Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.

Цель деятельности общества и предмет деятельности изложены в статье №3 настоящего Устава, которая гласит, что целью деятельности Общества является получение прибыли.

Статья №4 настоящего Устава говорит об участниках Общества. Здесь же рассматриваются права участника общества и его обязанности. Помимо обязанностей, предусмотренных настоящим Уставом, на участника (участников) могут быть возложены дополнительные обязанности. Решение по возложению и прекращению дополнительных обязанностей на участника (участников) принимаются на общем собрании участников.

3.3. Уставной капитал предприятия

Уставной капитал ООО «Склад Сервис» составляется из номинальной стоимости долей его Участников. Уставной капитал общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.

3.4. Персонал и организационная структура предприятия

Статья №9 настоящего Устава ООО «Склад Сервис» определяет органы управления и контроля Обществом. К ним относятся:

· общее собрание участников;

· директор.

В соответствии со статьей №9.1. настоящего Устава высшим органом управления общества является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором, который подотчетен общему собранию.

Компетенции общего собрания определены в статье №10 настоящего Устава. Единичным исполнительным органом является директор, избираемый общим собранием на срок не менее года. Компетенции директора определены в статье №13 настоящего Устава.

ООО «Склад Сервис» зарегистрировано как юридическое лицо и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ООО «Склад Сервис» коммерческая организация, преследующая в качестве основной цели своей деятельности - извлечение прибыли. Данное предприятие имеет гражданские права, а также гражданские обязанности, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, т.е. обладает гражданской правоспособностью.

ООО «Склад Сервис» в соответствии с законодательством РФ обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках на территории РФ.

Также предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, имеет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией. ООО «Склад Сервис» и его должностные лица проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством РФ и иными правовыми актами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В соответствии с ГК РФ, а также п. 1 ст. 3 Федерального закона от 08 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО «Склад Сервис» несет ответственность по своим обязательствами всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Уставный капитал общества составляет 10000,00 руб. Уставный капитал общества может быть увеличен за счет имущества общества, или за счет дополнительных вкладов участников общества, или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, а также, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником.

На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в размере пятидесяти восьми штатных единиц и представлена в таблице 2. Отмечается значительное количество работников занятых непосредственно на складских работах, это, прежде всего водитель - оператор; специалист складского хозяйства; оператор; подсобный рабочий. Также прослеживается наличие специалистов нижнего звена, так называемых менеджеров по направлениям, специалистов среднего звена которые осуществляют основной объем работ, связанных с выполнением законодательно установленной деятельности.

Таблица 2. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/п	Должность	Количество штатных единиц
1	Генеральный директор	1
2	Заместитель Генерального директора	1
3	Начальник службы безопасности	1
4	Главный бухгалтер	1
5	Начальник складского хозяйства	1
6	Главный экономист	1
7	Начальник отдела кадров	1
8	Начальник юридического отдела	1
9	Начальник информационного отдела	1
10	Энергетик	1
11	Бухгалтер	4
12	Кассир	1
13	Экономист	3
14	Главный специалист	5
15	Специалист	3
16	Водитель - оператор	10
17	Дворник	2
18	Программист	2
19	Специалист складского хозяйства	4
20	Оператор	4
21	Подсобный рабочий	9
Итого:	58

В тоже время, определенные направления, необходимые для реализации деятельности предприятия, выведена на аутсорсинг. К подобным направлениям относят охранные функции и выполнение технических операций. Подобные мероприятия осуществляются в целях экономии ресурсов.

Следует обратить внимание на факт развития предприятия. Учитывая небольшой срок деятельности предприятия, персонал находится в постоянном движении, происходит совершенствование организационной структуры управления и формирование подходов управления.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления ООО «Склад Сервис». Данная структура составлена на основе информации, полученной при общении с Заместителем Генерального директора предприятия. Исходя из представленной организационной структуры управления, вытекает то, что данная структура создана по принципу линейной структуры. В данном случае Генеральному директору подчиняются:

· Заместитель Генерального директора;

· Начальник службы безопасности;

· Главный бухгалтер;

· Главный экономист.

Именно эти подразделения позволят Генеральному директору обособиться на проблемных вопросах и вопросах развития бизнеса, в тоже время, само производство, передав в руки профессионалов.

Исходя из представленной организационной структуры управления ООО «Склад Сервис», вытекает то, что данная структура создана по линейно - функциональному принципу построения. Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником. На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в составе пятидесяти восьми штатных единиц.

Предприятие располагает всем необходимым для производства оборудованием. Площадь земельного участка, занимаемая предприятием, составляет 6,5 гектаров. Что позволяет разместить складские площади и вспомогательные подразделения. Предприятие имеет развитую инфраструктуру: магистральный газ среднего давления, собственную электроподстанцию, мощностью 300 кВА, автомобильный подъезд. Дорожное покрытие территории пригодно для проезда тяжелой техники. Территория предприятия закрыта для посторонних лиц, имеются

Предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией.

Предприятие и его должностные лица целенаправленно проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными правовыми актами.

В соответствии с Российским законодательством, общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Таким образом, исходя из правоустанавливающих документов предприятие имеет действующий орган управления и контроля за деятельностью исполнительных органов общества. На основании уставных документов Общества Генеральный директор избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества - на три года. Между ним и обществом заключается договор, который подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества. То есть, как видим, генеральный директор подотчетен общему собранию участников и совету директоров.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Склад Сервис»

Финансовое состояние предприятия характеризуется определенной системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия, а также всю производственно-хозяйственную его деятельность. Общий анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса за 2010-2012 годы, отчетов о прибылях и убытках 2010-2012 годы. Количество рассматриваемых при проведении анализа периодов - 3.

Данные по первому рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2010 года. Данные по последнему рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2012 года. В качестве базового интервала для анализа выбран период с данными на 31.12.2011 года. В качестве отчетного периода для анализа выбран период с данными, представленными на 31.12.2012 года.

Далее были рассмотрены основные подходы и направления, которые использованы в финансовом анализе. Бухгалтерский баланс представляет собой перечень имущества и источников его приобретения на конкретную дату. Имущество, отраженное в активе баланса, делится на:

· внеоборотные активы;

· оборотные активы.

Источники формирования имущества, находящегося в активе, отражены в пассиве баланса.

На основе анализа форм проанализируем основные экономические показатели деятельности исследуемой организации.

Приступая к анализу, следует отметить, что величина чистого оборотного капитала на конец анализируемого периода (31.12.2012 г.) составила 4283,00 руб., что говорит о том, что все оборотные активы, а также часть постоянных активов предприятия формируются за счет краткосрочных обязательств.

Таблица 3. Актив баланса ООО «Склад Сервис»

Статья баланса	код строки	31.12.2012	31.12.2011	31.12.2010
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	0,00	0,00	0,00
Результаты исследований и разработок	1120	0,00	0,00	0,00
Нематериальные поисковые активы	1130	0,00	0,00	5,00
Материальные поисковые активы	1140	0,00	0,00	0,00
Основные средства	1150	390,00	484,00	520,00
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финансовые вложения	1170	576,00	576,00	576,00
Отложенные налоговые активы	1180	0,00	0,00	0,00
Прочие внеоборотные активы	1190	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу I	1100	856,00	950,00	985,00
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	826,00	2147,00	2690,00
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	00,00	00,00	0,00
Дебиторская задолженность	1230	3632,00	1536,00	1203,00
Финансовые вложения	1240	0,00	0,00	0,00
Денежные средства	1250	152,00	121,00	233,00
Прочие оборотные активы	1260	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу II	1200	4390,00	3720,00	3971,00
БАЛАНС	1600	5136,00	4560,00	4846,00

Отмечено, что структура имущества на протяжении всех рассматриваемых периодов при анализе актива баланса показала, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым, увеличилась. По сравнению с данными на 31.12.2011 г., активы и валюта увеличились на 14,00%, что в абсолютном выражении составило 576000,00 руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 5136000,00 руб. В большей степени это произошло за счет увеличения статьи «Дебиторская задолженность».



Таблица 4. Пассив баланса

Статья баланса	код строки	31.12.2012	31.12.2011	31.12.2010
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	10,00	10,00	10,00
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0,00	0,00	0,00
Переоценка внеоборотных активов	1340	0,00	0,00	0,00
Добавочный капитал	1350	0,00	0,00	0,00
Резервный капитал	1360	0,00	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	4173,00	3848,00	3683,00
Итого по разделу III	1300	4184,00	3858,00	3693,00
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	0,00	0,00	0,0
Отложенные налоговые обязательства	1420	0,00	0,00	0,0
Резервы под условные обязательства	1430	0,00	0,00	0,00
Прочие долгосрочные пассивы	1450	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу IV	1400	0,00	0,00	0,00
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	0,00	0,00	0,0
Кредиторская задолженность	1520	1063,00	812,00	1263,00
Доходы будущих периодов	1530	0,00	0,00	0,00
Резервы предстоящих расходов и платежей	1540	0,00	0,00	0,00
Прочие краткосрочные пассивы	1550	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу V	1500	1063,00	812,00	1263,00
БАЛАНС	1700	5136,00	4560,00	4846,00

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на 31.12.2010 г. составляла 985000,00 руб., снизились на 12900,00 руб. (темп уменьшения внеоборотных активов составил -15,30%). На 31.12.2012 г. величина внеоборотных активов составляла уже 856000,00 руб. Темп уменьшения аналогичен. Подобным образом идет и снижение статьи «Основные средства». Так на 31.12.2010 г. данная статья равнялась 520000,00 руб., в отчетном году она составляла уже 390000,00 руб.

Величина оборотных активов, составлявшая на 31.12.2010 г. 3971000,00 руб., также снизилась на 419000,00 руб. (темп уменьшения оборотных активов составил -8%), и на 31.12.2012 г. их величина составила 4390,00 руб. (60% от общей структуры имущества). На конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (80,00%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств.

В структуре внеоборотных активов наибольшее их изменение было вызвано снижением на 130000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Основные средства».

В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано уменьшением на 1864000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Запасы». Это говорит о положительной тенденции. Однако размер дебиторской задолженности за анализируемый период в сумме увеличился на 2429000,00 руб. что может свидетельствовать об ухудшении ситуации с оплатой продукции предприятия и о выборе подходящей политики продаж.

Рассматривая дебиторскую задолженность, следует отметить, что предприятие на 31.12.2012 г. имеет активное сальдо (кредиторская задолженность ниже дебиторской). Предприятие проводит активную договорную политику. Так предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет дебиторов.

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6 и №7.

В части пассивов анализируемого предприятия видно, увеличение валюты баланса произошло, в основном, за счет увеличения статьи «Кредиторская задолженность» За прошедший период увеличение значения этой статьи составило 251000,00 руб., что в процентном соотношении соответствует -25,00%. Таким образом, на конец анализируемого периода значение статьи «Кредиторская задолженность» установилось на уровне 1063000,00 руб.

Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период уменьшилась на 1,00%. Рассматривая изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли, можно отметить, что за анализируемый период их общая величина возросла в среднем на уровень более 30%.

Таблица 5. Структура пассива баланса ООО «Склад Сервис»

Статья баланса	код строки	31.12.2012	31.12.2011	31.12.2010
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	10,00	10,00	10,00
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0,00	0,00	0,00
Переоценка внеоборотных активов	1340	0,00	0,00	0,00
Добавочный капитал	1350	0,00	0,00	0,00
Резервный капитал	1360	0,00	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	4173,00	3848,00	3683,00
Итого по разделу III	1300	4184,00	3858,00	3693,00
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	0,00	0,00	0,00
Отложенные налоговые обязательства	1420	0,00	0,00	0,00
Резервы под условные обязательства	1430	0,00	0,00	0,00
Прочие долгосрочные пассивы	1450	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу IV	1400	0,00	0,00	0,00
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	0,00	0,00	0,00
Кредиторская задолженность	1520	1063,00	812,00	1263,00
Доходы будущих периодов	1530	0,00	0,00	0,00
Резервы предстоящих расходов и платежей	1540	0,00	0,00	0,00
Прочие краткосрочные пассивы	1550	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу V	1500	1063,00	812,00	1263,00
БАЛАНС	1700	5136,00	4560,00	4846,00

Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия.

Изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6. В общей структуре пассивов величина собственного капитала, составлявшая на 31.12.2010 г., 3693000,00 руб., выросла до 4184000,00 руб. (темп прироста составил 22%), и на 31.12.2012 г. В наибольшей степени это изменение произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Таблица 6. Изменения пассива баланса ООО «Склад Сервис»

ПАССИВ	31.12.2012	31.12.2011	В абс. выражении	Темп прироста	Удельного веса
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10,00	10,00	0,00	0,00%	0,00%
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Добавочный капитал	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Резервный капитал	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	4173,00	3848,00	325,00	11,00%	0,00%
Итого по разделу III	4184,00	3858,00	325,00	11,00%	0,00%
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Отложенные налоговые обязательства	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Прочие долгосрочные пассивы	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Итого по разделу IV	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	00,00	00,00	00,00	00,00%	00,00%
Кредиторская задолженность	1063,00	812,00	251,00	36,00%	0,00%
Доходы будущих периодов	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Резервы предстоящих расходов и платежей	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Прочие краткосрочные пассивы	0,00	0,00	0,00	0,00%	0,00%
Итого по разделу V	1063,00	812,00	251,00	36,00%	0,00%
БАЛАНС	1063,00	812,00	251,00	36,00%	0,00%

На 31.12.2012 г. в общей структуре задолженности краткосрочные пассивы превышают долгосрочные, что при существующем размере собственного капитала и резервов может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Краткосрочная кредиторская задолженность, величина которой на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., повысилась до 1063000,00 руб. (темп уменьшения составил 37,20%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб.

Таблица 7. Изменение отчета о прибылях и убытках в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом

Наименование	31.12.2012	31.12.2011	В абс. выражении	Темп прироста	Удельного веса
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	10957,00	9218,00	1849,00	12,02%	0,00%
Себестоимость продаж	(10513)	(8902)	1611,00	11,30%	0,00%
Валовая прибыль (убыток)	444,00	206,00	238,00	51,14%	0,00%
Коммерческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Прибыль (убыток) от продаж	444,00	206,00	238,00	51,14%	0,00%
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Проценты к уплате	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Доходы от участия в других организациях	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Прочие доходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Прочие расходы	(30,00)	-	-30,00	7,9%	0,00%
Прибыль (убыток) до налогообложения	414,00	206,00	208,00	52,42%	0,00%
Изменение отложенных налоговых активов	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Изменение отложенных налоговых обязательств	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Текущий налог на прибыль	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00%
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	325,00	165,00	160,00	46,03%	0,00%
Справочно
Совокупный финансовый результат периода	325,00	165,00	160,00	46,03%	0,00%

Наибольшее влияние на снижение долгосрочных пассивов оказало отсутствие статьи «Заемные средства».

Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., напротив, возросла (темп прироста составил 35,00%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочной кредиторской задолженности на 31.12.2011 г. составляет статья «Кредиторская задолженность».

Валовая прибыль на 31.12.2011 г. составляла 206000,00 руб. За анализируемый период она увеличилась на 238000,00 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.12.2012 г. составила 444000,00 руб.

Повышение эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий темп увеличения себестоимости по отношению к увеличению выручки. Темп увеличения себестоимости, в то время как выручка изменилась на 27,51, %.

Оценивая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности, особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Сложившаяся ситуация на предприятии говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Однако на конец периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,5%. Данное состояние рассматривается как положительный момент, однако необходимо искать пути повышения эффективности деятельности организации. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Таким образом, исследуемая организация характеризуется относительно устойчивой экономической ситуацией, сопровождающейся ростом объемов получаемой выручки и прибыли, что дает ей возможность нормального функционирования в перспективе.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия

Предприятие ООО «Склад Сервис» оснащено производственными и складскими площадями, а также оборудованием, необходимым для производства. Площадь складских помещений составляет 40000,00 м. кв.

Предприятие ООО «Склад Сервис» по своей сути является управляющей компанией, выполняющей функции корпоративного управления, финансового и юридического сопровождения. Исходя из организационной структуры предприятия определено, что организационная структура представляет собой функциональную структуру управления.

Отмечается, что ООО «Склад Сервис» достаточное внимание уделяет вопросам обучения персонала и повышения его квалификации. Здесь обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Обучение, должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Думается, что ООО «Склад Сервис» обучение оценивает как вложение средств в человеческие ресурсы, которые оцениваются аналогично другим инвестициям. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организации, хотя и не очень часто.

Основной вид деятельность представленного предприятия является торговля, следовательно, руководитель может достаточно просто осуществлять контроль над сотрудниками.

Отмечается постоянное изменение управления данным предприятием, ориентированное на поиск совершенных форм воздействия. Это объясняется молодостью предприятия и персонала. Также, в настоящий момент предприятие активно работает над совершенствованием клиентской базы, выбирая новые подходы и методы работы. Предприятие ищет себя. Разработка конкретной структурной политики предусматривает как определение общего механизма ее проведения, так и конкретизацию основных направлений структурных преобразований. Что касается общего механизма проведения структурной политики на рынке услуг, то сущностью нового подхода здесь должна стать ориентация на двухуровневую схему организации. Развитие должно предусматривать обеспечение как типового, так и видового разнообразия оптовых организаций.

Предполагается, что на концептуальном уровне стратегия развития оптового звена должна исходить из того, что потребности рынка потребительских товаров народного должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций:

· крупными оптовыми структурами общенационального (федерального) масштаба;

· оптовыми предприятиями регионального масштаба.

Так оптовые организации общенационального уровня должны обеспечивать оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории или по ряду регионов страны. В числе таких потребителей могут быть самостоятельные оптовые предприятия, крупные розничные структуры и их объединения, а также предприятия перерабатывающих отраслей промышленности. Главное целевое назначение данного вида оптовых структур должно состоять в том, чтобы сформировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции, а также создать благоприятные условия для выхода на российский потребительский рынок зарубежных поставщиков качественных товаров.

Главным приоритетом функционирования такого типа предприятий должна стать, с одной стороны, защита и поддержка отечественных товаропроизводителей, а, с другой, - исключение возможности поставки на российский рынок товаров через третьи страны, которая приводит к завышению общего уровня цен.

Таким образом, оптовые структуры федерального уровня должны гарантировать стратегическую стабильность потребительского рынка в целом. В рамках этого требования должен развиваться и товарный ассортимент данных оптовых организаций. Их ассортиментная концепция должна формироваться с учетом перечня товаров, закупаемых для федеральных нужд и снабжения потребителей, а также товарной номенклатуры, отражающей специфику развития отдельных регионов и труднодоступных территорий.

Представляя собой внешний контур единой торговой системы страны, данные структуры фактически должны образовать буферную зону на рынке услуг оптовой деятельности. Эта зона и должна обеспечить устойчивость всей национальной оптовой торговой системы.

В тоже время, группу предприятий регионального уровня должны формировать, прежде всего, автономные или независимые структуры. Закупая товары у оптовых структур федерального масштаба и непосредственно у товаропроизводителей, как в регионе размещения, так и за его пределами, они доводят их до предприятий розничной торговли и иных потребителей в зоне своей деятельности.

Кроме независимых оптовых структур, региональные оптовые торговые системы формируются также сбытовыми подразделениями местных промышленных предприятий и оптовыми структурами местных крупных розничных организаций (так называемые распределительные центры). Приоритетом деятельности любых оптовых структур регионального масштаба должно явиться обеспечение товарами региональных товарных рынков. При этом никаких ограничений на формирование их структуры хозяйственных связей со стороны исполнительной власти регионов не должно предусматриваться.

Формирование национальной оптовой торговой системы на принципах двухуровневого подхода обеспечит для российской торговой практики необходимое типовое разнообразие составляющих ее структур.

Говоря о складском бизнесе определяем, что склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Склады являются одним из важнейших элементов логистических систем. Объективная необходимость в специально обустроенных местах для содержания запасов существует на всех стадиях потока материалов, начиная от первичного источника сырья и заканчивая конечным потребителем. Этим объясняется большое количество разнообразных видов складов.

Отмечается и то, что размеры складов варьируются в широком диапазоне: от небольших помещении, общей площадью в несколько сотен квадратных метров, до складов-гигантов, покрывающих площади в сотни тысяч квадратных метров.

Различаются склады и по высоте укладки грузов. В одних груз хранится не выше человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Склады могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые), иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые). Некоторые грузы хранятся вообще вне помещений на специально оборудованных площадках, в так называемых открытых складах.

В складе может создаваться и поддерживаться специальный режим, например температура, влажность.

Склад может предназначаться для хранения товаров одного предприятия (склад индивидуального пользования), а может, на условиях лизинга, сдаваться в аренду физическим или юридическим лицам (склад коллективного пользования или склад-отель).

Существенным признаком классификации складов является возможность доставки и вывоза груза. Для того чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным транспортом. Как правило, совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Это объясняется тем, что в разных логистических процессах склады выполняют следующие схожие функции:

· временное размещение и хранение материальных запасов;

· преобразования материальных потоков;

· обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

В зависимости от широты ассортимента хранимой продукции выделяют:

· специализированные склады;

· склады со смешанным или универсальным ассортиментом.

Различаются склады и по степени механизации складских операций:

· немеханизированные;

· комплексно-механизированные;

· автоматизированные;

· автоматические.

Перечислим основные операции, которые выполняются на выделенных участках склада. К первому относят участок разгрузки, который представляет собой механизированную и ручную разгрузку транспортных средств.

Следующим участком является приемочная экспедиция, где осуществляется приемка в нерабочее время продукта по количеству мест и ее кратковременное хранение до передачи в основной склад. Грузы в приемочную экспедицию поступают из участка разгрузки.

Участок приемка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки могут поступать из участка разгрузки и из приемочной экспедиции.

Участок хранения как главная часть основного помещения склада на котором осуществляется размещение груза на хранение и отборка груза из мест хранения. В непосредственной близости от него находится участок комплектования где происходит формирование грузовых единиц, содержащих подобранный в соответствии с заказами покупателей ассортимент товаров.

Отправочная экспедиция, связывающая транспорт и покупателя логистическим процессом, в котором задействовано как кратковременное хранение подготовленных к отправке грузовых единиц, так и организация их доставки покупателю.

В данной цепи необходим и участок погрузки с возможностью погрузки транспортных средств в ручном и механизированном варианте.

Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами. Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки.

Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара. Централизованная доставка товаров должна осуществляться по строго установленным графикам, представляющим собой расписание времени отборки и доставки товаров в магазины. В них указывают номера маршрутов, дни завоза, наименования торговых предприятий и их адреса, вид транспорта и часы доставки. При составлении графиков учитывают размещение розничной торговой сети, объем завозимых товаров и периодичность их завоза, особенности эксплуатации используемого транспорта.

Для упрощения управления процессом товароснабжения могут быть использованы технологические карты. В них указывается не только день и время доставки товаров в магазин, но и номер автомашины, обслуживающей маршрут, фамилия водителя, размер партий товара и другие данные.

Успешное функционирование системы товароснабжения розничной торговой сети требует оперативного сбора, обобщения и передачи коммерческим службам информации о состоянии торговли отдельными товарами на каждом розничном торговом предприятии. Оперативное управление товароснабжением розничной торговой сети возлагается на диспетчерскую службу. Она занимается сбором и обобщением информации, поступившей от магазинов, и оперативно передает ее коммерческой службе оптовой базы для принятия необходимого решения о завозе товаров.

Важно, что при расчете площадей складских устройств следует руководствоваться действующими нормами технологического проектирования новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения старых складов. Как правило, определение полезной площади происходит двумя путями: способом нагрузки на единицу площади пола и при помощи коэффициента

На материальных складах широко применяется разнообразное оборудование - стеллажи, поддоны, складская унифицированная тара и др. Применение этого оборудования способствует более полному использованию объемов складских помещений, внедрению комплексной механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных и складских работ, обеспечению количественной и качественной сохранности материальных ценностей.

Основные требования, предъявляемые к оборудованию для хранения материалов:

· должна быть обеспечена качественная сохранность материалов. Каждую марку, сорт и размер того или иного материала необходимо хранить в соответствующем стеллаже, закроме, бункере и т.п. В одной ячейке стеллажа, закрома и бункера нельзя хранить два (и более) сорта марок материалов, поэтому чтобы это осложняет отпуск материалов, вызывает его порчу и пересортицу; качественная сохранность материала или изделия обеспечивается только в том случае, если вместе с требуемым типом здания для хранения данного материала будет принят еще соответствующий тип стеллажа или иного приспособления;

· оборудование должно позволять укладывать материал с одной стороны, а отпускать - с другой, обеспечивая при этом прямопоточность поступления и отпуска материалов;

· при выборе типа стеллажа или другого приспособления необходимо стремиться к тому, чтобы обеспечивалась удобная укладка и выемка материала из стеллажа или другого приспособления при помощи подъемно-транспортных механизмов, которые используются на складе;

· должно быть обеспечено максимальное использование объема склада, стеллажа и другого устройства для хранения;

· конструкция стеллажей и других устройств в необходимых случаях должна позволять использовать их емкость в связи с изменением количества хранимых материалов;

· конструкция стеллажей и других устройств должна быть простой, легкой, дешевой, а в необходимых случаях - и сборно-разборной.

Размеры ячеек и стеллажей применяются в зависимости от габаритов материалов, способов их укладки и принятой организации и механизации внутрискладских работ.

Для складской переработки различных материалов могут применяться различные типы подъемно-транспортных машин и устройств. Так, например, для работы с затаренными и штучными грузами могут применяться различные тележки, конвейеры, краны, погрузчики и другие машины. Но среди большого количества разнообразных машин и устройств применительно к переработке отдельных видов материалов не все удобны и экономически выгодны. Удобство и экономическая эффективность применения тех или иных механизмов зависит от грузооборота, характера перерабатываемых материалов, их веса, габаритных размеров и прочих условий. Только тщательный анализ и экономические подсчеты позволят установить и выбрать наиболее выгодный для данного склада тип подъемно-транспортной машины или другого устройства.

Система материально-технического снабжения нуждается в совершенствовании. Она должна превратиться в гибкий механизм, помогающий народному хозяйству работать ритмично и устойчиво. В этой связи большое значение имеет улучшение экономической работы складского хозяйства предприятий оптовой торговли.

Важным показателем оценки работы действующих складов является бесперебойность снабжения потребителей. Качество работы склада характеризуется своевременностью, бесперебойностью и комплектностью снабжения материалами потребителей с наименьшей затратой материальных и денежных средств.

При выборе варианта устройства склада и механизации погрузочно-разгрузочных и внутрискладских работ существенное значение имеет размер первоначальных капитальных вложений. Наиболее выгодным вариантом будет считаться тот, который при наименьших начальных затратах даст лучшие технико-экономические показатели. При этом срок окупаемости капиталовложений будет меньшим.

В наше время перед проектировщиками складских помещений поставлена задача по разработке, созданию и внедрению новых прогрессивных технологий складской переработки грузов с необходимым прогрессивным комплексом машин и оборудования. В соответствии с этим можно назвать следующие ключевые направления научно-технического прогресса в проектировании современных автоматизированных предприятий оптовой торговли с цехами услуг:

· разработка и формирование оптимальных структур подъемно-транспортного оборудования по грузоподъемности и специализации;

· автоматизация погрузочно-разгрузочных, подъемно-транспортных и складских работ с широким использованием микропроцессорной техники, ЭВМ, развитие диспетчеризации на основе информационных систем;

· совершенствование подъемно-транспортных средств с целью повышения надежности и сокращения расходов на содержание в процессе эксплуатации;

· дальнейшее развитие и повышение эффективности контейнерных и пакетных перевозок грузов;

· разработка и внедрение единых прогрессивных технологических процессов работы складов.

Таким образом, нами рассмотрена, скорее всего, идеальная система организации процесса складирования на исследуемом предприятии.

Важно то, что руководством предприятия осознается значение перемен. Руководство само активно участвует в формировании нового мировоззрения бизнеса, однако, существующая на предприятии система управления, как правило, сдерживает нововведения. К минусам данной структуры можно отнести отсутствие службы необходимой для решения конкретной административной работы.



3. Совершенствование организационной структуры

3.1 Предложения по совершенствованию структуры управления

В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

· определение потребности в планировании;

· обеспечение потребности в персонале;

· обеспечение процесса управления и планирования;

· стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/п	Должность	Количество штатных единиц
1	Генеральный директор	1
2	Заместитель Генерального директора	1
3	Заместитель Генерального директора по развитию	1
4	Главный бухгалтер	1
5	Начальник складского хозяйства	1
6	Главный экономист	1
7	Начальник отдела кадров	1
8	Начальник юридического отдела	1
9	Начальник информационного отдела	1
10	Энергетик	1
11	Бухгалтер	4
12	Кассир	1
13	Экономист	3
14	Главный специалист	5
15	Специалист	3
16	Водитель - оператор	10
17	Дворник	2
18	Программист	2
19	Специалист складского хозяйства	4
20	Оператор	4
21	Подсобный рабочий	9
Итого:	58

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

· общее планирование;

· управленческое планирование;

· внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

1. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

· разработка системы сбалансированных показателей;

· постановка стратегического учета;

· контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

· процедуры и регламент учета;

· реализация и поддержка управления предприятием.

2. Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

· оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

· информационные потоки и документооборот;

· текущий контроль исполнения планов.

· обеспечение эффективности процесса:

· предложения и рекомендации по повышению эффективности управления;

· разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

1. Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

2. Этап внедрения предлагаемой службы:

· создание организационной структуры;

· создание графика документооборота;

· распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3. Этап автоматизации:

· сбор информации о системе;

· обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений

Экономическая эффективность предлагаемых нововведений определяется соотношением финансовых затрат и результатов деятельности, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для всего проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t - ом шаге (Эt) выступает поток денег. То есть идет приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), является должный приток реальных денег, где i=1,2,3…

Отсюда, возникает необходимость определения бюджетной эффективности, которая в своей общей идеологии отражает влияние результатов осуществления нововведений на доходы и расходы предприятия.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер, является именно бюджетный эффект предприятия.

Нами отмечается и то, что активное внедрение на предприятиях, имеющих российское происхождение, бюджетных основы построения кадровой основы предприятия. Данный подход имеет большую прозрачность, по сравнению с иными подходами, также подобное строение дает новые возможности для управления. То есть, позволяет, как четче развивать управленческие задачи, и, что особенно важно разрешает творческие подходы в области контроля исполнения заданий. Тем более, что конкретная задача привязывается к бюджету, и позволяет еще в стадии процесса говорить о эффективности исполнения поставленных управленческих.