путем максимально возможного исключения потерь и использования внутренних резервов предприятия для повышения производительности. Основой большинства таких методик является опыт организации производства японскими компаниями, добившимися мирового лидерства по качеству продукции, производительности труда, оптимизации затрат.

Объект нашего исследования - «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход» предстал как современное предприятие.

Цель исследования: на основании анализа и оценки системы организации производства на «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход» разработать и обосновать рекомендации по её совершенствованию.

В своей работе мы рассмотрели организацию производства «Нижегородского швейного предприятия ЗАО «Восход».

Были выявлены основные проблемы предприятия:

1. резкое падение спроса на выпускаемую продукцию;

2. большой процент устаревшего оборудования;

3. узкий ассортимент, выпускаемого товара;

4. высокие цены.

Вместе с тем у предприятия есть и сильные стороны:

1. Значительный опыт в производстве товарной продукции.

2. Известность высокого качества производимой продукции.

3. Наличие специального оборудования.

4. Хорошо знает своего потребителя.

В связи с тем, что на предприятие существует такая проблема, как узкий ассортимент, выпускаемого товара рекомендуется разработать новые виды ассортимента.

Также рекомендуется, чтобы привлечь покупателя снизить цены на выпускаемую продукцию.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы организации производства в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

Данная работа актуальна для руководителей предприятий.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Анализ конкурентных преимуществ	комплексный анализ, имеющий своей целью выявление слабых и сильных сторон фирмы (страны), ее возможностей и угроз ее положению на рынке. На основе полученных в ходе анализа прогнозных оценок устанавливаются цели и разрабатываются стратегии.
2	Воспроизводственный цикл товара	динамика сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска товаров каждой модели.
3	Закон конкуренции	объективный процесс «вымывания» с рынка некачественных товаров. Закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
4	Инновация	результат творческой и инвестиционной деятельности, направленный на разработку, приготовление и распространение новых видов товаров, услуг, технологий, организационных форм на уровне фирмы.
5	Качество изготовления продукции	степень соответствия изготовленной продукции (выполненной работы) требованиям технологической документации, договору.
6	Конкурентное отличие товара	преимущество товара, способность товара выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными товарами на данном рынке.
7	Конкурентоспособность	свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
8	Конкурентоспособность производства	способность производства как сложной открытой организационно-экономической системы выпускать конкурентоспособную продукцию, иметь коммерческий успех в условиях конкуренции, необходимый для дальнейшего развития и функционирования.
9	Конкуренция	состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей».
10	Менеджмент	междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения.
11	Оптимизация решения	процесс перебора множества факторов, влияющих на результат, и выбор наилучшего для данной ситуации решения.
12	Организационно-технический уровень производства	компонент целевой подсистемы системы менеджмента.
13	Показатель	величина, измеритель, позволяющий судить о состоянии объекта.
14	Прибыль	показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности фирмы, превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих товаров и услуг.
15	Производство продукции	процесс создания продукции, материализации конструкторских идей в конкретном объекте.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2008. - 463 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. М., 2010.- 330 с.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009. - 352 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М., 2008.-236 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. - 495 с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. - 240 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2007. - 528 с.

9. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений.- М.: КНОРУС, 2007. - 272 с.

10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- М.: Класс, 2008. - 240 с.

11. Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия.- М.: Инфра-М, 2007 - 257 с.

12. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Питер, 2006. - 243 с.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2009. - 829 с.

14. Дедов О.А. Современные подходы к модернизации управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. - 2002. - № 5. - С. 74-79.

15. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. - Минск, 2007. - 448 с.

16. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: «Дело и Сервис», 2008. - 416 с.

17. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 432 с.

18. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 320с.

19. Егоршин А.П., А.К. Зайцев Организация труда персонала.- М.:Инфра-М, 2008. - 320 с.

20. Журавлев П.В., Каштанов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2007 - 576 с.

21. Занковский А.Н. Организационная психология.- М.: Флинта: МПСИ, 2007. - 648 с.

22. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М., 2007. - 244 с.

23. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента. - М.: Доброе слово, 2009. - 64 с.

24. Кононова В. Модернизация производственных систем как фактор повышения конкурентоспособности предприятий // Проблемы теории и практики управления. -2006. - № 11. - С. 10-17.

25. Кондо Й. Мотивация персонала: ключевой фактор менеджмента. - М.: Приоритет, 2007. - 206 с.

26. Макаренко, М.В., Махалина, О.М. Производственный менеджмент. - М.: Эконом-ПРО, 2009. - 456 с.

27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2008. - 415 с.

Размещено на Allbest.ru