Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений

2.5 Анализ мотивационного потенциала сотрудников ОП№2 УМВД России по г.Череповцу (Методика Гагаринской Г.П.)

Мотивационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом. Особенно это важно в период организационных изменений.[34]

В данной работе для определения мотивационного потенциала работы используется методика разработанная Гагаринской Г.П. (ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Методика Гагаринской Г.П проводится по 5 характеристикам: разнообразие работы, целостность, значимость, самостоятельность и обратная связь. Опросник содержит 5 вопросов, каждый из которых содержит три основных утверждения и шкалу оценки от 1 до 7. 1-самая низкая оценка,7-самая высокая оценка. Оценка результатов проводится несколькими способами. Вычисляется: Мода, медиана, ср.ариф., коэф. вариации. Выборка нашего исследования составила 20 человек,7 служб.

Чтобы получить представление о мотивационном потенциале работы, требуется воспользоваться следующими формулами:

Где МП-это мотивационный потенциал

МПmax-это максимально возможный мотивационный потенциал

Таблица 13. Оценка результатов опроса

Респондент	МП	МП опрошенных / МПmax
1	280	0,82
2	277,67	0,81
3	73,33	0,21
4	170	0,50
5	56	0,16
6	221,67	0,65
7	245	0,71
8	136	0,40
9	149,33	0,44
10	106,67	0,31
11	186,67	0,54
12	112	0,33
13	224	0,65
14	240	0,70
15	69,33	0,20
16	190	0,55
17	160	0,47
18	96	0,28
19	266	0,78
20	168	0,49
	171,4	0,5

Таблица № 13 показывает какой уровень отношения к труду имеют сотрудники УМВД России по г.Череповцу ОП№2.

Построим график :

Рис.14 Мотивационный потенциал

На основе полученных данных и графически изображенных результатов, можно сделать вывод о том, что 30% опрошенных имеют низкий МП,55% респондентов средний уровень МП, 15% респондентов - выше среднего. Самый высокий показатель МП составил 0,82 (ОУУП), самый низкий показатель 0,16(ОДиР). Общая удовлетворенность трудом в отделе высокая, а разница между подразделением ОУУП и ОДиР обусловлена различным функционалом и выполняемыми функциями.

Подробнее рассмотрим каждую из 5 характеристик, предложенных Г.П. Гагаринской:

Рис.15 Оценка разнообразия трудовой деятельности сотрудников ОП№2

Анализируя график разнообразия работы, мы видим, что 55 % опрошенных видят свою работу очень разнообразной, она вынуждает их выполнять много разных дел с использованием ряда навыков и способностей. 40 % респондентов, что она умеренно разнообразна и только 5 %, что малоразнообразна и заключается в выполнении одних и тех же рутинных операций. Это говорит о том, что большая часть сотрудников высоко оценивают свою работу.

Рис.16 Оценка целостности и законченности трудовой деятельности сотрудников ОП№2

Анализируя график целостности работы, мы видим, что 65% опрошенных оценили ее на высший балл, они обязаны выполнять всю работу целиком - от начала до конца, результаты их деятельности легко просматриваются в конечном продукте. (ОД, УУП,СО, Штаб, ОДН), 35% считают что их трудовая деятельность- достаточно весомый блок в общем объеме работы и вклад можно увидеть в конечном продукте (ГОиО, ОДиР).

Рис.17 Оценка значимости трудовой деятельности сотрудников ОП№2

Анализируя график значимости работы, мы видим, что 75% считают, что их работа очень важна и ее результаты могут весьма серьезно повлиять на других людей (ОД, СО, Штаб, УУП,ОДН) т.к. работа связана с уголовной и материальной ответственностью. 25% считают, что работа относительно важна (ГОиО, ОДиР).

Рис.18 Оценка самостоятельности в работе сотрудников ОП№2

Анализируя график самостоятельности в работе, мы видим, что 11 человек выполняют свою работу достаточно самостоятельно, многие элементы находятся вне контроля, но некоторые решения они могут принимать самостоятельно. 9 человек выполняют свою работу только самостоятельно, они принимают решения, когда и как выполнять работу. К последним опрашиваемым относятся респонденты начальствующего состава, которые принимают окончательное решение по организации работы отдела.

Рис.19 Оценка обратной связи в работе сотрудников ОП№2

Анализируя график обратной связи работы, мы видим, что 65%

опрошенных, в ходе работы, почти постоянно имеют сведения о том, как идут дела (СО,ОД,ОДН,УУП), 35% респондентов - в достаточной степени , иногда выполнение работы дает мне обратную связь, иногда нет (Штаб, ОДиР, ГО и О).

Таблица 14. Расчеты результатов по методике Г.П. Гагаринской

№	Название	Общие баллы	Мода	Медиана	Ср.ариф.	Коэф. вариации
1	Разнообразие работы	104	6	6	5,2	0,29
2	Целостность	107	4	5,5	5,35	0,22
3	Значимость	116	7	6	5,8	0,21
4	Самостоятельность	107	6	5	5,35	0,19
5	Обратная связь	113	6	6	5,65	0,22

Вывод: В ходе исследования мотивационного потенциала работы, был проведен опрос сотрудников различных служб УМВД России ОП №2 по г.Череповцу: ОУУП, ОДН, Штаб, ГО и О,ОД, ОДиР из них старший и начальствующий состав отдела. Общее количество респондентов составило 20 человек. Коэффициент вариации составил менее 30 %, значит, исследуемая совокупность однородна, что говорит об объективности полученных результатов.

На основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что оценка 5 факторов мотивационного потенциала выявила следующее - больший % опрошенных имеют уровень отношения к труду, стремящийся к выше среднего: 30%- ниже среднего,55% -средний уровень,15%-выше среднего.

Сотрудники ОП№2 считают свою работу:

*разнообразной

55%-очень разнообразной

40%-умеренно разнообразной

5%-неразнообразной

*целостной и законченной

65%-законченная трудовая деятельность

35%-достаточно весомый вклад

*значимой

75%-очень значима

25%-относительна важна

*самостоятельной

55%-достаточно самостоятельны

45%- очень самостоятельны

*обратная связь

65%-обратная связь высока

На наш взгляд, главным звеном, которое может негативно повлиять на работу отдела полиции №2 в период организационных изменений, это фактор «Обратная связь». Чем ниже обратная связь (35% тенденция к снижению), тем выше уровень неопределенности персонала, что приведет к увеличению сопротивления и тем самым снизит эффективность работы.

2.6 Определение мотивационного профиля сотрудников отдела полиции №2 (Методика Мартина Ричи)

Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а так же факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и /или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.

Тест Мартина Ричи содержит 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важнее другого, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным ,ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будет распределено 363 балла. Одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифферинциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться. Интерпретация результатов выглядит следующим образом[60]:

Таблица 15 Общий результат опроса

служба	опрошено	пол	аттест.	рез-т	возраст	образование	должность
«Штаб»	1	ж	в	4,6,12	21	н/в
	2	ж	а	4,7,9	28	в
	3	ж	в	3,7,10	21	н/в
	4	ж	в	1,5,12	34	в
	5	м	а	1,3,12	45	в
ОК	1	ж	в	10,11,12	30	в
	2	ж	а	7,12	42	в	рук
ОУР	1	м	а	9,10,12	32	в юр
	2	м	а	12,10,11	35	в юр	рук
"К"	1	м	а	10,11,12	35	в	рук
УУП	1	м	а	1,3,12	30	в	рук
	2	м	а	2,3	26	в.юр
	3	м	а	1,6	29	ср/спец
ГОиО	1	м	а	2,5,11	23	ср/спец

Общая численность опрошенных составила 14 единиц. Для более глубокого анализа, при опросе были учтены еще такие характеристики как : «пол», «аттестован/вольнонаемный», «возраст», «образование», «должность», «служба». По каждому из блоков проведен анализ полученных результатов.

Рис.20 Оценка мотивационного профиля сотрудников ОП№2

Общая картина показала, что наибольший мотивационный фактор, который повлияет на сотрудников всех уровней и служб ОП№2 -№12, №10, №11, №3, №1.Отметим, что фактор №1, на который акцентирует свое внимание политика реорганизации МВД, занимает далеко не первое место, наблюдаем противоречие. Самым «непопулярным» фактором мотивации сотрудников ОП№2 является №8.Эти данные помогут определить направление, отобрать главное в разработке мотивации для сотрудников ОВД.

Анализируя полученные результаты по характеристике «пол», можем сказать, что наиболее важный мотивирующий фактор №12,как для мужчин, так и для женщин. В работе представлены не только ответы сотрудников, но ответы вольнонаемных работников, которые выполняют функции аттестованных сотрудников, но практически не несут никакой ответственности за результат неправильных действий. В опросе приняли участие 4 вольнонаемных работника и 10 аттестованных сотрудников. Результат опроса показал, что для в/н мотивацией к успешной работе будет являться профиль №12, №10, а для аттестованных только профиль 12. Как видим, значительной разницы в предпочтениях нет. Возрастные группы опрашиваемых были разделены на 3 категории: до 23 лет, с 24-35 лет, 36-60 лет. Наибольшее количество респондентов находятся в категории 24-35 лет и выбирают мотивационный профиль №12.В категории до 23 лет преобладающих факторов нет, это говорит о широком круге их потребностей, различных жизненных приоритетах, что и логично в этом возрасте. В категории 36-60 лет преобладающих факторов нет, это говорит о том, что человек состоялся как личность и как сотрудник. Поэтому, считаю нецелесообразно мотивировать сотрудников по признаку «возраст».

Руководящий состав главным мотивирующим профилем выбрал №12.

Рис.21 Мотивирующий профиль руководителей

Далее, более подробно рассмотрим блок «служба». В опросе принимали участие 6 служб: УУП, Штаб, ГОиО, ОУР, «К»,отдел по работе с личным составом.

Рис.22 Участие служб в опросе

Штаб - основной орган управления службами и подразделениями Органов внутренних дел. Он координирует деятельность ОВД и организовывает взаимодействие между ними, следовательно, работа отделов выполняется более качественно. Перед работниками штаба стоит множество задач, которые они успешно выполняют. Это и непрерывный сбор, анализ и оценка данных оперативно-служебной деятельности, подготовка управленческих решений, контроль выполнения поставленных задач, организационно-штабное обеспечение органов внутренних дел. Сотрудники штаба разрабатывают стратегические планы профилактики и борьбы с преступностью, определяют основные направления развития самих органов внутренних дел, решают тактические задачи, а так же занимаются организацией работы по освоению и выполнению передового опыта, организационно-методическим обеспечением работы штабов горрайорганов. Для службы «Штаб» мотивирующим профилем является №12.

Рис.23 Результат опроса службы «Штаб»

ОУУП - Основными направлениями деятельности участкового уполномоченного полиции являются:

1.Административная практика -- выявление и привлечение к административной ответственности.

2.Выявление и раскрытие преступлений небольшой и средней тяжести, среди которых преступления, предусмотренные ст. 115 (умышленное причинение легкого вреда здоровью), 116 (побои), 112 (причинение средней тяжести вреда здоровью) 118 (причинение тяжкого вреда здоровью по неосторожности), 119 (угроза убийством или причинением тяжкого вреда здоровью), 158 (кража), 159 (мошенничество), 167 (умышленное повреждение чужого имущества) УК РФ и др.

3.Рассмотрение сообщений о преступлениях в порядке ст. 144--145 УПК РФ, а также иных обращений граждан, не зарегистрированных в книгу учета сообщений о преступлениях.

4.Также участковые уполномоченные привлекаются для раскрытия тяжких и особо тяжких преступлений против жизни и здоровья на обслуживаемом участке, для поддержания общественного порядка при массовом скоплении граждан, а также для выполнения иных задач.

На настоящий момент сложилась такая практика, что участковым уполномоченным полиции поручают выполнение различного рода задач, не всегда напрямую связанных с их служебными обязанностями, в том числе для разгрузки других подразделений. В подразделения участковых уполномоченных полиции передаются для рассмотрения материалы, не относящиеся к предмету деятельности полиции общественной безопасности, в связи с чем участковые уполномоченные полиции в шутку называют себя «универсальными солдатами». Для службы УУП мотивирующим профилем является №1, №3

Рис.24 Результат опроса службы УУП

ОУР - Задачами уголовного розыска являются:

1.Осуществление оперативно-розыскной деятельности (ОРД), направленных на предупреждение, пресечение и раскрытие преступлений общеуголовной направленности, розыск лиц, скрывшихся от следствия и суда, без вести пропавших граждан и установления личности не опознанных трупов;

2.Проведение дознания в ходе доследственной проверки, по заявлениям граждан и сообщениям организаций о преступлениях;

3.Проведение дознания по уголовным делам, по которым предварительное расследование не обязательно (в настоящее время дознание по уголовным делам в РФ проводится дознавателями отделов дознания, органов внутренних дел);

4.Оперативное сопровождение предварительного расследования по уголовным делам;

5.Исполнение отдельных поручений следователя.

Для службы ОУР мотивирующим профилем является №10, №12.Данные показатели полностью подтверждают специфику деятельности отдела уголовного розыска. Сотрудники проявляют нетривиальные методы мышления и работы, в их деятельности необходима пытливость, скрупулезность, внимательность к мелочам. Срок службы опрошенных сотрудников ОУР составил 18 и 15 лет. При опросе, сотрудники руководствовались жизненным опытом и собственными ощущениями и, поэтому, данные ответы можно расценивать как мотивирующие на удержание в структуре, и полученные данные можно приобщить к общей картине.

Рис.25 Результат опроса службы ОУР

Отдел по работе с личным составом выполняет следующие задачи:

1.Обеспечение организации работы по отбору и расстановке кадров, осуществление мероприятий по повышению их профессионального мастерства и морально - психологической устойчивости. 2.Формирование государственно - правового мировоззрения сотрудников органов внутренних дел на основе государственности, патриотизма, верности Присяге сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации, выполнения норм Кодекса чести рядового и начальствующего состава органов внутренних дел Российской Федерации. 3.Воспитание у сотрудников органов внутренних дел высоких профессиональных, гражданских и морально - психологических качеств, повышение уровня общей культуры, мобилизации их на эффективное выполнение оперативно - служебных задач, укрепление дисциплины и законности. 4.Нравственно - эстетическое воспитание личного состава органов внутренних дел, организация культурного досуга сотрудников. 5.Организация помощи и контроль за реализацией социально -правовых гарантий личного состава органов внутренних дел, ветеранов и членов их семей. 6.Формирование и поддержка позитивного общественного мнения о деятельности органов внутренних дел, повышение их авторитета и престижа.

7.Организация профессиональной подготовки: специальной, правовой, физической и боевой.

Для службы ОРЛС мотивирующим профилем является №12.

Рис.26 Результат опроса службы ОРЛС

Служба «К» - выявляет, предупреждает, пресекает и раскрывает преступления в сфере информационных технологий, незаконного оборота РЭС, специальных технических средств СТС и детской (педофилии) порнографии. Для службы «К» и ГО и О мотивирующим профилем является №11.

Таблица 16. Ведущие потребности

№1 в высокой заработной плате и материальном вознаграждении	№7 ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их
Приоритет государства
№2хороших условиях работы и комфортной обстановке	№8 во влиятельности и власти, стремлении руководить другими
№3в четком структурировании работы, наличии обратной связи	№9разнообразии, переменах, стимулировании
№4 социальных контактах	№10 быть креативным
№5формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения	№11 совершен., росте и развитии как личности
	Важно сотрудникам
№6потребность в завоевании признания со стороны других людей	№12 в ощущении востребованности и интересной общественно-полезной работе
	Приоритет сотрудников

Вывод: подробный анализ результатов исследования показал нам , что наиболее важным фактором, определяющим повышение мотивации сотрудников ОВД будет являться профиль №12, №10, №11- на основе этого факта будут прорабатываться пути удержания сотрудников организации.

2.7 Определение типа организационной культуры предприятия (Методика Чарльза Ханди)

Говоря об организационной культуре, имеют в виду, в первую очередь, «перечень проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации».

Организационная культура выражает общие концептуальные положения, на которых построена деятельность организации. Это ценностный фундамент, в который заложено отношение к личности в организации и вне её, к продуктам её деятельности и качеству выпускаемой продукции, клиентам, обязательствам - этот список можно продолжать бесконечно. Носителями организационной культуры являются, конечно же, люди, и она находит свое отражение в соблюдаемых ими традициях, ритуалах, нормах, комплексе правил, которым следуют все участники организации и которые развиваются вместе с ней.

Для определения организационной культуры УМВД России по г.Череповцу используем типологию «Система распределения власти, полномочий и ответственности» предложенную Ч. Ханди. Эта типология подразделяет организационные культуры по типу сил, преобладающих в них. Это могут быть сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. Проще говоря, это сильная сторона компании, дающая ей преимущество. В соответствии с этими критериями Ханди выделял четыре типа организационной культуры:

Культура Зевса (основная сила - власть). Такая организация держится на харизматичном лидере, который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, а акт же ресурсов, находящихся в его распоряжении.

Культура Аполлона (ролевая культура). Существует по системе жестких правил, которые регламентируют всё. И структуру, и организацию труда, и отношения между отделами, и то, кто и как должен работать.

Культура Афины (основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услуги специфического характера, обладая штатов квалифицированных профессионалов и знаниями.

Культура Диониса (основана на силе личности). Основную ставку делает не на решение задач, а на развитие сотрудников, достижение ими своих целей. [Э. Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008.]

Таблица 17. Форма опроса 1

Шкала	Показатели
1.Характер ведения бизнеса	Команда Закрытый клуб Коллектив	0 - 30 31-60 61-100	85
2.Фактор успешной конкуренции и повышения производительности	Технократизм Человеческий фактор	0 - 50 51-100	53
3.Социальное обеспечение	Развитая система социальных гарантий Отсутствие социальных гарантий	0 - 50 51-100	50
4.Мотивация персонала	Материальное стимулирование Нематериальное стимулирование	0 - 50 51-100	45
5.Обычный срок найма	Нет гарантий срока Пожизненный	0 - 50 51-100	20
6.Стиль руководства	Демократический, доверительный Авторитарный	0 - 50 51-100	100
7.Делегирование полномочий и ответственности	Присутствует Отсутствует	0 -50 51-100	50
8. Система контроля	Явная Косвенная	0 - 50 51-100	50
9. Иерархия управления	Минимальная Максимальная	0 - 50 51-100	100
10. Метод построения структуры	По продукту, региону, группе управления потребителей и По функциям	0 - 50 51-100	100
11 . Профессиональные требования	Узкая специализация Универсальность	0 - 50 51-100	50
Шкала	Показатели
12.Отношения к миноритарным акционерам	Тщательное соблюдение прав Второстепенное значение прав	0 - 50 51-100	45
13.Деловая этика в общении с контрагентами	Тщательное соблюдение принципов деловой этики Второстепенное значение	0 - 50 51-100	45
Среднее арифметическое оценок Z			61

Таблица 18. Характер управления организацией

По характеру управления организацией инновационная-бюрократическая
Метод построения структуры управления	По региону, потребителю, продукции и т.п. По функциям	100	0 - 50 51 - 100
Вертикаль власти	Минимальная Максимальная	90	0 - 50 51 - 100
Управление	Централизация Децентрализация	90	0 - 50 51 - 100
Документооборот	Минимальная загруженность Высокая загруженность	100	0 - 50 51 -100
Наличие доступа к информации работников любого уровня	Имеется Не имеется	60	0 - 50 51 - 100
Делегирование ответственности	Максимальная Минимальная	75	0 - 50 51 - 100
Оперативность принятия решений	Высокая Низкая	50	0 - 50 51 - 100
Внутренняя кооперация	Присутствует Отсутствует	20	0 - 50 51 - 100
Система внесения рацпредложений	Присутствует Отсутствует	0	0 - 50 51 - 100
Система поощрения внесения рацпредложений	Присутствует Отсутствует	0	0 - 50 51 - 100
Проведение НИОКР	Присутствует Отсутствует	0	0 - 50 51 - 100
Модель управления	Сетевая Иерархическая	100	0 - 50 51 - 100
Наличие региональных представительств	Имеются Не имеются	0	0 - 50 51 - 100
Среднее арифметическое оценок Z	58,5
Показатели Шкала %
1 Для организации максимальное значение имеют внутренние связи и отношения: психологический климат, чувство единения персонала, кооперация, забота о сотрудниках и т.п.	0 - 50
2 Для организации максимальное значение имеют внешние связи и отношения: взаимодействие с внешней средой, связи с общественностью, с правительством, инвесторами и акционерами, имидж, репутация и т.п.	51 - 100	87

Интерпретация профиля организационной культуры:

Данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в УМВД России тип организационной культуры - ролевая. В соответствии с этим, ценности ролевой культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Многие воспринимают культуру роли в чистом виде как разрушающую человеческую личность, поскольку она основана на конформизме. Аполлонийская культура дает чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, вы можете рассчитывать на почти пожизненную службу. Организация возьмет на себя заботу о вашей жизни, скажет что вам делать, куда идти и как зарабатывать на жизнь. Она, возможно, даже будет оплачивать вашу медицинскую страховку, обеспечит вас жильем или машиной, предоставит возможность приобретения товаров со скидкой и т.д.

Такие монополисты как вооруженные силы, государственные предприятия, органы регионального управления, могут вполне обосновано рассчитывать на стабильность, поскольку в обозримом будущем им не предвидится конкуренция. Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема; перемены - это то чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагирует прежде всего их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Ролевая культура склонна реагировать на изменения принятыми в ней традиционными способами: когда возрастают издержки - увеличивать цены, если продажи падают - продавать усердней, если административный персонал не справляется со своим объемом работы - больше работать в сверхурочное время.

Характерная черта второго по доминантности типа - бюрократия. В бюрократической культуре необходимо следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации очень трудно: они скорее умрут, чем что-нибудь изменят.

Рис.27 Организационная культура УМВД России по г Череповцу.

Вся работа в «бюрократической» организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации легче приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.

В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.

Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам «бюрократической» системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «графства» из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.

Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в «бюрократической» организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените. «Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций. Вывод: Аполлонийцы очень аккуратны. Они ценят порядок и предсказуемость в своей жизни и в своих делах. Долг - наиболее важное понятие для них, поскольку связан с идей обязательств и ответственности за выполнение вверенной им части работы. Они редко бывают любознательны, поскольку верят, что окружающий их мир в целом организован людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать. Они верят в страхование жизни и пенсионные фонды, убеждены, что жизнь в значительной степени предсказуема и поэтому к будущему необходимо начинать готовиться заранее и запасаться заранее. Они находят смысл и чувство защищенности в бюджетах и должностных инструкциях. В основе эффективности ролевой культуры лежит предположение о предсказуемости жизни, поэтому психологический контракт человека с организацией предполагает долгую карьеру, пенсионные схемы, планирование карьеры, должностные инструкции, правила, предписания и процедуры. В качестве вознаграждения сотрудники такой организационной культуры желают видеть в увеличении своих формальных полномочий, повышение по службе и сопутствующие этому символические атрибуты статуса (кабинет, служебная машина и т.д).

Вывод по 2 главе: анализ системы управления УМВД России по г. Череповцу в период организационных изменений выявил следующее:

1.Специфика деятельности полиции, влияющая на поведение сотрудников в период организационных изменений:

*отчуждения от общества

*повышенная ответственность за результат

*психические и физические нагрузки

*экстремальность деятельности

*работа с уголовным контингентом

2. Структура организации - линейная, с августа 2012 года вошло в силу, регламентированное федеральным приказом, новое штатное расписание. Недостаток его в том, что нагрузка с 5 руководителей легла на 3, конкретная работа и зоны ответственности не определены.

3. Количество сотрудников с 2010 года снизилась на 14,36%. Текучесть кадров в 2011 года в 3-4 раза выше, чем в 2005-2009 году и составляет 36,41%. Наблюдается резкое возрастание количества уволенных сотрудников по собственной инициативе во время начала реорганизации, и вступления в силу ФЗ «О Полиции».

4. Положительной стороной явилось то, что в период реорганизации возросло количество сотрудников с высшим и высшим - юридическим образованием.

5. Штатная численность сотрудников отдела по работе с личным составом УМВД России по г.Череповцу не соответствует необходимому количеству. Из года в год некомплект составляет 1-2 человека. Поэтому, нагрузку по проведению программы не целесообразно перекладывать на сотрудников ОРЛС. Для реализации Программы можно использовать студентов старших курсов ВУЗ по специальности «Менеджмент», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и штатного психолога УМВД России.

6.Анализ мотивационного профиля и потенциала сотрудников ОВД показал, что самой сильной потребностью сотрудников явилось:

*потребность в ощущении востребованности и интересной общественной работе, что противоречит политике проводимой реорганизации, которая на первое место ставит повышение заработной платы.

* «Обратная связь» в период организационных изменений снижается, что ведет увеличению неопределенности и снижению работоспособности.

8.Благодаря методике Ч. Ханди определили, что организационная культура предприятия - культура Роли, которой не характерны организационные изменения.

Для того, чтобы наглядно рассмотреть все проблемы УМВД России по г.Череповцу, сложившиеся в период организационных изменений, изобразим графически метод «пять почему» (рис.28)

Рис.28 «Пять почему»

В следующей главе мы разработаем Программу, направленную на удержание сотрудников ОВД в период организационных изменений.

3.Разработка мероприятий направленных на удержание сотрудников в период организационных изменений

3.1 Перспективы реформы МВД в современной России

Перспективы реформы МВД в современной России -- совокупность прогнозов и тенденций, связанных с действиями российских властей по совершенствованию деятельности Министерства внутренних дел Российской Федерации.

Современная система МВД России берёт своё начало с апреля 1991 года, когда Верховным Советом РСФСР был принят закон «О милиции», разделивший ведомство на криминальную милицию и милицию общественной безопасности (местную). Позже существенных изменений не предпринималось, у министерства лишь отнимали «несвойственные» ему функции. Так, в 1998 году уголовно-исполнительной система перешла под контроль Минюста, в 2001 году противопожарная служба -- МЧС, а в 2006 году паспортно-визовая служба -- ФМС.

2009 год стал рекордным по числу сообщений в СМИ о преступлениях с участием сотрудников милиции, в связи с чем у граждан, по словам президента России Дмитрия Медведева, накопилось множество претензий к милиции. 24 декабря 2009 года президент, подводя итоги года, сообщил о подписании им указа о совершенствовании системы МВД.

Вскоре после подписания президентом указа о совершенствовании системы МВД в структурах министерства начались сокращения. Так, например, в конце декабря 2009 года уведомления об увольнении получили более трёхсот работников милиции Екатеринбурга. В начале января по стране был объявлен мораторий на приём на работу в МВД новых сотрудников.

В конце январе 2010 года о сокращении порядка 8 тыс. милиционеров объявил начальник ГУВД Санкт-Петербурга Владислав Пиотровский. В это же время в Петербурге начались сокращения по выслуге лет.[63]

В начале августа 2010 года стало известно, что все без исключений сотрудники МВД поэтапно будут выведены за штат до 1 октября, обратно они будут приняты лишь после переаттестации и с сокращением 20--25 % личного состава.

В конце января 2010 глава МВД РФ Рашид Нургалиев подписал приказ о новых критериях оценки эффективности милиции, отказывающийся от «пресловутой палочной системы». По его словам, новая система должна строиться на мнении рядовых граждан о работе милиции, что будет способствовать более объективной статистике и уходу от укрытия преступлений.

В феврале 2010 года Дмитрий Медведев своим указом освободил от службы 17 генералов МВД, в том числе двух замов министра, десять региональных начальников и других высоких милицейских чиновников. Одних уволили в связи с достижением пенсионного возраста, другие оказались замешаны в различных щекотливых ситуациях и были уволены за «служебные недостатки». Такой масштабной, причём одномоментной чистки за последние три десятка лет не помнит ни одна силовая структура России.

В марте Рашид Нургалиев также подписал указ о выведении из подчинения МВД режимных объектов и закрытых административных территориальных образований (ЗАТО).

В конце марта 2010 глава МВД сообщил, что в апреле будет готов новый закон о милиции. Однако в середине апреля речь шла только о внесённых для обсуждения в Госдуме президентом России законопроектах, которые могли войти в новый закон в качестве поправок. Самим милиционерам показали первые главы новой редакции закона в июне 2010 года.[32]

Законопроект «О полиции» был опубликован на сайте «Российской газеты» 7 августа 2010 года.[66] Ещё в самом начале реформы зампредседателя комитета Госдумы по безопасности Геннадий Гудков выразил опасения, что в результате проведения реформы силами самого МВД в ходе сокращений милиция потеряет лучших сотрудников, поскольку «коррумпированная часть ведомства лучше сплочена».

Сначала сократят вакантные должности. Потом тех, кто близок к пенсии. Потом примутся за «рабочих лошадок» -- за оперативных и следственных работников, за младший офицерский состав, за участковых. Зато не сократят начальников -- они всегда своё положение сохранят.

Новые критерии отбора в милицию тоже не приведут к результату. Они и до этого были нормальными, факт в том, что они не соблюдались, как не будут соблюдаться и новые -- критерии новые, а люди прежние. Можно сколько угодно менять критерии отбора в милицию, вот только применять их будет не к кому, честно и самоотверженно работать в таких условиях желающих слишком мало.

По сообщениям пресс-центра МВД, результативность работы милиции будет оцениваться обществом посредством социологических опросов, а также в оценке будут принимать участие суды и прокуратура:

При определении ведомственных показателей также был сделан акцент на индикаторы, которые характеризуют работу органов внутренних дел извне -- решения судов или органов прокуратуры.

Некоторые эксперты видят положительные моменты в переводе с 2012 года МВД полностью на федеральное финансирование. Депутат Госдумы Александр Хинштейн считает, что отсутствие регионального финансирования позволит устранить негативные явления, когда милиционеры «становятся ручными отрядами местных вождей». Однако он же в «Московском комсомольце» прогнозирует, что централизация милицейского бюджета может привести к тому, что милиционерам в областях перестанут выделять жильё, транспорт, надбавки.

Перевод на новую систему финансирования может стоить бюджету 200 млрд рублей. При этом, как пишет «Коммерсантъ», «реформа финансирования не имеет прямого смысла без корректировки полномочий регионов по управлению МВД, а возможно, и реформы структуры министерства как такового и, возможно, коррекции налогового распределения».[65] «Ежедневный журнал» назвал реформу в целом и изменение финансирования в частности «перераспределением компетенций, ответственности, полномочий, статуса и взаимоотношений ведомств».

В СМИ развернулась и полемика по поводу переименования милиции в полицию. Президент страны объяснил инициативу возвращения ведомству дореволюционного названия тем, что «нужны профессиональные люди, сотрудники, которые эффективны, честно и слаженно выполняют свою работу». Прежнее название, с его точки зрения, подчеркивает рабоче-крестьянский характер министерства.

Главный аргумент противников этой идеи -- большие затраты на переименование, поскольку, как пишет «Московский комсомолец», «это не только формальная смена таблички, но и множество документов, иных вещей, потребующих срочного переименования, а соответственно, и смены в законодательной базе», плюс учебники, пособия, бланки -- и всё это может обойтись в миллионы рублей. Зампредседателя комитета Госдумы по конституционному законодательству и госстроительству Виктор Илюхин оценивает предполагаемые затраты в «сотни миллионов рублей, которые могут перерасти в миллиарды».

Председатель «Национального антикоррупционного комитета» Кирилл Кабанов считает, что переименование оправдано только с изменением сути МВД. Председатель правозащитной ассоциации «Агора» Павел Чиков высказался в поддержку переименования: по его словам, «нововведение Ї не просто „смена вывески», а серьёзное продвижение в реформе».

Милиция прекрасно знает, как себя реформировать. И лучшее тому подтверждение -- это концепция реформы, разработанная МВД. С ней соглашаются даже правозащитники.

Если вы помните выступление президента, он сказал, что надо уволить 20 % сотрудников. Он ориентировался на те цифры, которые ему давали специалисты, советники, и я в том числе: примерно такое число непригодных к службе прорываются в систему. Сейчас, если начнётся реорганизация МВД, начнётся массовая проверка, тестирование, то действительно, 20 % будут даже не уволены, а просто изгнаны. И руководящие, безусловно.

Вот еще факты: милиционеры стали быстрее приезжать на место происшествия. Уменьшилось число отказов в возбуждении уголовных дел. По стране снизилось количество убийств, сократилась смертность в ДТП. Сотрудники ГИБДД стали вести себя корректнее. Важно понять, благодаря каким мерам были достигнуты эти результаты, чтобы наращивать позитивные усилия. Рискну утверждать, что в целом за последние годы работа органов МВД, хоть и медленно, но всё же улучшалась. Но при этом общественные ожидания росли быстрее: люди стали больше требовать от власти и строже спрашивать с неё. Отсюда и неудовлетворённость.

Президент предложил комплекс мер, которые могут изменить ситуацию к лучшему. Главное, чтобы туда шли честные профессиональные люди, которые получали бы хорошие деньги и пользовались уважением.

3.2 Методика прогнозирования организационных изменений в УМВД России

Прогноз - это научно-аналитический этап процесса планирования. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. В прогнозировании и планировании используются математические методы, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых и эффективных программных продуктов и делает прогнозирование и планирование широко доступным. Нужно лишь знать, какой в том или ином случае метод выбрать, какой программный продукт применить.

Методы прогнозирования можно разделить на две группы. Это эвристические методы, которые основаны на преобладании интуиции. Другую группу образуют экономико-математические методы. К их числу относятся статистические методы. Значительное число методов в той или иной степени объединяют элементы обеих групп. Эвристические методы предполагают, что в подходах, используемых при разработке прогноза, доминируют интуиция, прежний опыт, творчество и воображение. К этой группе методов относятся методы социологических исследований и экспертные методы. Опрашиваемые, давая оценки, могут основывать свои суждения, как опираясь непосредственно на интуицию, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

Статистические методы занимают особое место в прогнозировании. Методы математической и прикладной статистики используются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработке данных, полученных как эвристическими методами, так и при использовании собственно экономико-математических методов. В частности, с их помощью определяют численность групп экспертов, опрашиваемых граждан, периодичность сбора данных, оценивают параметры теоретических экономико-математических моделей. Каждый из указанных методов обладает достоинствами и недостатками. Все методы прогнозирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно. Метод сценариев - эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы. Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. [58]

21 век - В 2000-2010-е годы милиция, прокуратура, суды, равно как и все органы государственной власти, не смогли уйти от безответственной и коррумпированной системы государственно- властных отношений. В результате правоохранительные органы оказались не способны найти и реализовать новую социальную модель, при которой милиция как составляющая государственной власти, находящаяся на службе у гражданского общества, ответственно и компетентно предоставляет своим гражданам услуги по обеспечению конституционных прав и свобод граждан, законности и правопорядка, безопасности как самого государства, так и общества в целом, его граждан, экономики и бизнеса. [63]

Прогноз на возможность организационных изменений в УМВД России (ПРИЛОЖЕНИЕ 5):

Для построения прогноза был взят период предыстории 16-21 век. Период упреждения прогноза с 2012 - 2070 год. Характерной чертой организационных изменений в полиции является смена власти. Каждая эпоха начинается с царствования, восстания лидера, революции.

16 век-Венчание на царство Ивана Грозного

17 век-Престол занимает Петр 1

18 век (конец) -Крестьянская война под предводительством Емельяна Пугачева

19 век-Правление Александра 1

20 век-Революция 1905-1907,Октябрьская революция (1 половина); 1990 г. Власть принадлежит Борису Ельцину

21 век- Путинская эпоха

Беря за постоянный срок президентства 6 лет, предполагается, что следующие изменения в органах внутренних дел произойдут: 2012 г., 2018 г., 2024 г.,2030 г.,2036 г.,2042 г., и др. После революций происходит реформа местных органов управления в течение 1-2 лет. Средняя продолжительность существования структуры 59 лет, изменения произойдут в 2070 г.

Рис.29 Прогноз от реформы МВД

1.Сокращение до 1 января 2012 года численности МВД на 20%.

2.Рассмотрение вопроса об увеличении ассигнований для выплаты вознаграждения сотрудникам милиции, представить предложения по реформированию системы денежных выплат, оптимизировать количество профильных образовательных учреждений и др.

3.Пересмотр порядка отбора кандидатов для службы с учетом их морально-этических качеств и повышения профессионализма, исключить дублирование функций органов внутренних дел и др.

Таким образом, считаю целесообразным создание и обоснование программы удержания сотрудников УМВД России в период организационных изменений.

3.3 Программа «Удержание персонала в период организационных изменений в УМВД» на примере отдела полиции №2 по г.Череповцу

Разрабатываемая нами программа «Удержание сотрудников в период организационных изменений в УМВД России» основывается на Конституции РФ,ТК РФ, Положении о службе в ОВД. В данном параграфе мы разработаем основные мероприятия в рамках Программы, которые в дальнейшем будем подробно прорабатывать. Периодичность проведения исследования: начало каждой реорганизации. В табл.20 представлены основные мероприятия в рамках программы, цели проводимых мероприятий, а также необходимые ресурсы и сроки реализации мероприятий.

Таблица 19. Мероприятия Программы

№	Цель	Мероприятие	Исполнитель	Срок	Ресурсы
1	Составить общее представление о количественном составе УМВД. Определить, является ли текучесть кадров критичной. Выявить возможные проблемы.	анализ количественной характеристики УМВД России по г.Череповцу	студент	4	Человеческие Информационные Временные
№	Цель	Мероприятие	Исполнитель	Срок	Ресурсы
2	Рассмотреть динамику увольнений сотрудников за период с целью определения проб. зон и способов их устранения	Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами	студент	1	Человеческие Информационные Временные
5 3	Определить количество свободных единиц, которые смогут заниматься исполнением программы	Анализ кадрового обеспечения	студент	1	Человеческие Информационные Временные
4	Определение степени использования индивидуально направленных рычагов мотивационного поведения.	Определение мотивационного потенциала (Методике Гагаринской Н.П.)	Студент +псих.	5	Человеческие Информационные Временные
2 5	Сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника	Определение мотивационного профиля сотрудника (Методика Мартина Ричи)	Студент +психолог	7 дн.	Человеческие Информационные Временные
6	Определение рычагов воздействия на организацию в зависимости от типа организационной культуры	Определение типа организационной культуры по методике Чарльза Ханди	студент	1	Человеческие Информационные Временные
7	Объективный взгляд руководителей предприятия на организационные изменения	Интервью	студент	1
8		Итоговый отчет	студент	1
Итого	21	дней
Затраты на реализацию Программы	19985 Сотрудник/193 руб.

Специфичность деятельности УМВД России предполагает наличие жестко ограниченного федерального и областного бюджета, поэтому ,затраты на разработку и обоснование Программы должны быть небольшими. Таким образом, реализация нашей Программы «Удержание сотрудников в период организационных изменений в УМВД России» составит 19985 руб. Затраты на одного сотрудника составят 193 рубля. Далее мы покажем процесс донесения информации Программы до руководителей УМВД России по г.Череповцу:

Рис.30 Процесс принятия информации руководителями

Сроки исполнения Программы представлены ниже:

Рис.31 Диаграмма Ганта

1.Анализ количественной характеристики УМВД России по г.Череповцу.

Цель: Составить общее представление о количественном составе УМВД,. Определить, является ли текучесть кадров критичной Выявить возможные проблемы.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом».

Срок исполнения: 4 дня.

Алгоритм сбора данных включает:

1.Заполнить таблицу «Количественный состав сотрудников УМВД России»:

Таблица 20

период	состав

2.На основе таблицы построить диаграмму «Количественная характеристика УМВД России по г.Череповцу» за выбранный период. Используемый источник: справка «качественная характеристика УМВД»

3.Расчитатьь текучесть кадров за период, сравнить с предыдущими периодами. Сравнить с естественной текучестью персонала.

Естественная текучесть персонала - это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Она составляет 3--5% в год.

В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.

4.Изучить динамику увольнений сотрудников по собственному желанию и по инициативе работников. Построить диаграмму.

5.Сделать вывод.

2.Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Цель: Рассмотреть динамику увольнений сотрудников за период с целью определения проблемных зон и способов их устранения.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом».

Срок исполнения: 4 дня.

Алгоритм сбора данных:

1.Построить таблицу «Количественный состав сотрудников за период»

Таблица 21

Период	Общая ч-ть (чел)	Сред. и старш. НС (чел)	Млад НС(чел)	передано	Принято (чел)	Некомлект (чел)

НС - начальствующий состав.

Средний и старший НС- офицерские должности

Младший НС-рядовые должности

2.Представить результат в графическом виде. Обосновать, почему выбран именно такой период.

3.Построить таблицу «Количество уволенных сотрудников из подразделения»+ представить результат в графическом виде.

Таблица 22

Период
Кол-во уволенных

4.Выделить проблемные области. Обосновать почему.

5.Рассчитать коэффициент увольнений или потерь за период по формуле:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100% ( 1 )

Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу.

6.Проанализировать качественный состав сотрудников за период, рассмотреть динамику изменений. Сделать вывод.

3.Анализ обеспечения человеческими ресурсами отдела кадров УМВД России по г.Череповцу.

Цель: Анализ кадрового состава УМВД России по г.Череповцу позволит выяснить, есть ли свободные единицы, которые можно выделить для работы с персоналом.

Исполнитель: студент старших курсов ВУЗ, специальности «Менеджмент», «Управление персоналом», психолог УМВД России по г.Череповцу.

Срок исполнения: 1 день.

Алгоритм сбора данных:

1. Построить таблицу «Штатная численность сотрудников отдела кадров УМВД России за период»

Таблица 23

Год	Плановая	Фактическая

2.Определим численность работников кадровой службы предприятия. Воспользуемся методом, являющимся разновидностью норм обслуживания. Метод характеризует число работников организации, обслуживаемых 1 работником кадровой службы. На российских предприятиях на 100 работников организации предполагается 1 специалист кадровой службы, таким образом:

Таблица 24. Необходимое количество сотрудников отдела кадров

Год	численность	норма
	Чел /100

Таким образом, в кадровой службе УМВД России по г.Череповцу должно работать от: №-№ человек в № году (соответствует/не соответствует)