Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО "АлматыЭнергоСбыт"

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации [21].

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой. Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное, как логическое продолжение организационно-экономического пути [22].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений. Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде. Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды [23].

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям. В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а, следовательно, начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др. В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным [24].

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси». Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях [25].

1.3 Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, на сколько, эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередно следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата. Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами [26].

Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. Рассмотрим их подробнее.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации [27].

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния [28].

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен [29].

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли -- производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т.д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления [30].

В «функциональной компании» иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение. Признаки эффективной системы управления бизнесом представлены на рисунке 3.



Рисунок 3 ? Эффективная система управления бизнесом [31]

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии). Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов («владельцами» процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века по следующим причинам:

значительно повышается результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;

поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства», что затруднено в традиционной структуре;

появляется возможность управления по целям и разработки на этой основе эффективной системы компенсации для сотрудников. В сочетании со стоимостным подходом к управлению это позволяет повысить производительность труда сотрудников;

при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения подразделений строятся по системе «заказчик - подрядчик», что позволяет устранить барьеры между подразделениями.

Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), а также формируются:

система материальной компенсации, которая делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач;

система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей;

система контроля, которая позволяет менеджменту оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро устранить отклонение с минимальными финансовыми потерями для компании [32].

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой [33].

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное как логическое продолжение организационно-экономического пути [34].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда. Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде [33].

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды. Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям. В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а следовательно начать совершенствование системы внутрифирменного управления [34].

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако в конце 1960-х -- начале 1970-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса [37].

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия [38].

2. Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в ТОО «АлматыЭнергоСбыт»

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели предприятия

Реализация энергоэффективной политики является в настоящее время одним из основных инструментов модернизации промышленности, жилищно-коммунального хозяйства и транспортного сектора. Успешная политика энергосбережения и повышения энергоэффективности обеспечивает энергетическую и экологическую безопасность страны. Кроме того, обеспечение повышения энергоэффективности стимулирует внедрение новых инновационных технологий и решений, что в свою очередь стимулирует активное взаимодействие развития науки и трансферта технологий.

Посланием Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 29 января 2010 года «Новое десятилетие - новый экономический подъем - новые возможности Казахстана» и Государственной программой по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010 - 2014 годы поставлены задачи по устойчивому и сбалансированному росту экономики. В области энергосбережения поставлена задача по снижению энергоемкости внутреннего валового продукта не менее чем на 10 % к 2015 году и 25 % к 2020 году [1].

Кроме того, Президентом Республики Казахстан от 23 января 2013 года поручено Правительству Республики Казахстан обеспечить экономию потребления электрической энергии путем ежегодного 10-процентного снижения энергоемкости экономики в течение 2013 - 2015 годов.

Тем самым, энергосбережение отнесено к стратегическим задачам государства. Для достижения поставленных целей необходимо повышение энергоэффективности во всех отраслях, всех регионах и стране в целом.

Энергоэффективная политика должна включать в себя мероприятия по модернизации отраслей экономики, повышению качества управления и квалификации производственного персонала, привлечения масштабных инвестиций, воспитанию населения к бережливому потреблению энергетических ресурсов. Также, необходимым условием ее реализации является использование научно-технического потенциала и нового инновационного мышления, повышение инвестиционной привлекательности энергоэффективности, как привлекательного направления бизнес-деятельности.

В связи с этим, разработка программы «Энергосбережение - 2020» является актуальной на сегодняшний день [1].

Правительство Республики Казахстан ставит амбициозные цели по повышению энергоэффективности и уже сейчас реализует ряд соответствующих мероприятий.

В целом действующая политика энергосбережения ведется по основным задачам:

1) создание нормативно-правовой базы;

2) утверждение региональных и отраслевых планов энергосбережения;

3) формирование и ведение Государственного энергетического реестра;

4) внедрение механизма технического регулирования;

5) подготовка специалистов и пропаганда энергосбережения;

6) развитие международного сотрудничества;

7) участие бизнеса в политике энергосбережения.

В частности, значимым этапом развития энергосбережения и повышения энергоэффективности стало принятие в январе 2012 года законов Республики Казахстан «Об энергосбережении и повышении энергоэффективности» (далее - Закон) и «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам энергосбережения и повышения энергоэффективности», вступившие в силу 26 июля 2012 года [2].

В рамках Закона приняты 22 нормативных правовых акта. Так появилась полноценная система энергосбережения.

С ноября 2006 года ТОО «Алматыэнергосбыт» включено в государственный реестр субъектов рынка, занимающих доминирующее положение на соответствующем товарном рынке по электроснабжению, и является поставщиком электрической энергии, обеспечивая электроэнергией город Алматы и 8 районов Алматинской области.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Алматыэнергосбыт» создано как энергоснабжающая организация в соответствие с Законом об электроэнергетике и зарегистрировано как юридическое лицо 05 июня 2006 г.

Приказом Комитета по защите конкуренции Министерства индустрии и торговли №253-ОД от 7 ноября 2006 года ТОО «Алматыэнергосбыт» включено в государственный реестр субъектов рынка, занимающих доминирующее (монопольное) положение на соответствующем товарном рынке по электроснабжению г.Алматы и Алматинской области.

ТОО «Алматыэнергосбыт» - является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи организации входит покупка электрической энергии от различных производителей, передача электроэнергии на основании заключенных договоров и продажа электроэнергии потребителям г.Алматы и регионов Алматинской области.

Сегодня ТОО «Алматыэнергосбыт» - успешная компания, поставляющая электроэнергию для 2.3. миллионов потребителей Алматы и Алматинской области и 28 тыс. предприятий, обеспечивающая рабочими местами более 400 специалистов. В 2008 году компания разместила 500 тыс. облигаций и привлекла 476,9 млн. тенге на создание и развитие системы «Центров обслуживания потребителей». В течение 2008-2009гг было открыто 12 ЦОПов, из них 8 было построено и открыто в районных центрах региона Алматинской области [39].

06 апреля 2009 года ТОО «Алматыэнергосбыт» получило сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001. ТОО «Алматыэнергосбыт» является одной из первых организаций в республике, получивших сертификат СМК в области услуг по приобретению и реализации электроэнергии.

Миссия компании. Оказание потребителям электроэнергии, полного комплекса услуг, связанных с электроснабжением.

ТОО «Алматыэнергосбыт» стремится найти индивидуальный подход к каждому потребителю. Они хотят стать для нашего потребителя не безликой организацией «дающей или отключающей свет», «выставляющей счет за электроэнергию», а партнером, помогающим планировать свои расходы на электроэнергию, экономить свои средства, оптимизировать временные затраты на оплату счетов. ТОО «Алматыэнергосбыт» каждый день вместе со всеми участниками энергокомплекса делает все возможное для того, чтобы энергоснабжение города было надежным. ТОО «Алматыэнергосбыт» делает все для, чтобы тариф был оптимальным и ищем любую возможность купить электроэнергию по самым низким ценам. ТОО «Алматыэнергосбыт» стремится к максимальному удовлетворению потребности клиентов в качественной электрической энергии и качественном сервисе.

Базовыми ценностями ТОО «Алматыэнергосбыт» являются: Ответственность, Доступность, Надежность, Качество, Инновационность, Открытость и Взаимопонимание [39].

Стандарты.

? Индивидуальный подход к каждому Потребителю

? Ориентированность на решение проблем Потребителя

? Предоставление максимального объема услуг Потребителю

?Внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000 и обеспечение ее эффективности и постоянного улучшения.

Компания ТОО «Алматыэнергосбыт» была образована в результате реформирования АО АПК в 2006 году. Смысл реформы, прошедшей в соответствии со статьей 25 Закона об Электроэнергетике от 2004 года, заключался в разделении функций по передаче электроэнергии от электроснабжения. Плюсом такого реформирования стали рыночные отношения между потребителями и субъектами энергокомплекса Алматы и Алматинской области. Рыночный механизм создает конкурентную среду и, как следствие, влияет на повышение надежности энергоснабжения.

Начиная с 2004 года, по всему Казахстану были созданы электроснабжающие организации, а в Алмате и Алматинской области - «Алматыэнергосбыт» начал работать лишь с начала 2007 года. «Алматыэнергосбыт» - является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи данной организации входит поставка электрической энергии в г. Алматы и Алматинской области от различных производителей, заключение договоров и продажа электроэнергии потребителям.

На данный момент в энергокомплекс Алматы и Алматинской области помимо «Алматыэнергосбыт» как энергоснабжающего предприятия, входят генерирующая и передающая компании:

АлЭС «Алматинские Электрические станции», производящие тепло- и электроэнергию для города Алматы и Алматинской области. На сегодняшний день вырабатываемая тепло - и электроэнергия покрывает около 60% потребностей города Алматы и области. «АлЭС» включает в свой состав ТЭЦ-1, ТЭЦ-2, ТЭЦ-3, Западный тепловой комплекс, Капчагайская ГЭС, Каскад Алматинских ГЭС, Производственно-ремонтное предприятие «Энергоремонт», ЦПВТ.

«АЖК» - энергопередающая компания, которая передает и распределяет электроэнергию по сетям регионального значения напряжением 220-110-35-10-0,4кВ. Это крупнейшая энергетическая система на юге республики по транспортировке и распределению электрической энергии для населения, промышленных и сельскохозяйственных предприятий в зоне своей деятельности - городе Алматы и Алматинской области. На сегодняшний день «АЖК» обеспечивает электроэнергией порядка 2.3 миллиона населения Алматинского региона, включающего в себя 8 районов Алматинской области.

Все предприятия Алматинского Энергокомплекса находятся под управлением АО «Самрук-Энерго» - структуры, в задачи которой входит консолидация энергетических активов, входящих в Холдинг «Самрук- Казына», оптимизация корпоративного управления, выработка и реализации программы модернизации и строительства генерирующих мощностей в Казахстане.

АО «Самрук-Энерго» создано в мае 2007 года с целью выработки и реализации долгосрочной государственной политики по модернизации существующих и вводу новых генерирующих мощностей [39].

Цели «АлматыЭнергоСбыт»:

?качественное и надежное электроснабжение потребителей в районе действия ТОО «Алматыэнергосбыт» (Алматы и регион Алматинской области);

?реализация клиентоориентированного подхода в процессе осуществления своей деятельности, предоставление качественных услуг.

Рыночный механизм дал потребителю главное право - право на качество. И цель обеспечить это качество. Потребитель должен получить помимо качественного, то есть бесперебойного, электроснабжения - собственно продукта, еще и качественную услугу.

Стремясь к достижению цели, - оказание качественной услуги, - ТОО «Алматыэнергосбыт» предлагает своему потребителю весь спектр услуг, связанных с энергоснабжением: «подключение-отключение» электроэнергии, корректировка счетов, исполнение тарифных планов, реализацию маркетинговых планов и многое другое.

Задачи компании:

Введение новых стандартов обслуживания потребителей Электрической Энергией и повышение уровня Сервиса.

Обеспечение стабильного качества реализуемой электроэнергии и оказываемых услуг.

Сохранение и Расширение Потребительской Базы и Базы Поставщиков.

Разработка и Внедрение новых технологий энергосбытовой деятельности, автоматизация Бизнес Процессов.

Построение эффективной системы управления издержками и обеспечение приемлемого уровня доходов.

Быть лидером на рынке оказываемых услуг в РК.

Программы и направления развития.

Введение новых стандартов обслуживания потребителей Электрической Энергией и повышение уровня Сервиса.

Создание Центров Обслуживания населения, призванных оперативно разрешать возникающие проблемы потребителей.

Создание «Контакт-центра» для оказания круглосуточных информационно-справочных услуг по всем вопросам электроснабжения.

Внедрение электронных платежных систем.

Создание учебного центра.

Сохранение и Расширение Клиентской Базы и Базы Поставщиков.

Построение эффективной системы управления издержками и обеспечение приемлемого уровня доходов.

В каждом бизнес-процессе каждый сотрудник, действуя в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008 стремится минимизировать издержки. Компания в целом, внедряя новые технологии, обеспечивая деятельность офиса не вводит это в структуру тарифа.

Разработка и Внедрение новых технологий Энергоcбытовой деятельности, автоматизация Бизнес-Процессов.

Планируется внедрение биллинговой системы, которая позволит вести учет и тарификацию услуг на самом высоком уровне. Что в итоге будет очень удобно для потребителя - это повлияет на точность выставляемых счетов, на оптимальность расходов электроэнергии. Опосредованно биллинговая система влияет и на надежность энергоснабжения. Одна только поддержка единой базы клиентов (юридических и физических лиц), позволяет снизить возможные злоупотребления со стороны недобросовестных плательщиков. Создание иерархий лицевых счетов, позволяют в первую очередь потребителям получить возможность отслеживать взаиморасчеты по услугам, предоставляемым дочерним структурам (для юридических лиц), родным и близким (для физических лиц). Что важно биллинговая система предполагает наличие сложных тарифных планов и бонусных программ для клиентов

Постепенно ТОО «Алматыэнергосбыт» внедрит такие технологии, которые позволят оплачивать счета через Интернет, например, зайдя на этот сайт [39].

До 2015 года все эти планы станут реальностью для потребителей электроэнергии в Алматы и Алматинской области.

Предоставление максимального объема услуг Потребителю. Помимо заключения договоров, оформления и отправки счетов за потребленную электроэнергию, планируется возможность открытия лицевого счета, где потребитель будет вести историю своих оплат и иметь возможность планировать будущие расходы.

Компания может давать рекомендации потребителю в области энергосберегающих технологий.

Обеспечение эффективности и постоянного улучшения внедренной в компании системы менеджмента качества, в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008.

Раз в три года ТОО «Алматыэнергосбыт» будет сертифицировать систему менеджмента качества. Ежегодно проходит надзорный аудит.

Обеспечение каждого Работника Компании условиями для работы и повышения его квалификации.

ТОО «Алматыэнергосбыт», являясь неотъемлемой частью Алматинской энергосистемы, принимает участие в решении задачи надежного энергоснабжения путем проведения грамотной маркетинговой политики и партнерского взаимодействия со всеми участниками рынка, обеспечивает надежное текущее финансирование всей энергосистемы региона, повышая, тем самым, её надежность [39].

Руководство компанией осуществляют:

1)Генеральный директор Гамбургер Михаил Геннадьевич.

2)Искакова Майра Ербалаевна Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.

3)Аришев Самат Габитович Заместитель Генерального директора по производству.

4)Кулатаев Булат Казбекович Управляющий директор по работе с потребителями.

5)Турисбек Айнур Заутбек?ызы Советник.

6)Назаров Владимир Юрьевич Управляющий департамента сбыта по городу Алматы.

7)Мукажанов Андрей Николаевич Управляющий департамента сбыта по Алматинской области.

Круглосуточный информационно-справочный центр призван обеспечить прямую связь с потребителями электроэнергии, что позволит оперативно ответить на персональный вопрос каждого потребителя.

Контакт-Центр. Сотрудники «Контакт-центра» предоставят всю необходимую информацию по вопросам, касающимся электропотребления в г.Алматы:

? по оплате за электроэнергию;

? причины отсутствия электроэнергии на основании оперативных данных диспетчерских служб в режиме реального времени;

? заявки от потребителей на восстановление электроснабжения;

? об изменении тарифов на электроэнергию;

?по техническим и коммерческим вопросам электроснабжения.

Партнерами ТОО «Алматыэнергосбыт» являются АО «Самрук-Энерго» создано в мае 2007 года для консолидации энергетических активов, входящих в структуру Холдинга «Самрук», оптимизации корпоративного управления, выработки и реализации программы модернизации и строительства генерирующих мощностей в Казахстане. Под управлением AO «Самрук-Энерго» находятся крупные электростанции: Экибастузская ГРЭС-2, Жамбылская ГРЭС, Бухтарминская ГЭС, Шульбинская ГЭС, Усть-Каменогорская ГЭС, Шардаринская ГЭС, комплекс Алматинских электростанций. В стадии реализации находятся проекты строительства Мойнакской ГЭС и Балхашской ТЭС в Алматинской области. www.samruk-energy.kz.

Объектом исследования дипломного проекта является Илийский районный центр обслуживания потребителей ТОО «Алматыэнергосбыт».

Данный филиал был открыт- 16.04.2009 года, начальников является Молдахметов Рыскали Турсумбаевич. Месторасположение филиала г.Капчагай, мр-н 2, д.29/1. Тел.: 8(72772) 4-54-30 операторы, 8(72772) 4-54-39 инженеры 

Численность населения Илийского района по состоянию на 01.01.2012 - 204 685 человек, в том числе г.Капшагай -54 406.

Количество обслуживаемых населенных пунктов - 40.

Количество потребителей - 55 205, в том числе:

Юридические лица - 1 913;

Физические лица - 53 292.

Количество точек учета электроэнергии - 57 330.

Потребление электрической энергии - 498 млн. кВтч, в том числе:

Юридические лица - 371 млн. кВтч;

Бытовые потребители (население) - 127 млн. кВтч.

Тарифные планы. 3-уровневая дифференциация тарифов на электроэнергию. В соответствии с дополнениями, внесенными в «Правила дифференциации энергоснабжающими организациями тарифов на электрическую энергию по зонам суток и (или) в зависимости от объемов ее потребления физическими лицами», утвержденными Приказом Председателя АРЕМ РК, с 1 апреля 2012 года во всех регионах Казахстана вводится третий уровень дифференциации тарифов на электроэнергию в зависимости от величины потребления. Одновременно, данный документ предусматривает введение отдельной величины потребления для одиноко проживающих пенсионеров по возрасту, инвалидов, участников ВОВ и приравненных к ним лиц, а также приравнивает жителей домов без централизованного горячего водоснабжения и жителей негазифицированных районов к лицам, использующим электроплиты [40].

Департаментами Агентства РК по регулированию естественных монополий по г. Алматы и области по согласованию с местными исполнительными органами (Акиматами г.Алматы и области) утверждены следующие величины потребления за превышение которых взимается плата по тарифам второго и третьего уровня.

Тарифы, действующие с 1 января 2014 года. 

Тарифы, дифференцированные в зависимости от объемов потребления электроэнергии для бытовых потребителей приведены в таблице 3.