Корпоративная культура

Для идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

-оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

- оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

- описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.

Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том <как хорошо на других предприятиях>, <как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию>, <нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет> и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

· отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;

· системы коммуникаций внутри предприятия;

· управленческой культуры предприятия;

· господствующих на предприятии мотивации и морали.

Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.

3. Анализ влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям в ООО «ТД «Сибириада»

3.1. Характеристика предприятия

Организационно-правовая форма ООО «ТД «Сибириада» - Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТД «Сибирида» располагается по адресу г. Новосибирск ул. Бетонная, 14.

Правовое положение ООО «ТД «Сибириада», права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: вино-водочная продукция, продовольственные товары.

ООО ТД «Сибириада» является сетью розничных магазинов.

В ассортимент магазина входят следующие товарные группы:

· Алкогольные напитки;

· Зерномучные, пищевые концентраты;

· Кондитерские изделия;

· Консервы;

· Масло, жиры;

· Молочные продукты;

· Мясопродукты.

ООО «ТД «Сибириада» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной продукции

Тип розничного торгового предприятия ООО «ТД «Сибириада» - универсам (супермаркет). Форма обслуживания - самообслуживание. Торговая площадь отдельного супермаркета, входящего в торговую сеть - 400 кв.м.

Торговая марка магазина - «Магазин «Эконом».

В соответствии с Уставом ООО «ТД «Сибириада»» (Приложение 2) создано для осуществления следующих видов деятельности:

- Розничная торговля, закупочная деятельность товарами народного потребления производственно-технического назначения, в том числе лицензионными;

- Создание собственной сети экспортно-импортных базы складов, оказание складских услуг;

- Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Структура управления сетью розничной торговой сетью «Сибириада» представлена в Приложении 3. Там же представлена структура управления отдельным филиалом «ТД «Сибириада».

Как видно из Приложения 3, в структуру управления отдельным филиалом ООО «ТД «Сибириада» входит директор филиала, товаровед, администратор торгового зала, кассиры, упаковщики, рабочие. В торговом зале постоянно присутствует администратор торгового зала. Согласно Должностной инструкции (Приложение) в обязанности администратора торгового зала входит планирование и отчетность, организация и контроль оперирования Торгового зала, Обслуживание клиентов, мотивация, оценка и контроль деятельности персонала, обучение персонала, ведение хозяйственной деятельности.

Исследование проводилось на базе филиала ООО «ТД» Сибириада - «Магазина «Эконом».

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2 и на рис. 6.

Таблица 2 - Динамика численности персонала

Показатели	2003	2004	2005	Темп роста, %
Численность персонала	11	11	12	109

Как видно из табл. 2, численность персонала в 2004 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.

Рисунок 6 -Динамика изменения численности работников

Сведения о возрастном составе персонала филиала ООО ТД «Сибириада» представлены на рис.7.

Рисунок 7. Возрастной состав персонала магазина ООО «ТД «Сибириада»

Как видно из рис.7, возраст персонала стал более молодым. Из рис. 7 также видно, что за 2004 год было уволено и принято 6 новых сотрудников.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2004 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/ 11* 100% = 0%

В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%

Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%

Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:

K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году.

Сведения о квалификационном составе персонала представлены на рис. 7.

Рисунок 8. Квалификационный состав персонала ООО «ТД «Сибириада»

Из рис. 8 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.

3.2. Определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

Этапы исследования:

На первом этапе исследовалась трудовая мотивация испытуемых (в соответствии с анкетой, представленной в Приложении 4). Испытуемые (менеджеры и продавцы) самостоятельно оценивали структуру собственной мотивации по методике В.Э. Мильмана. Затем данные были обработаны, а полученные средние величины ранжированы -- определено место каждой «внутренней причины» в системе рабочей мотивации менеджеров и рядовых исполнителей торговой фирмы. Характер различий напряженности мотивов в структурах мотиваций менеджеров и продавцов по средним показателям проверялся с помощью критериев X² _фр. и Z.

Наряду с изучением структуры и направленности мотивации проводилась диагностика организационной культуры (OCAI) с помощью оценки шести ключевых измерений ОК (важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующие сущности организации; стратегические цели; критерии успеха) по двум направлениям. Сначала каждый менеджер и исполнитель оценивал свою организацию с точки зрения текущего момента, т.е. так, как организация представляется ему сегодня, сейчас.

Затем испытуемые проводили рейтинговую оценку того, чем организация должна стать для достижения успеха в своей сфере деятельности. И в первом, и во втором случае по средним показателям создавался «усредненный» профиль текущей и будущей культур организаций, в которых работают менеджеры и рядовые сотрудники исследуемых выборок (рис. 10, 11).

На третьем этапе работы был проведен анализ полученных данных на предмет выяснения взаимосвязи между мотивацией и тенденциями в развитии ОК у разных выборок (менеджеры -- исполнители).

Результаты обработки данных представлены в таблицах и рисунках

В табл. 2 приводятся данные о структуре мотивации и типе профессиональной направленности менеджеров и продавцов.

Данные о соотношении мотивов в структуре мотивации и типе профессиональной направленности испытуемых представлены в табл. 2.

Табл. 3 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (A -- клановая ОК, B -- адхократический типОК, C -- рыночная ОК, D -- иерархия), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры по средним показателям.

Статистически значимая иерархия в напряженности мотивов, которая образует групповую структуру мотивации менеджерского звена, представлена на рис. 1.

Мотивы выстроены в порядке возрастания их значимости для испытуемых и ранжированы от 1 до 5, где 1-й ранг -- наименьшая степень значимости; 5-й -- наибольшая степень значимости.

Наличие двух мотивов на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию Z.

Рисунок 9. Порядок значимости мотивов разного типа для менеджеров

Анализ результатов

I. Анализ структуры мотивации. Основные результаты представлены в табл. 3 и 4. Они свидетельствуют об общих тенденциях в структуре мотивации менеджеров магазина и другой репрезентативной группы менеджерского звена, что позволило объединить первых и вторых в одну выборку при анализе их мотивационно-потребностной сферы. Проведенный анализ показал, что структура мотивации менеджеров представляет собой иерархию, нижнюю ступень (1-й ранг) которой занимает потребность в достижении социального статуса «СС», а верхнюю (7-й ранг) -- потребность в самовыражении и самореализации «ТА». Потребности в социальной полезности «СП», комфорте «К», общении «О», жизнеобеспечении «Ж» и общей активности «ОА» расположены в порядке возрастания их мотивирующего влияния на трудовое поведение менеджеров. Им соответствуют ранги от 2-го до 6-го. Согласно данным табл. 2, потребность в жизнеобеспечении «Ж» -- третья по значимости после потребностей в творческой и общей активности; потребности в социальном статусе «СС» и социальной полезности «СП» занимают нижние ступени иерархии (ранги 1 и 2) и обладают меньшим влиянием, чем потребности в общении «О» и комфорте «К».

Таблица 2

Мотивация и профессиональные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Испытуемые		Тип профессиональной мотивации (средние значения)
	Ж	К	СС	О	ТА	ОА	СП	Р(1)	И(2)	С(3)	К(4)	П(5)
Менеджеры	17,45	14,5	14,11	15,45	18,13	17,5	14,27	5,80	6,15	6,20	6,90	9,80	6,95
Менеджеры магазина	17,5	14,51	14,0	15,5	21,2	21	14,3
Продавцы	18,73	19,46	19,60	20,13	21,20	21,0	20,0

Условные обозначения

«Ж» - потребность в жизнеобеспечении;

«К», «О» - потребности в комфорте, общении;

«С» - потребность в социальном статусе;

«СП» - потребность в социальной активности;

«ОП» - потребность в общей активности;

(1) - «Р» реалистический

(2) - «И» - исследовательский;

(3) - «С» социальный;

(4) - «К» конвенциональный;

(5) - «П» «предпринимательский»;

(6) - «А» артистический

Таблица 3

Структура и тип профессиональной мотивации испытуемых

Испытуемые

Иерархия мотивов

Тип профессиональной направленности

1

2

3

4

5

6

7

X2фр

1

2

3

X2фр

Менеджеры

СС

СП

К

О

Ж

ОА

ТА

Р<0,05

К (4)

А(6)

П(5)

P<0,05

Менеджеры магазина

СС

СП

К

О

Ж

ОА

ТА

Продавцы

Ж

К

СС

СП

О

ОА

ТА

-

Условные обозначения:

1-7 - ранги, расположенные в порядке возрастания мотива для испытуемых, где 1 - ранг - наименьшая степень значимости; 7 -й ранг - наибольшая степень значимости

1-3 - ранги, расположенные в порядке возрастания, показывают степень выраженности профессиональных предпочтений испытуемых, где 1-й ранг - наименьшая степень выраженности, 3-й ранг - наибольшая степень выраженности

Таблица 4

Оценка ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Испытуемые	А-клан	В-адхократия	С-рынок	D-иерархия	А1-клан	В1 - адхократия	С1 - рынок	D1-иерархия
Менеджеры	21	14	29,23	35,77	23,1	28,8	28,94	19,25
Менеджеры магазина	21	14,1	29,1	35,8	23,3	28,7	28,72	19,28
Продавцы	30,5	19,5	26,6	23,4	34,77	19,73	22,5	23,0
Степень значимости различий (Т)	P<0,01	P<0,05	-	-	P<0,01	P<0,05	-	-

Структура мотивационной организации исполнительского звена представляет собой иерархию, в основании которой находятся потребности в жизнеобеспечении «Ж», а в вершине -- потребности в творческой активности. В соответствии с данными первичной математической обработки, потребности в комфорте «К», социальном статусе «СС», социальной полезности «СП», общении «О» и общей активности «ОА» расположены в порядке возрастания значимости для данной категории испытуемых (табл. 2). Им (потребностям) присвоены ранги от 2-го до 6-го.

Достоверность первоначально полученных данных о статистической значимости различий в напряженности мотивов менеджеров и рядовых исполнителей оценивалась при помощи методов математического анализа -- критерия X²_фр. Фридмана и критерия знаков Z. Результаты математической обработки данных приведены ниже.

а) Структура мотивации менеджеров

Критерий Фридмана подтвердил, что напряженность мотивов у менеджеров различна (табл. 3). Однако направление изменений в ней (напряженности) критерий X²_фр. не показывает. Поэтому для проверки достоверности различий между мотивами, расположенными в том порядке, как это представлено в табл. 3, был использован непараметрический критерий знаков Z.

В итоге различия между мотивами: «СС» - «СП»; «К» - «О»; «О» - «Ж» подтвердились при вероятности p<0,05 (Zэмп.>Zst.: 17?17; 15?15; 16?16 соответственно). Различия между мотивами «СП» - «К», «Ж» - «ОА», как показывает критерий знаков Z, носят случайный характер (12<15; 11<16).

Таким образом, результаты свидетельствуют о том, что:

1) производственное поведение менеджерского звена в максимальной степени детерминируется мотивами «ТА» и «ОА»;

2) наряду с потребностью в реализации своего творческого потенциала для данной выборки не менее важно материальное стимулирование их труда;

3) потребность «СП» обладает таким же мотивирующим влиянием, как потребность в комфорте «К».

Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что выборке свойствен предпринимательский тип личности с элементами конвенционализма и артистической направленности. (Это личности с хорошими организаторскими способностями, навыками межличностного взаимодействия, стремящиеся к власти и позиции лидера, к высокому статусу. Такие люди склонны к предпринимательской деятельности, доминантны, самоуверенны, больше предпочитают работу с людьми и идеями, чем с предметами.)

Результаты статистической обработки подтвердили выводы, полученные ранее (табл. 2). Так, критерий Фридмана показывает наличие иерархии в триаде К --А -- П (X²_фр. эмп.>X² st.). Достоверность различий непосредственно между К- и А- типом, А и П-типом доказана при помощи критерия знаков Z: при вероятности p<0,05 Zэмп.>Zst. (К -- А (16>15); А -- П (14?14)).

б) Структура мотивации персонала (продавцов) торгового предприятия Показатели, полученные при анализе мотивационной структуры продавцов с использованием критерия Фридмана, опровергают достоверность значений выборочных средних величин и свидетельствуют о случайном характере полученных ранее различий, т.к. X²_фр.эмп.<X²_фр.st. Наиболее целесообразными представляются два варианта объяснения:

1) для персонала магазина характерно отсутствие единой трудовой мотивации, поэтому говорить о его коллективе как о группе людей, объединенных общими производственными интересами и целями, нельзя;

2) мотивы «ТА», «ОА», «О», «СП», «СС», «К» и «Ж» действительно близки по своей значимости для испытуемых. Они совокупно управляют трудовым поведением персонала, а сотрудники удовлетворяют свои потребности одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Творческая же активность сотрудников проявляется не в поиске новых и эффективных способов предложения товара покупателю, а в создании более комфортных для себя условий труда, нахождении новых и интересных тем для общения и пр.

II. Диагностика организационной культуры (ОК) по Камерону-Куину позволила наглядно отразить организационно-культурные представления группы менеджеров и группы персонала торгового предприятия.

Изучение оценок менеджеров магазина и другой репрезентативной группы менеджеров ОК своих предприятий, показало, что эти оценки и оргкультурные предпочтения тождественны друг другу (рис. 9, 10). Поэтому и первая, и вторая выборки были объединены в одну.

Анализ актуального на данный момент профиля организационной культуры показал, что большинство менеджеров (около 80%) оценивают ОК своих предприятий как сильную культуру бюрократического типа (D). Профиль организационно-культурных предпочтений менеджеров иллюстрирует необходимость формирования адхократии (B) как наиболее эффективного, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда (рис. 4).

Рисунок 10- Индивидуальный профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджера С.В.А.



Рисунок 11 -Индивидуальный профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджера И.Н.П.

Рисунок 12- Профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджеров

Расхождения между актуальной и желаемой ОК свидетельствуют о том, что видение менеджерами культуры, которая способствовала бы требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться организация, не совпадает с оргкультурой, реально существующей на предприятии.

Проведение процедуры оценки существующего типа ОК у сотрудников торгового предприятия ООО «Сибириада» полностью соответствует аналогичной процедуре у группы менеджеров. Использование рамочной конструкции конкурирующих ценностей показало, что сотрудники фирмы работают в условиях клановой культуры (A), где присутствует лишь незначительное преобладание клана по отношению к другим типам ОК. Профиль предпочитаемой организационной культуры видоизменен незначительно (рис. 13).

Рисунок 13- Профиль актуальной и предпочитаемой ОК продавцов

Согласно данным математической обработки, у испытуемых имеются следующие организационно-культурные предпочтения:

а) организационно-культурные предпочтения менеджеров -- к усилению клановой «А» (на 10%) и адхократической «В» культур практически в 2 раза, ослаблению рыночной «C» (на 0,96%) и бюрократической «D» (на 46,2%);

б) организационно-культурные предпочтения персонала торгового предприятия -- к усилению клана «А» (на 14%) и адхократии «В» (на 1,2%), но ослаблению рынка «C» и иерархии «D» (на 15,4% и 1,3 % соответственно).

Затем вышеуказанные предпочтения руководителей и исполнителей были проверены с помощью критерия знаков.

Результаты статистического анализа

а) организационно-культурные предпочтения менеджеров.

Подтвердились данные о стремлении испытуемых к значительному усилению адхократии (.эмп.?.st.: 20>18) и ослаблению бюрократической культуры (.эмп.?.st.: 19>18) при вероятности p<0,01;

б) Организационно-культурные предпочтения продавцов.

1. Полученные средние величины по «А» квадранту имеющейся и предпочитаемой ОК, а также стремление работников к его усилению (на 16%) достоверны (.эмп.?.st.: 12?12).

1. Данные, свидетельствующие о желании сотрудников работать в более сильной адхократической и слабой рыночно-бюрократической культуре (табл. 3) имеют случайный характер (.эмп.<.st.: 11<12; 7<12; 6<12 соответственно).

Таким образом, сравнительный анализ актуального и предпочитаемого типов организационных культур показал:

1) для руководителей характерно видение организационной культуры, которое отличается от ОК, имеющейся в организации на момент проведения диагностики. Это значит, что, по мнению менеджеров, ценности, нормы, правила поведения, принятые в организации, не способствуют достижению организационных целей и продвижению организации во внешнем окружении. Поэтому необходимы культурные изменения, предполагающие значительное усиление адхократического параметра культуры и сохранение рыночных отношений в организации;

2) рядовых сотрудников торговой фирмы устраивает имеющееся место работы, ценности организации и их личные не противоречат друг другу. Поэтому у продавцов присутствует мотивация лишь незначительного изменения существующей ОК: увеличения семейного типа отношений и незначительного сокращения рыночного.

III. На третьем этапе была установлена взаимосвязь между структурой мотивации и организационно-культурными предпочтениями менеджеров и рядовых исполнителей. В частности, менеджеры, поведение которых детерминируется мотивами «ОА», «ТА», «Ж», полагают, что наилучшее удовлетворение этих потребностей возможно в условиях адхократически-рыночного типа ОК -- динамичного, предпринимательского и творческого места работы.

Именно здесь основное внимание организации концентрируется «на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям», а также высокой ориентированностью на результат. В меньшей степени, как оказалось, менеджеры в своих фирмах хотели бы усиления клановой и бюрократической тенденций развития ОК.

Рядовые сотрудники частной торговой фирмы, наоборот, предпочитают работать в условиях клановой культуры, где основное внимание организации фокусируется на заботе о людях и добром чувстве к потребителю, а также придается значение высокой сплоченности коллектива и моральному климату в нем. Прямые доказательства гипотезы о наличии связи между трудовой мотивацией данной группы продавцов и их культурными предпочтениями не получены, но косвенное подтверждение этой взаимосвязи найдено. Именно отсутствие четкой иерархии (как отмечалось выше) в мотивационной структуре испытуемых позволяет сделать предположение о том, что мотивы «К», «О» и «Ж» на самом деле так же значимы для рядовых сотрудников, как и мотивы «ТА», «ОА», «СП». Отсюда становится понятным их стремление находиться в условиях клана, с одной стороны, как в наиболее известной еще с детства модели управления, а с другой, -- комфортного места работы, где можно относительно безбоязненно доверять друг другу по сравнению с адхократической и рыночной моделями управления.

Согласно взглядам ряда ученых, различный выбор руководителями и подчиненными предпочитаемых организационных культур не случаен. Он объясняется характером труда и должностной позицией сотрудников.

Менеджеры -- люди, чья профессиональная деятельность связана с «производственными и финансовыми рисками» и высокой ответственностью за успех деятельности организации. Поэтому они убеждены в том, что именно в условиях адхократии и рынка, предполагающих: а) создание условий, в которых безопасно идти на риск; б) поощрение созидательных альтернатив; в) поддержку стремления побеждать; г) формирование гибкости и приспособляемости персонала -- в полной мере возможна успешная реализация их производственных планов.

Рядовые исполнители, не обладающие правом принятия управленческих решений и не «обремененные» финансовыми обязательствами в условиях работы, больший акцент делают на характере отношений в коллективе. Они считают, что благоприятный моральный климат и согласие, но в то же время поощрение участия людей в бизнесе наиболее возможны в условиях семейной ОК.

Выводы

1. В результате изучения структуры мотивации испытуемых были установлены различия в деловой направленности руководителей и исполнителей. Так, для представителей менеджерского звена характерно доминирование мотивов творческой и общей активности. У рядовых сотрудников торгового предприятия такой четкой иерархии их мотивационной сферы не наблюдается.

2. В результате диагностики организационной культуры менеджеров и продавцов выявлены различия в организационно-культурных предпочтениях. Так, руководители видят свои организации и предприятия как культуры адхократически-рыночного типа, наиболее соответствующего вызовам внешней среды. Персонал фирмы предпочитает работать в клановой культуре.

3. В ходе исследования доказана взаимосвязь между предпочтениями в организационной культуре и структурой мотивации персонала любого уровня. Предпочтение того или иного типа организационной культуры в значительной степени детерминируется структурой мотивации испытуемых. Руководители, которые в подавляющем большинстве испытывают, прежде всего, потребности в самовыражении и самореализации, предпочитают адхократический тип организационных отношений. Подчиненные, для которых общение, проявление социальной активности, потребность в признании, уважении, комфорте и безопасности не менее важны, чем потребность в личностном росте и самореализации, стремятся к сохранению или даже усилению клановых отношений.

4. Таким образом, выявив расхождения в организационно-культурных предпочтениях, руководители могут определить для себя перспективы развития организации в условиях внешней среды; наметить план действий, реализация которого способствовала бы повышению конкурентоспособности организации или предприятия.

3.3. Направления совершенствования корпоративной культуры

По результатам исследования организационной культуры менеджеры могут определить, какие характеристики в тенденциях развития ОК необходимо усилить, ослабить или оставить без изменений для того, чтобы рядовые сотрудники фирмы разделяли эти культурно-организационные представления руководства.

Применительно к нашему исследованию это:

а) усиление элементов адхократической и клановой культуры, предполагающих поощрение созидательных альтернатив, бригадной работы и т.д.;

б) выделение из числа продавцов сотрудников, которые в большей степени чем остальные разделяют организационно-культурные предпочтения менеджеров, и формирование из этих работников управленческого резерва;

в) ослабление бюрократических характеристик организации.

Клановую культуру ООО «ТД «Сибириада» можно представить следующим образом:

· очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

· организация похожа на большую семью;

· лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

· организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

· высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

· успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

· организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

·

Рисунок 14- Критерии успеха ООО «ТД «Сибириада»

Адхократическую культуру ООО «ТД «Сибириада» можно охарактеризовать следующим образом:

· динамичное предпринимательское и творческое место работы;

· люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

· лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

· связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

· подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

· в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

· успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

· важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

· организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «ТД «Сибириада» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рисунок. 15- Характеристики организации ООО «ТД «Сибириада»

Согласно рисунку 15, предпочтительнее для характеристик организации ООО «ТД «Сибириада» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

В настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «ТД «Сибириада» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рисунок 16 - Лидер организации ООО «ТД «Сибириада»

Рисунок 17 - Управление наемными работниками ООО «ТД «Сибириада»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «ТД «Сибириада» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.



Рисунок 18 -Связующая сущность организации ООО «ТД «Сибириада»

По данным рисунку 18, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «ТД «Сибириада», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рисунок 19 -Стратегический акцент ООО «ТД «Сибириада»

В стратегическом акценте ООО «ТД «Сибириада» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.



Рисунок 20 - Критерии успеха ООО «ТД «Сибириада»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «ТД «Сибириада»в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рисунок 21 -Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «ТД «Сибириада»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «ТД «Сибириада», как это представлено на рисунке 21.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «ТД «Сибириада» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «ТД «Сибириада» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Рисунок. 22 -Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «ТД «Сибириада»

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «ТД «Сибириада» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «ТД «Сибириада» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.

Заключение

Всего 15-20 лет назад многие предприятия гордились своим постоянством, упорядоченностью, традициями. Но в последние два десятилетия 20-го века ситуация изменилась критическим образом. В настоящее время эти качества чаще всего приводят к стагнации, угрозе существованию предприятия. Предприятия, которые не обладают достаточной гибкостью, способностью к быстрым изменениям в ответ на изменения окружающей среды не способны не только успешно функционировать, но и выживать в современных условиях. Вследствие непрерывности и высокой скорости изменений предприятия не успевают в полной мере воспользоваться результатами предыдущих изменений 1 окружающая среда снова меняется, и предприятиям приходится меняться вместе с ней. Если же компании сами формируют будущее, им приходится меняться даже быстрее, чем меняется окружающая среда. Отец современного менеджмента П. Друкер писал, что мы живем в один из таких исторических периодов времени, которые случаются один раз в двести или триста лет, когда люди перестают ориентироваться в том, что происходит вокруг, и когда прошлый опыт не позволяет адекватно оценить будущее.

Таким образом, жизнь заставляет современные предприятия не периодически проводить изменения, а постоянно работать в режиме изменений. Следовательно, им нужно научиться управлять изменениями.

В корпоративной культуре поэтапно происходят следующие изменения: оценка существующей корпоративной культуры, выявление ценностей компании, этических дилемм; формирование представлений о желаемой корпоративной культуре; определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой, выявление потенциальных источников кризиса или иных проблем; постепенное устранение противоречий в корпоративной культуре; оценка успешности изменений в корпоративной культуре, отзывы о корпоративной культуре и ее стабильное развитие.

К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры и построению организационной структуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура - это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая - одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов, негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Кроме того, корпоративная культура может служить конкурентным преимуществом компании в условиях острой конкуренции на современном рынке. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества.

В работе проведено исследование корпоративной культуры персонала ООО «ТД «Сибириада».

1. В результате изучения структуры мотивации испытуемых были установлены различия в деловой направленности руководителей и исполнителей. Так, для представителей менеджерского звена характерно доминирование мотивов творческой и общей активности. У рядовых сотрудников торгового предприятия такой четкой иерархии их мотивационной сферы не наблюдается.

2. В результате диагностики организационной культуры менеджеров и продавцов выявлены различия в организационно-культурных предпочтениях. Так, руководители видят свои организации и предприятия как культуры адхократически-рыночного типа, наиболее соответствующего вызовам внешней среды. Персонал фирмы предпочитает работать в клановой культуре.

3. В ходе исследования доказана взаимосвязь между предпочтениями в организационной культуре и структурой мотивации персонала любого уровня. Предпочтение того или иного типа организационной культуры в значительной степени детерминируется структурой мотивации испытуемых. Руководители, которые в подавляющем большинстве испытывают, прежде всего, потребности в самовыражении и самореализации, предпочитают адхократический тип организационных отношений. Подчиненные, для которых общение, проявление социальной активности, потребность в признании, уважении, комфорте и безопасности не менее важны, чем потребность в личностном росте и самореализации, стремятся к сохранению или даже усилению клановых отношений.

4. Таким образом, выявив расхождения в организационно-культурных предпочтениях, руководители могут определить для себя перспективы развития организации в условиях внешней среды; наметить план действий, реализация которого способствовала бы повышению конкурентоспособности организации или предприятия. По результатам исследования организационной культуры менеджеры могут определить, какие характеристики в тенденциях развития ОК необходимо усилить, ослабить или оставить без изменений для того, чтобы рядовые сотрудники фирмы разделяли эти культурно-организационные представления руководства. Применительно к нашему исследованию это: а) усиление элементов адхократической и клановой культуры, предполагающих поощрение созидательных альтернатив, бригадной работы и т.д.; б) выделение из числа продавцов сотрудников, которые в большей степени чем остальные разделяют организационно-культурные предпочтения менеджеров, и формирование из этих работников управленческого резерва; в) ослабление бюрократических характеристик организации.

Список литературы

1. Алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия // Материалы всероссийской научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйства: XXI век - обогнать, не догоняя» Ярославль, 2002

2. Вэттен Дэвид А., Камерон Ким С. - Развитие навыков менеджмента, ИД Нева, 2004.

3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., МГУ, 1990.

4. Власов П.К. Психология замысла организации// Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М., 1993.

7. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

8. Еропкин А.М. Организационное поведение: Конспект лекций/Моск.гос.авиац.ин-т (техн.ун-т) -М.: Изд-во ПРИОР, 1998.

9. Карташова Л.В. и др. Поведение в организации: Учебник для вузов/ Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. -М.: ИНФРА-М,1999.

10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2000.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: ЮНИТИ, 1999.

12. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

13. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира/ Пер. с англ.- М.: Прогресс,1991.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие.-СПб: ПИТЕР, 2000.

15. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

16. Громова О.Н. Конфликтология. Учебное пособие. -М., ГАУ, 1993.

17. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2001.

18. Занковский, А.Н. Анализ базовых координат организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал. -- 1996. -- Т. 17. -- № 3. -- С. 26-36.

19. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002

20. Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. О влиянии организационной культуры на развитие предприятия // Ремедиум Приволжье. -- 2003. Январь-февраль. -- С. 48-51.

21. Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. Развитие организации и управление персоналом // Ремедиум Приволжье. -- 2003. Декабрь. -- С. 44-46.

22. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер. с англ. - М., Экономика, 1990.

23. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., Дело, 1993.

24. Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

25. Исследование организационной культуры как часть стратегического анализа // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля., Ярославль 2002

26. Кабаченко, Т.С. Психология в управлении. -- СПб.: Питер, 2003.

27. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

28. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. - М.:2001.

29. Кочетова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. -- М.: Дело, 2003.

30. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

31. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». - М Дело, 1993.

32. Лакин, Г.Ф. Биометрия. -- М.: Высшая школа, 1980.

33. Леонтьев, Д.А. Ценностные представления в индивидуальном и групповом сознании // Психологическое обозрение. -- 1998. -- № 1. -- С. 47-51.

34. Липатов, С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. -- 1997. -- № 4. -- С. 55-65.

35. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник.Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 1999.

36. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

37. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М., Инфра-М, 1996.

38. Мескон Н., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

39. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

40. Мясоедов, В.П. Основы кросскультурного менеджмента. -- М.: Дело, 2003.

41. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.

42. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. - Киев, Лыбидь, 1990.

43. Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль, 2001п.л.

44. Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. - М.: Экономика, 1981.

45. Пугачев, В.П. Микрополитика в мотивации трудовых ресурсов Современной России // Вестник МГУ. Серия 18. -- 2002. -- № 1. -- С. 129-144.

46. Розин, В.М. Введение в культурологию. -- М., 1994.

47. Сидоренко, Е.В. Методы математической обработки в психологии. -- СПб.: ООО «Речь», 2001.

48. Спивак B.A. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

49. Социальная психология и этика делового общения. Учебное пособие /Под ред. Лавриненко В.Н. -М., ЮНИТИ, 1995.

50. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании // Управление персоналом, 2003. - № 12.

51. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

52. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. - СПб. СПб.: Питер, 2000.

53. Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. - М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134 - 142.

54. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. -- М.: Интерэкс-перт, 1992.

55. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1999, гл..7.

56. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М., Колос, 1993.

57. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- С-Пб.: Питер, 2002 -- 36 с.

Приложение

АНКЕТА

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам

Жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение

2. Ответственность

Руководство избегает делегировать 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство делает большой упор своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной полномочия и ответственность ответственности подчиненных

3. Стандарты

Низкие стандарты качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты или производительности

4. Система стимулирования

Упор на наказания и меры административного воздействия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на поощрения и признание заслуг

5. Порядок, качество управления

Постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы

6. Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой для организации является 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки дружественные отношения и поддержка

7. Степень доверия руководству

Недоверие руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации доверяют опытным со стороны рядовых членов и знающим руководителям организации, сопротивление принимаемым решениям

8.Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? _____________________________________________________________________________9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?

а) Способствующие эффективной работе организации _________________________

б) Мешающие эффективной работе организации _____________________________

10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? _______________________________________________________________

Приложение 2

Зарегистрирован от 29 мая 2002 года.

УСТАВ

ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

«Торговый Дом «Сибириада»

Новосибирск 2002

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Сибириада» (именуемое в дальнейшем «Общество») создано путем учреждения на основании решения учредителя и зарегистрировано как юридическое лицо 29 мая 2002 года в Новосибирской городской регистрационной палате в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Правовое положение ООО «ТД «»Сибириада», права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

Полным фирменным наименованием общества является: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Сибириада»

Сокращенное фирменное наименование Общества: «ТД «Сибириада»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Сотый» располагается по адресу г. Новосибирск ул.Бетонная, 14.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

1.2. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

1.3. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.