Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка.

К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе

Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение организационной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Для адаптации новых членов в организации и восприятия ими культуры организации применяется метод социализации Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.

В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык

. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

. Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

. Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры.

Методы изменения организационной культуры. Как мы ранее говорили, управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Изменение организационной культуры организации может потребоваться в случае, если стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации.

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Рассматриваемая в рамках нашей курсовой работы компания «Минасян Младший» находится на стадии роста и развития.

Итак, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения (внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д.) одновременно являются способами изменения всей культуры.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

* изменение поведения руководителя;

* изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

* перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

* изменение критерия стимулирования;

* смена акцентов в кадровой политике;

* смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Как мы ранее говорили, существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые представления организационной культуры.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Нужно отметить, что изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

* повышение организационной эффективности и морали;

* основательное изменение миссии организации;

* усиление международной конкуренции;

* значительные технологические изменения;

* важные изменения на рынке;

* поглощения, слияния, совместные предприятия;

* быстрый рост организации;

* переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

* вступление во внешнеэкономическую деятельность.

2.4 Влияние организационной культуры на организационную эффективность

Любая организация создается для достижения каких-либо конкретных целей. От того, насколько организация успешно справляется с решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее организационная эффективность. Влияние организационной культуры на эффективность организации огромно, так как именно она является механизмом приведения в соответствие интересов членов группы и организации. Организационная культура генерирует у сотрудников приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность сотрудников организации; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников в организации.

Организационная эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Рассмотрим связь культуры и стратегии организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью.

Например, стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия же, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. [

Рассмотрим связь культуры и технологии (внутренней среды) организации. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Например, регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Рассмотрим связь культуры и окружения (внешней среды) организации. Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обстоятельствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры.

Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Например, некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров. В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде организации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представителями других организаций и институциональных органов.



ГЛАВА 3. РАСЧЕТЫ

3.1 Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и расчет срока окупаемости проекта ()

№	Показатели	Единица измерения	Значение
1	Затраты на нематериальную мотивацию персонала (обустройство рабочих мест) (2015 год)	Тыс. руб.	35,
2	Затраты на обучение персонала (2015 год)	Тыс. руб.	10,0
3	Затраты на публикации ценностей фирмы (публикация внутриорганизационных газет) (2014 год)	Тыс. руб.	15,0
4	Срок использования методики после ее внедрения (2016-2019г.)	Лет	3,0
5	Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения методики	Тыс. руб.	200,0
6	Текущие ежегодные затраты	Тыс. руб.	45,0
7	Годовой дисконт	%	30

ЧДД рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта дисконтированных единовременных затрат.

-доходы i-го периода

- единовременные затраты i-го периода

n - количество периодов реализации проекта

d - дисконт

Срок окупаемости проекта () представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая текущая стоимость (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.



- порядковый номер последнего периода реализации проекта, в котором ЧТС имеет отрицательное значение

- последняя величина чистой текущей стоимости, имеющая отрицательное значение

- первая величина чистой текущей стоимости, имеющая положительное значение

№	Показатели	Единица измерения	Значение
1	Затраты на нематериальную мотивацию персонала (обустройство рабочих мест) (2015 год)	Тыс. руб.	35,0
2	Затраты на обучение персонала (2015 год)	Тыс. руб.	10,0
3	Затраты на публикации ценностей фирмы (публикация внутриорганизационных газет) (2014 год)	Тыс. руб.	15,0
4	Срок использования методики после ее внедрения (2016-2019г.)	Лет	3,0
5	Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения методики	Тыс. руб.	200,0
6	Текущие ежегодные затраты	Тыс. руб.	45,0
7	Годовой дисконт	%	30

· Единовременные затраты, тыс. руб.:

2014 г: 15,0

2015 г: 35,0 + 10,0 = 45,0

· Доходы от проекта - текущие затраты, тыс. руб.:

2016 (на конец года): 200,0 - 45,0 = 155,0

2017 (на конец года): 200,0 - 45,0 = 155,0

2018 (на конец года): 200,0 - 45,0 = 155,0

2019 (на конец года): 200,0 - 45,0 = 155,0

Периоды	D (доход)	K (затраты)				ЧДД	ЧТС
2014 (i=1)	0	15,0	1	0	15	-15	-15
2015 (i=2)	0	45,0	0,5	0	22,5	-22.5	-37.5
2016 (i=3)	155,0	0	0,25	38.75	0	38.75	1.25
2017 (i=4)	155,0	0	0,13	20.15	0	20.15	21.4
2018 (i=5)	155,0	0	0,06	9.3	0	9.3	30.7
2019 (i=6)	155,0	0	0,03	4.65	0	4.65	35.35
Итого	620,0	60,0		72.85	37.5	35.35

t_ = 2

ЧТС_ = -37.5

ЧТС+ = 1.25

Ток = 2.97 года

2.97 года = 2 года 11 месяцев 19 дней



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства, конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать и т.д.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2009

2. Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 2009

3. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. - М.: Дашко и К°, 2009

4. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2008

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2009

6. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-kultura.html

7. http://www.russcomm.ru/rca_biblio/a/akperov_maslikova.shtml

Размещено на Allbest.ru