2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия ООО «ЭФЕС»

Исследование проводилось на базе автотранспортного предприятия ООО «ЭФЕС». В обследование были включены работник трёх подразделений: мастерской (А), охраны (Б), бригады водителей (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого экспресс - обследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)» Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: ААиИ «Тандем», изд-во «ЭКМОС», 2000. - С. 161-163; Социально-психологический климат в служебных коллективах. Методическое пособие/ Под общ. ред. М.И. Марьина, Е.А. Мешалкина. - М.: ЦОКП МВД РФ, 2001. - С. 32-36., экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова) Гуров Г.Л. Спецкурс: «Проектирование профессиональной деятельности психолога». -Брянск: БГУ, 2002. - С. 17-18. и тест «Самооценка по методу Дембо - Рубинштейна» Методики психодиагностики в учебно-воспитательном процессе/ Сост. Гришин В. В., Лушин П. В. - М.: ИКА "Москва", 1990.. - С.35-36. . Опрос носил анонимный характер.

Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе. По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (см. схему № 1 приложений). Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А - 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой мастерских или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у охранников. Большинство - 6 (74%) посчитали, что охрана - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3- «Группа-конгламерат». Личный состав бригады водителей не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложениях приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.

Результаты методики «Самооценка по методу: Дембо - Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы №2 (приложения). Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А,Б,С в большинстве своём имеют нормальную самооценку - 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% автомехаников, 24% охранников. Тот факт, что 50% водителей имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.

Результаты анкеты удовлетворённости работой на исследуемом предприятии. Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс-анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворённости работой в ООО «ЭФЕС» и в занимаемой должности. Полученные результаты отражены на гистограммах номер 3-4 (приложений). Учитывая то обстоятельство, что ответы во всех 3-х подразделениях были похожими, результаты приводятся по всей изученной выборке работников предприятия. Полученные данные, не столь благоприятны, так как до трети работников (это достаточно большое количество) указывают на то, что они неудовлетворенны как работой на предприятии, так и занимаемой должностью.

Данные по экспресс - тесту «Социум коллектива». Методика предназначена для выявления социально - психологического климата в коллективе, а также для определения желаемых и нежелательных личностных контактов среди сотрудников. Всех испытуемых просили оценить состояние основных социально-психологических показателей в коллективе подразделения и на предприятии по следующей 4-х бальной системе: 5 - отличные; 4 - хорошие; 3 - удовлетворительные; 2 - неудовлетворительные. Обработанные и сгруппированные результаты опроса всей выборки сведены в табличную схему (см. таблицу №3). Полученные данные по большинству показателей говорят о наличии в целом хороших оценок членов коллектива по важнейшим характеристикам социально-психологического климата своих служебных подразделений и предприятия. Вместе с тем до трети опрошенных не удовлетворены в полной мере состоянием межличностного общения в коллективах и оценкой авторитета коллектива в глазах клиентов.

Выводы по результатам исследования

В процессе диагностики подразделений был применён метод включённого наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают.

В процессе диагностики подразделений был применён метод наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ООО «ЭФЕС» придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы - это люди, которые рассматривают все разумные и неразумные доводы, предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК - такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников милиции. Она составила 64% по всей выборке.

2.4 Способы разрешения конфликтных ситуаций

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей: выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.); бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления технических нововведений и т.п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.)

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать - менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 551 с.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 320 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994 - 241с.

4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2001 - 432с.

5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 317 с.

6. Кабушкин М.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое здание, 2001 - 432с.

7. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Отела - Л, 2004 - 360с.

8. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия - 2-е изд., стер. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2003 - 304с.

9. Мескон М.Д., Альберт М, Хедоузм Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994 - 702с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.

11. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2002 - 352с. (секреты психологии).

12. Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 423 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1. Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Высокий	1. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА СИЛОЙ (выигрыш-проигрыш)		2. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО (выигрыш-выигрыш)
Интерес к себе	5. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ КОМПРОМИСС (невыигрыш-невыигрыш)
Низкий	3. УХОД ОТ КОНФЛИКТА (проигрыш-проигрыш)		4. ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕ ДРУГОЙ СТОРОНЫ (невыигрыш-выигрыш)

Рисунок 1. Стили разрешения межличностного конфликта



Рис.2. Межгрупповой конфликт

Противоборство	сотрудничество
	КОМПРОМИС
уклонение	уступчивость

Рисунок 3. Межличностные способы разрешения конфликтов

Рисунок 4. Типичные симптомы стресса



Рисунок 5. Причины конфликта

Таблица 2. Факторы, вызывающие стресс

Организационные	Личностные
Перегрузка Конфликт ролей Неопределенность ролей Неинтересная работа	Уход на пенсию Свадьба (развод) Привлечение по суду Увольнение с работы Наказание (выговор) Смерь близкого Переход на другую работу Потеря вложенных в банк средств и т.п.

Схема №1: «Стадии развития коллективов»

Стадии СПК

I

II

III

82%	18%		74%	13%	13%		100%
мастерские		охрана		водители
Характер ответов личного состава (в %)

Схема №2: «Характеристика показателей самооценки в подразделениях»

Количество сотрудников (в %)

76%

64%

50%

36%

24%

Зав.	Нор.		Зав.	Нор.		Зав.	Нор.
А		С		Б
Характер ответов работников ООО «ЭФЕС»

Гистограмма № 1. Вопрос: Как Вас привлекает работа на предприятии?

Гистограмма № 2. Вопрос: Как Вас привлекает работа в этой должности?

Таблица № 3. Средние значения оценок СПК в коллективе ООО «ЭФЕС»

Показатели	Средние значения оценок
	А	Б	С	Вся выборка
1. Общая оценка СПК	3,9	3,9	4,1	4
2. К работе на предприятии	4,2	4,1	3,9	4,1
3. К авторитету ООО «ЭФЕС»	3,9	4,1	3,7	3,9
4. К межличностному общению	3,9	3,9	4,1	4
5. К взаимопомощи	4,1	4,2	4,4	4,2
6. Друг к другу	4,1	4	4,1	4,1
7. К интересам коллектива	4	4,2	4,1	4,1
8. К общему отдыху	4,5	4,1	4,1	4,2
9. Сплочённость группы	3,9	4,1	4,3	4,1

Характеристика стадий развития коллектива

I стадия: «Группа-коллектив» Коллектив - это живое пламя, горючим материалом которого являются тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за всё подразделение. Здесь хорошо проявляются лучшие качества истинного коллектива. Коллеги по службе здесь «светятся» не столько для себя, сколько для коллектива. Каждый стремится почувствовать себя счастливым, если подставит плечо тому сослуживцу кому трудно, нужна помощь и крепкая рука товарищей. Настоящий коллектив где личный состав бескорыстно приходит на помощь, старается принести пользу людям и общему делу.

II стадия: «Группа-конкуренция» Формирующийся коллектив на этой стадии озабочен, чтобы каждый член шел верным путем. В таком коллективе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, бывать вместе. Но желание - это еще не все. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже частых вспышек. В группе есть на кого опереться. Лидеры формальные и неформальные возглавляют актив и часто составляют друг другу здоровую конкуренцию. Эта группа заметно отличается от других микрогрупп своей индивидуальностью. Однако ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил у некоторых членов группы подчиниться коллективным требованиям. Большинством коллектива недостаточно проявляется инициатива, не столь часто вносятся предложения по улучшению дел не только в своем коллективе, но и в более значительном коллективе, в который он, как часть, входит. Проявление активности характеризуются всплесками, да и то не у всех.

III стадия: «Группа-конгламерат» Известно, что конгламерат - это обогащённый материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить самые лучшие произведения. В руках хорошего «мастера», а таким в группе, в коллективе может быть командир или организатор дела, этот материал может превращается в коллектив. Но в конгламерате не мало и «пустой породы», баласта. Благодаря им личный состав может долго оставаться самой обычной группой, если к ней не приложить усилий. Не следует забывать, что когда такой групповой конгламерат окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы, в том числе и деструктивные. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робки, не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим здесь звеном являются нормальная дисциплина и требования старших. Отношения разные - доброжелательные, конфликтные. Сотрудники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся. Подлинного мастера - хорошего организатора пока нет или ему трудно проявить себя, так как по-настоящему его некому поддержать.

ТЕСТ «ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ» (опросник К. Томаса)

а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

а) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.а)Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б)Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13.а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов

15. а) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить отношения.

б) Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжённости.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стремлюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас.

21. а) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

б) Я отстаиваю свои желания.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

б) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти на встречу его желаниям.

б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

б) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям других.

26. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

27. а) Зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к опроснику К. Томаса

Отметьте, пожалуйста, какую тактику Вы выбрали из каждой пары.

ТАКТИКА	ПРОТИВОБОРСТВО	СОТРУДНИЧЕСТВО	КОМПРОМИСС	ИЗБЕГАНИЕ	УСТУПКА
№ вопроса
1				а	б
2		б	а
3	а				б
4			а		б
5		а		б
6	б			а
7			б	а
8	а	б
9	б			а
10	а		б
11		а			б
12			б	а
13	б		а
14	б	а
15				б	а
16	б				а
17	а			б
18			б		а
19		а		б
20		а	б
21		б		а
22	б		а
23		а		б
24			б		а
25	а				б
26		б			а
27				а	б
28	а	б
29			а	б
30		б			а

Подсчитайте, пожалуйста, сумму набранных Вами баллов по каждой из тактик и нанесите результат на график.

Баллы

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

П С К И У Тактика (по заглавным буквам)

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. На графике результат оптимальной стратегии поведения попадает в «коридор», отмеченный штриховыми линиями.

Если Ваш результат отличен от оптимального, одни тактики имеют значения ниже 5 баллов, другие -- выше 7 баллов (сумма равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, то есть реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения, и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение все пяти тактик -- противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки -- в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.