- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Следствием же текучести кадров будет:

- новая адаптация работников (привыкание новичка к характеру и условиям труда на рабочем месте, социальному окружению в коллективе);

- повышенный травматизм, как следствие низкого уровня знаний по технике безопасности;

- низкий профессиональный уровень, за счет привлечения неквалифицированного персонала и ухода с места работы профессиональных работников;

- не уверенность в будущем, связанная с планированием и прогнозированием кадров.

- приносит экономические убытки предприятию [44, стр.585].

Таким образом, можно с высокой степенью вероятности предположить, что создание стабильного трудового коллектива является основой устранения текучести кадров и приводит:

- к устранению травматизма, за счет изучения и применения знаний по технике безопасности;

- к повышенному профессиональному уровню работников, за счет владения знаниями и навыками работы;

- к созданию благоприятного социально - психологического климата в коллективе за счет межличностных отношений;

- к уверенности в будущем [44, стр.582].

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью[6,стр.57].

По мнению Скавитина А.В. текучесть персонала необходимо рассматривать в разрезе с системой мотивации и стимулирования работников, которые направлены на удовлетворённость человека своим трудом. Система мотивации - это внутренние побуждения человека, направленные на достижение своих целей и интересов. Стимулирование наоборот, внешнее воздействие на работника с помощью системы поощрений, набора благ, способные удовлетворить потребности работника [7,стр.43].

Т. Питтерс и Р. Уотермен утверждают: человек, концентрируется на удовлетворении потребностей: ищет стабильную и регулярную работу, оценивает условия труда и возможности социальных гарантий. Поведение работника (увольнение, отверженность) связано с неожиданными изменениями, случайными событиями, которые нарушают его представление о перспективной работе [12,стр.84].

Таким образом, создание стабильного трудового коллектива является основой устранения текучести кадров, удовлетворенностью работой, положительной мотивацией к труду и благоприятному социально- психологическому климату в коллективе.

Обратим внимание на подход Английских специалистов по управлению М. Вудкок и Д. Френсис, которые выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе трудовых коллективов. В нашем практическом исследовании мы сделаем акцент на данный подход в главе 2.

2 АНАЛИЗ КОЛЛЕКТИВА ОАО «СВЕРДЛОВСКИЙ ЗАВОД ГИПСОВЫХ ИЗДЕЛИЙ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий» и направления инновационной деятельности

Юридическая форма предприятия:

Открытое акционерное общество «Свердловский завод гипсовых изделий» в эксплуатацию был введен в 1957 году. Общество зарегистрировано 18 декабря 1957г.

Юридический и почтовый адрес:

620012, г. Екатеринбург, ул. Маневровая, 47

Телефон: +7 343 336-6010

Факс: +7 343 336-6053

E-mail: zavodgips@ural.ru

Реквизиты:

Основной регистрационный номер: 1026605625903.

Новая редакция устава зарегистрирована 10.06.2007г. за государственным регистрационным номером 2036604804443.

Изменения и дополнения в устав зарегистрированы 01.09.2007г. за государственным регистрационным номером 2036604811330.

ИНН 6673094853.

Р/с 40702-810-4-0500-0000122 в Екатеринбургском филиале УралТрансБанка (620090. г. Екатеринбург, ул. Техническая, 32-а).

Организационная структура ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий» приведена в Приложении 1.

ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий» ведет свою историю с 1957 года, является базовым предприятием группы компаний «ГИФАС», находится в г. Екатеринбурге, по адресу ул. Маневровая, 47, в промышленно-производственной зоне, недалеко от въезда в город со стороны Серовского тракта. Площадь всего завода составляет 12,36 га. Численность работающих -- 360 человек. Средняя заработная плата по предприятию составляет 10000 рублей.

Проработав полвека, завод удовлетворяет потребность строителей нашей области в строительных материалах на основе гипсовых вяжущих.

На предприятии имеются собственные железнодорожные подъездные пути и котельная, отпускающая теплоэнергию сторонним потребителям. С октября 1994 года завод вошел в холдинговую компанию «Атомпромкомплекс». Предприятию была определена главная задача - создание комбината строительных материалов для малоэтажного строительства. В связи с этим, специалистами завода была разработана программа действий по восстановлению производственных линий и улучшению качества производимой продукции.

Были проведены следующие работы: капитальный ремонт производственных и служебных помещений, отремонтировано основное технологическое оборудование, расширен парк автотранспорта и погрузо-разгрузочной техники, введен в действие законсервированный участок листов гипсокартонных.

До 1994 года гипс строительный отпускали потребителю только россыпью в специальных вагонах. В 1995 году смонтирована и введена в эксплуатацию фасовочная машина для гипсовых вяжущих. Сегодня, этот необходимый в строительстве материал, можно приобрести в магазинах города и завода в различной таре и различного веса.

В 1996 году восстановлен и пущен в эксплуатацию цех отделочных материалов. В 2000 г. была смонтирована и запущена в эксплуатацию голландская линия по выпуску тротуарной плитки производительностью 140 тыс. м²/год.

В 1998 году, на территории завода было восстановлено ранее пустующее здание, где смонтировали оборудование для производства лакокрасочных материалов на основе сырьевых комплектующих фирмы BASF (Германия).

Для реализации продукции создано предприятие ООО «Екатеринбург-Гипс», которое в настоящее время занимается реализацией продукции завода через свой магазин и представительства.

Специалистами завода выработана программа по внедрению новых производств. По этим направлениям разработаны бизнес-планы, на основании которых прорабатываются варианты приобретения оборудования для производства сухих смесей (производительность 30 тыс. тонн/год); разрабатывается инвестиционный проект по улучшению производства листов гипсокартонных, что позволит выпускать продукцию по своим характеристикам соответствующую строгим мировым стандартам (DIN 18180).

Показателем работы завода является награждение отличительным призом «Золотая Пальма», присужденным ассоциацией «MODE SANS FRONTIERE» (Франция), в программе «Малые предприятия. Партнерство ради прогресса».

По итогам работы завода в 2006г. Комиссия общественно-государственного фонда «Российский центр приватизации» назвала ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий» в числе победителей проекта «Программа улучшения маркетинга» с участием специалистов «M.T.I.».

В 2007 году завод вошел в двадцатку лучших предприятий области в номинации производителей «Время жить в России», организованной союзом промышленников, предпринимателей и Ассоциации Малого бизнеса Свердловской области; получил Диплом «Лидер в бизнесе» в номинации «Товаропроизводители».

В последующие годы были получены следующие награды: Грант по программе PSO правительства Нидерландов - по установке на территории завода голландской линии; по производству тротуарной плитки, удостоверение с серебряной медалью - за успешное освоение новых видов строительных и отделочных материалов (Уральские выставки); диплом за цивилизованное продвижение товаров и услуг на рынке Уральского региона (Уральские выставки); удостоверение с золотой медалью - за успешное освоение новых видов строительных и отделочных материалов (Уральские выставки); диплом за активное продвижение на рынок Свердловской области новых технологий, деталей, материалов и предметов домоустройства (Уральские выставки); удостоверение с серебряной медалью за участие в выставке «Загородный дом» - за расширение номенклатуры товаров жилищного строительства (Уральские выставки), удостоверение с серебряной медалью за производство широкой номенклатуры высококачественных строительных материалов участника выставки «Строительство» (Уральские выставки), диплом за комплексную программу выпуска строительных и отделочных материалов (выставка в г. Магнитогорске), удостоверение с серебряной медалью за освоение прогрессивных технологий вибропрессования и обработки, и производство широкого спектра строительных материалов, за участие на выставке «Строительный комплекс Большого Урала», приз «Предприятие 2007» с вручением номерного подтверждающего сертификата Международной Ассоциации ADM, поощрительным дипломом лауреата конкурса специализированной выставки «Строительство и ремонт» - за творческий поиск и новизну решений (Уральские выставки), удостоверением серебряной медалью за производство широкой номенклатуры высококачественных строительных материалов, пользующихся большим спросом на Уральском рынке, дипломом за верность журналу «Строительный комплекс Среднего Урала.

Исторической особенностью предприятия является то, что почти за 50 лет своего существования он пережил различные перемены в жизни страны, которые не могли не влиять на производственную деятельность предприятия. Вплоть до 2008 года завод принадлежал государству и работал на заказ, в перестройку завод пришел в упадок, как и вся экономика страны. В 2008 году завод был приватизирован и новому руководству пришлось столкнуться с огромными проблемами по восстановлению завода. Самой важной проблемой на тот период было вывести завод из кризиса. Постепенно руководство справилось с этой проблемой и на данный момент речь идет уже не о борьбе за существование, а о развитии и процветании.

Огромный вклад в развитие завода внес генеральный директор завода, он не только сделал завод конкурентоспособным на Уральском рынке, но и наладил связи с зарубежными потребителями. Также, благодаря ему в 2008 году было освоено новое производство - линия MASON по производству тротуарной плитки. На сегодняшний момент 90% тротуарной плитки положенной в городе Екатеринбурге в том числе в центре на улице Вайнера является продукцией нашего завода.

В 2007 году в Германии были закуплены новые формы для производства тротуарной плитки, что позволяет разнообразить ассортимент, а также сделать улицы нашего города еще красивее.

Численность работающих на заводе составляет 360 человек, из них 252 человек - работники производственных цехов, 108 (30%) человек - работников управления и инженерно-технический персонал. Около 40% работников трудятся на заводе более 10 лет. Средний возраст работающих - 38 лет, из них молодых специалистов в среднем возрасте 24 года. Женщин - 31 % от общей численности, 24 % из них занимают инженерно-технические должности. Соответственно - мужчин 69%, из них 20% работают на инженерно-технических должностях.

Завод ведет переработку природного экологически чистого сырья - гипсовый камень, и включает в себя три основных производства: - производство листов гипсокартонных (ГКЛ - Б - УК 2500?1200?12,5; ГКЛ-Б-УК 2500?1200?9,5), листов гипсокартонных влагостойких (ГКЛВ-Б-УК 2500?1200?12,5; ГКЛВ-Б-УК 2500?1200?9,5) под торговой маркой «GIFAS». - производство плит пазогребневых гипсовых пустотелых обыкновенных и полнотелых влагостойких (паз-гребень) торговой марки «GIFAS»; -производство сухих строительных смесей (шпатлевки, штукатурки, клеевые смеси) под собственной торговой маркой «GIFAS». А так же ведет производство бетонных изделий «GIFAS» - элементы благоустройства - тротуарная плитка, бордюрный камень, плитка для трамвайных путей; стеновые камни - шлакоблок и вентблок, пустотелые плиты перекрытия.

Основными рынками сбыта продукции ОАО «СЗГИ» помимо Среднего Урала являются регионы Западной Сибири, такие как Кемерово, Новосибирск, ХМАО, Тюменская область, Красноярск, Алтай, Казахстан, Башкирия, Татарстан.

ОАО «СЗГИ» является базовым предприятием группы компаний «ГИФАС», которая работает под лозунгом «Все для малоэтажного строительства и ремонта». В связи с этим продукция «СЗГИ» пользуется высоким спросом, что в свою очередь влечет за собой интенсивность работы предприятия.

В 2007 году из г. Тюмени был получен заказ, на тротуарную плитку, превышающий заказ за 2006 год, для улицы Вайнера - в шесть раз. Цех бетонных изделий по производству тротуарной плитки работал в три смены, чтобы удовлетворить потребности покупателей. Но сотрудники завода блестяще справились с этой задачей и вовремя выполнили поставленную задачу.

В 2007 году завод отметил свой 50 летний юбилей.

На сегодняшний день на заводе производят широкий ассортимент элементов благоустройства из вибропрессованного цемента: плитку тротуарную, различных форм и сочетаний, камни бетонные бортовые, плиты бетонные накрывочные, водосточные лотки, камни бетонные стеновые и т.д. На основе гипсового вяжущего завод производит гипсокартонные листы и пазогребневые гипсовые плиты для внутренних перегородок.

Коллектив ОАО «СЗГИ» не останавливается на достигнутом. Чтобы быть в ногу со временем завод осваивает новые виды продукции: в начале 2007 года в Германии было приобретено современное оборудование компании m-tec по производству сухих строительных смесей под размещение которого реконструировано пустовавшее ранее производственное здание. В конце этого года планируется выпуск первой партии строительных смесей марки «Гифас», разработанных технологами предприятия. В перспективе - освоение производства наливных полов на основе гипсового вяжущего.

В таком напряженном рабочем темпе огромное значение имеет настрой, работоспособность, желание сотрудничать у всех работников завода.

Поэтому, очень важно, чтобы эффективной работе не мешали конфликты, неудовлетворенность работой, уровень сплоченности и другие факторы, влияющие на социально-психологический климат в трудовой коллективе.

Для того чтобы устранить все существующие недостатки, необходимо провести подробное исследование и выявить основные причины, влияющие на климат в коллективе и соответственно мешающие более эффективной работе сотрудников завода.

2.2 Анализ кадровой работы

Отдел кадров, занимающийся вопросами управления персоналом, состоит из двух человек - начальника и инспектора отдела кадров. Обе женского пола, возраст 25 лет. Начальник отдела кадров работает на данном предприятии относительно недавно - три года, инспектор - 1,4 месяца.

Кадровая политика на предприятии направлена не только на учет кадров, но и, на изучение вопросов: текучести кадров, мотивации, и формированию стабильного трудового коллектива.

Это привело к умеренному уровню текучести кадров и удовлетворенности трудом работников на предприятие. Новые работники отдела кадров, получили высшее образование именно по свое специализации, благодаря чему в работе, виден более современный подход к управлению персоналом.

Основными функциями отдела кадров являются:

- комплектование штата;

- кадровое делопроизводство;

- создание положений по улучшению условий работы персонала;

- организаторские функции (к примеру: организация мероприятий, праздников и тд.)

- Выявление и отслеживание причин текучести кадров

На основании анализа кадровой документации (приказы о принятии на работу; приказы об увольнении персонала), мы можем рассчитать коэффициент текучести кадров и определить текучесть кадров в ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий» за три года: (формула 1)

Таблица 1 Текучесть кадров

	Уволенные сотрудники (человек)	Среднесписочная численность	Коэффициент текучести (%)
2006	32	320	10,0 %
2007	30	330	9,0%
2008	24	340	7,0%

2006 г. Кт=32/320*100

2007 г. Кт.=30/330*100

2008 г. Кт = 24/340*100

Мы видим излишне повышенную текучесть кадров по заводу за период с 2006 по 2008 годы. Среднегодовой коэффициент текучести за три года равен 8,7%

Что бы при необходимости своевременно предпринять корректирующие меры нам нужно определить коэффициент стабильности кадров (формула 2).

Таблица 2 Коэффициент стабильности кадров

	Всего со стажем свыше 5 лет	Среднесписочная численность	Коэффициент стабильности (%)
2006	160	320	50%
2007	170	330	52%
2008	170	340	50%

2006 г. К ст. = 160/320*100

2007г. К ст. = 170/330*100

2008 г. К ст. = 170/340*100

Среднегодовой коэффициент стабильности так же достаточно высокий и выражен в 50%.

Наша оценка текучести и стабильности кадров показала не значительную повышенную текучесть кадров и высокую стабильность, что говорит о положительной кадровой работе и достаточно высоком уровне корпоративной культуры «СЗГИ».

Для определения рейтинга причин увольнений работников «СЗГИ» мы должны провести дальнейшие исследования в производственных цехах, отделе маркетинга и инженерно-технических работников, которые были нам более удобны для исследования.

Для более глубокого анализа повышенной текучести кадров по ОАО «Свердловский завод гипсовых изделий» за три года необходимо структурировать:

Таблица 3 Анализ текучести кадров

	Всего уволенных	Производственные цеха	Отдел маркетинга	ИТР
		соб.жел.	дисц. взыск.	соб.жел.	дисц. взыск.	соб.жел.	дисц. взыск.
2006	32	10%	20	65,0%	2	5	16,0%	0	5	19,0%	0
2007	30	9%	21	73,0%	2	3	12,0%	0	4	14,0%	0
2008	24	7%	16	67,0%	2	3	15,0%	0	3	18,0%	0
-	86	-	57	69,0%	6	11	14,0%	0	12	17,0%	0

Всего уволено 86 человек из них по собственному желанию 80 человек, что составляет 93% от общего числа уволенных, а 7% - по дисциплинарным взысканиям.

Определение структуры нам дало показатели того, что повышенная текучесть выше в производственных цехах (средний процент текучести 69,0%), чем в отделе маркетинга (14,0 %%) и ИТР (17,0 %) [таб.2].

Для более полного определения ситуации текучести кадров мы определим структуру текучести кадров с учетом возрастных показателей.

Таблица 4 Текучесть кадров с учетом возрастных показателей

	Всего уволенных	20-30	30-40	40-50
		собственное желание	дисц. взыск	собствен. желание	дисц. взыск.	Собств. желание	дисц. взыск.
		%		%			%			%
2006	32	10	19	59,3	2	10	31,2	0	1	3,0	0
2007	30	9	16	53,3	2	11	36,7	0	1	3,0	0
2008	24	7	11	45,8	2	10	41,6	0	1	4,0	0
Итого:	-	-	-	53,0	-	-	37	0	-	10	0

Оценивая структуру текучести кадров с дифференциацией возрастных показателей, можем сказать, что основная текучесть кадров относится к возрастному показателю с 20-ти до 30-ти лет составляет 53% [таб.3]. Что говорит о том, что молодых людей в этом возрасте работа на промышленном предприятии не устраивает. По причине того, работа не считается не самой престижной, и что молодые люди, работая на производстве и параллельно обучаются в Вузах, и этот факт уже предполагает, что работник долго не задержится и является потенциальным кандидатом в уволенные по собственному желанию, так же их стремление к самовыражению и высоким заработкам.

Для более полного представления о текучести кадров на промышленном предприятии нам необходимо провести так же дифференцированный учет структуры текучести кадров и с учетом гендерных показателей.

Таблица 5 Дифференцированный учет структуры текучести кадров

	Всего Уволенных	20-30	30-40	40-50
		Собствен желание	дисц. взыск	Собствен желание	дисц. взыск.	Собств желан.	дисц. взыск.
		ж	м	ж	м	ж	м	ж	м	ж	м
		%
2006	32	10	13	3	3	2	4	2	2	2	1
2007	30	9	10	3	3	2	5	2	2	2		1
2008	34	7	14	3	3	2	5	2	2	2	1
	96		37	9	9	6	14	6	6	6	2	1
Итого женщин мужчин	68 - 70,8% 28 - 29,2%

Данная оценка нам показала, что большая доля текучести кадров принадлежит женщинам - 68 человек (70,8%) в сравнении с 28 мужчинами (29,2%).

По данным наших расчетов можно сделать следующий вывод:

В результате анализа кадровой работы мы определили:

- Средний коэффициент кадровой текучести по заводу составил 8,7%;

- Среднегодовой коэффициент стабильности 50%;

- Структура текучести по подразделениям: цеха - 69%; ОМ-14; ИТР-17%;

- Структура по возрастным показателям - (20-30лет 53%; 30-40лет 37%; 40-50 лет 10%);

- Структура по гендерному признаку - (женщин -70,8 %, мужчин - 29,2 %).

Данные показатели, говорят о том, что на промышленном предприятии «СЗГИ» незначительная излишняя текучесть кадров. Достаточно высокий средний коэффициент стабильности, структура текучести кадров показала, что основная доля увольняющихся приходится на молодых специалистов, работающих в производственных цехах и по гендерному признаку это женщины, что можно считать естественным в связи достаточно тяжелыми условиями труда и семейными обстоятельствами (замужество, роды, воспитание детей, хозяйство).

Результат кадровой работы ОАО «СЗГИ» признан в основном положительным, но требуются определить рейтинг причин увольнения и провести исследование, помогающее снизить излишнюю текучесть кадров, сформировать стабильный трудовой коллектив и повысить мотивацию к труду на нашем промышленном предприятии, которое мы проведем далее.

2.3 Анализ мотивации персонала

Гипотезы:

1 более 50% работников комфортно ощущают себя в коллективе

2 более 50% работников нравится своя работа

3 более 50% работников неудовлетворены уровнем заработка

4 зарплата не является основным стимулом к работе

Логический анализ понятий:

1 работа - деятельность человека, приносящая пользу обществу, за которую он получает денежное вознаграждение, а также вся деятельность, которой он занимается (общение в коллективе, праздники, неформальные мероприятия и т.д.)

2 удовлетворенность работой - положительный отзыв (включает оценки «хорошо» и «удовлетворительно»).

Операционализация понятий:

1 работа:

* профессиональные обязанности

* неформальные мероприятия

* все время, проведенное в организации

2 удовлетворенность работой определяется по критериям:

* настрой перед трудовой деятельностью

* условия труда

* микроклимат

* конфликтность среды

* интерес к работе

* самореализация

* профессиональное совершенствование

* служебный рост

* степень осведомленности о перспективах и результатах своей работы, делах «Свердловский завод гипсовых изделий» и т.д.

* уровень зарплаты

* неформальные мероприятия

* уровень жизни

Виды вопросов:

1 закрытые

2 открытые

3 полуоткрытые

Методический раздел

Генеральная совокупность - 360 работников, из них 252 работники производственных цехов (70% от общей численности работников)

Выборочная совокупность - 275 работников, из них 202 работники производственных цехов (73% от численности опрошенных работников)

Метод сбора информации - анкетирование (Приложение 3, 4, 5)

Для проведения исследования были выделены следующие группы работников организации:

1 Инженерно-технические работники

2 Работники управления закупок, продаж, маркетинга

3 Работники финансово-бюджетного блока, дирекции по режиму безопасности, юр. отдела, управления персонала, АХО, секретариат.

4 Работники производственных цехов

По результатам исследования были выделены дополнительные исследовательские группы:

* работники до 30 лет (потенциал и резерв организации)

* работники, удовлетворенные местом работы

* работники, готовые сменить место работы

Анализ проводился по 2 направлениям: рассмотрение коллектива «СЗГИ» как единого целого и детально по подразделениям. Особенно интересовала группа работников моложе 30 лет, потому что при среднем возрасте управленческого персонала 48 лет, не обеспечивается преемственность при передаче опыта и профессиональных знаний. Численность работников производственных цехов самого активного и работоспособного возраста (30-40 лет) составляет на сегодняшний день всего 5,5 %. При обработке результатов по большинству положений значительных различий выявлено не было, поэтому анализ в основном проводился по общим показателям. В особенно важных вопросах были использованы и детальные показатели по группам.

В ходе анализа системы мотивации применяется метод внутреннего и внешнего вознаграждений. Внутреннее вознаграждение связано с реализацией мотивов, его дает сама работа (чувство достижения результата, самореализации, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы и т.д.). Внешнее вознаграждение связано со стимулами, его дает организация. Анализ начинается с определения внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) побудителей и оценки их эффективности.

Мотивы:

1 профессиональное совершенствование

- Работа у 38,1% работников ассоциируется с профессионализмом (наибольший показатель во всех исследовательских группах); 97,3% работников по «СЗГИ» в целом и 100% молодых специалистов стремятся к повышению своей квалификации. Поэтому для анализа мотивационного процесса было необходимо выявить отношение работников к возможностям профессионального совершенствования в организации. В целом по «СЗГИ» 46,1% работников оценивают их удовлетворительно (в управлении закупок/ продаж/ маркетинга самый высокий показатель - 76,2% работников), 30,6% - «хорошо». Молодые специалисты придерживаются того же мнения: «хорошо» - 44,4% работников, «удовлетворительно» - 46,7% работников. Примечательно, что только единицы (5,5% работников по МО в целом) назвали возможности профессионального совершенствования «плохими».

2 чувство ответственности (степень самостоятельности).

- Не смотря на то, что трудовая деятельность только у 7,6% работников ассоциируется с самостоятельностью, 33,6% работников гордятся тем, что могут думать самостоятельно, а не только выполнять приказы (в подразделениях- более 50% работников).

3 интерес к работе.

- Большинство работников «СЗГИ» - 41,1% - считают, что трудовая деятельность это, прежде всего, интерес, рождающийся в процессе ее осуществления. 64,1% молодых специалистов согласны с этим. 29,2% работников относятся к своей трудовой деятельности как к «вынужденной необходимости». Подтвердилась Гипотеза №2 - более 50% работников нравится своя работа: 97,3% работников по «СЗГИ» в целом и 100% молодых специалистов подтверждают это. В рейтинге «Причин увольнения» более интересная работа по специальности занимает 4 место.

4 самореализация в труде.

- Большинство работников - 63,1% (и 47,8% молодых специалистов) - считают себя реализовавшимися в труде. 36,5% работников (и 45,7% молодых специалистов) утверждают, что имеют более высокий трудовой потенциал, чем реализуют в труде.

В качестве стимулов, как правило, выступает внешнее вознаграждение - то, что дает организация (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты и т.д.). Но не всегда внешнее вознаграждение может служить стимулом! Например, зарплата (наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить работников) является стимулом, если размер заработка напрямую связан с производительностью, и не является, если этой зависимости нет. В последнем случае оплата обеспечивает только отсутствие/ присутствие неудовлетворения.

5 денежное вознаграждение.

- Работа у 38,1% работников в целом по СЗГИ ассоциируется с профессионализмом и у 32,3% - с зарплатой. У 40% молодых специалистов ассоциации возникают с зарплатой. Но на вопрос чем вы гордитесь больше всего, работая в «СЗГИ», только 2,1% работников выбрали показатель «зарплата». Подтвердилась Гипотеза №3: более 50% работников неудовлетворены уровнем заработка. Не случайно, что 93,3% работников по «СЗГИ» в целом оценивают уровень зарплаты как низкий.

- Среднемесячный доход работников

Таблица 7

№	Среднемесячный доход	По мнению работников, среднемесячный доход
		по «СЗГИ» в целом	молодых специалистов
1	< 10 тыс.руб.	35,8%	44,7%
2	10-15 тыс.руб.	41,5%	40,4%
3	15-20 тыс.руб.	14%	12,8%
4	более 20 тыс.руб	8,7%	2,1%

Негативным является следующий факт - в дополнительных источниках дохода нуждается 87,6% работников (97,8% молодых специалистов). Самой популярной причиной увольнения является высокая зарплата на новом месте, этот вариант отметили 40% работников. Подтвердилась Гипотеза №4: зарплата не является основным стимулом к работе на «СЗГИ».

- Рейтинг «Причин увольнения»

Таблица 8

№	Причины увольнения	в целом по «СЗГИ», %	молодых специалистов, %
1	более высокий заработок на новом месте	36,8	35,8
2	хорошие условия организации труда на новом месте	14	14,6
3	лучшее социальное обеспечение	12,2	14,6
4	более интересная работа по специальности	10,1	11,4
5	опасение, что организация прекратит свое существование	9,5	4,9
6	личные мотивы	5,2	4,1
7	желание открыть свое дело	4,1	10,6
8	более хорошие отношения в коллективе	2,9	2,4
9	более хорошие отношения с руководителем	2,7	1,6
10	другие причины	2,5	0

Условия труда в «СЗГИ» не являются стимулом, они лишь влияют на отсутствие неудовлетворения.

Условия труда (параметры: обстановка и взаимоотношения в коллективе, с руководителем, конфликтность среды).

- 58,5% работников по «СЗГИ» в целом начинают трудиться с позитивным настроем. Неопределенные чувства испытывают 33,2% работников по «СЗГИ» в целом и 47% молодых специалистов. Примечательно, что нежелание идти на работу, досада раздражение, подавленность возникает только у 4,8% работников. Что в целом положительно сказывается на мотивационном процессе.

- 70,9% работников отмечают, что обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству (в некоторых подразделениях -83,3% работников). Причина возможного ухода - более хорошие отношения в коллективе в рейтинге «Причин увольнения» на 8 месте. Подтвердилась Гипотеза №1: более 50% работников комфортно ощущают себя в коллективе.

- У 57,1% работников нормальные, демократичные отношения с руководителем (в управлении закупок/ продаж/ маркетинга - 73,7% работников), оптимально-профессиональные отношения - 37,4% работников. Причина возможного ухода - более хорошие отношения с руководителем в рейтинге «Причин увольнения» на 9 месте.

- 82,1% работников утверждают, что в организации не возникает конфликтов с коллегами, 93,4% работников утверждают, что конфликтов не возникает и с руководителями.

Закономерным следствием этих позиций является следующее:

в организации:

- 60,6% работников оценивают социально-психологический микроклимат как официально-деловой

- 20% - как дружественно-деловой

в подразделениях:

- 14,5% работников оценивают социально-психологический микроклимат как официально-деловой

- 76,9% - как дружественно-деловой

Характеристика «напряженный и нервозный» встречается в организации чаще - 14,5% работников, чем в подразделениях - 3,2% работников. В целом условия труда в «СЗГИ» способствуют рабочему процессу - 26% работников гордятся этим (31,3% молодых специалистов).

Стимулы:

1 признание достижений - ключевой критерий.

- На вопрос чем вы гордитесь больше всего, работая в «СЗГИ», вариант «одобрением, признанием своей работы» выбрало 12,8% работников в целом по «СЗГИ». Примечательно, что работники конструкторского отделения, занятые обеспечением конструкторской деятельности, называли этот критерий чаще, чем в других подразделениях, - 28% работников. А вот среди работников управления закупок/ продаж/ маркетинга никто не выбрал этого варианта (0% работников). Стимул «признание достижений» функционирует не в полную силу.

- служебный рост.

- Перспективой служебного роста удовлетворены 39,2% работников по «СЗГИ» в целом, а неудовлетворены (оценка «плохо») - 31,1% работников. В исследовании этот вопрос вызвал наибольшее затруднение - 29,7% работников.

- степень информированности.

- 53% работников по «СЗГИ» в целом и 63% молодых специалистов владеют недостаточной информацией, касающейся работы. Только 37% молодых специалистов владеют всей информацией против 43,9% по «СЗГИ» в целом. Самые информированные работники - 76,2% находятся в управлении закупок/ продаж/ маркетинга.

«Степень информированности» не стимулирует трудовую деятельность, но уровень осведомленности сказывается на отношении работника к своему труду и значительно усугубляет сложность процесса мотивации.

На удовлетворенность работой влияют:

2 уровень жизни.

- Сотрудники «СЗГИ» в целом оценивают свою жизнь удовлетворительно - 64,1%, хорошо - 27,3%, плохо - 1,8%.

Таблица 9

№	Критерии	Хорошо, %	Удовлетворительно, %	Плохо, %
1	Питание	49,8	47,1	2,2
2	Одежда	13,3	71,1	11,5
3	Жилищные условия	27,7	47,7	21,4
4	Семейная ситуация	55,6	33,6	5,4
5	Материальное положение семьи	10,8	67,6	16,2
6	Жизнь в целом	27,3	64,1	1,8

3 неформальная жизнь.

- 82,1% работников характеризуют жизнь в «СЗГИ» «обычной, как в любой другой организации». 55,8% молодых специалистов считают также, но высок процент характеристики «серая, скучная» - 25,6% молодых специалистов. Не удивительно, что более активно готовы участвовать в досуговых мероприятиях именно они - 75%, против 41% работников в целом по «СЗГИ».

- Рейтинг мероприятий, которые следует проводить в ««СЗГИ».

Таблица 10

№	Мероприятия	молодых специалистов, %	в целом по «СЗГИ», %
1	информирование персонала о деятельности «СЗГИ» через сеть, информационные стенды и т.п.	3,5	3,025
2	совместное посещение бассейна	2,8	1,65
3	информационные собрания	2,7	2,42
4	обучающие семинары	2,5	1,925
5	корпоративные праздники	2,4	1,39
6	конференции по обмену опытом с коллегами	2,3	1,42
7	спортивные соревнования	1,9	1,88
8	неформальные встречи - клуб интересов	1,9	0995
9	выезды на природу	1,4	1,365
10	конкурсы профессионального мастерства	1,4	0,885

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТАБИЛЬНОГО ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Чтобы устранить слабые звенья в системе мотивации и повысить степень удовлетворенности сотрудников не обязательно повышать уровень зарплаты, менять политику в отношении карьерного роста - можно сконцентрироваться в направлении признания результатов труда.

1 Варьирование зарплатой. Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента.

- Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение.

- Вторая определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется.

- Третья варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. В итоге увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни. Смысл системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, рост производительности влечет за собой большие изменения в оплате. Это решение в основном направлено на работников 2^й категории, хотя будет «работать» и для 1^й.

2 Неформальная жизнь коллектива. В ходе исследования получен список мероприятий, в которых хотели бы поучаствовать работники. А так как большинство желающих - молодежь - резерв фирмы - проведение мероприятий имеет стратегическое значение.

Источник «слабых звеньев» мотивационного процесса - недостаток и недоступность информации, негативно сказывающиеся на работе всей организации. Рекомендации: организовать внутрикорпоративный сайт (помимо основного сайта «СЗГИ»), где бы публиковались новости фирмы, планы на будущее и т.д. Также должна присутствовать опция «Задать вопрос». За неделю вопросы обрабатываются по группам и на новой неделе публикуются ответы или (если возникнет необходимость) проводится «оперативка» по данной теме. В информировании сотрудников нужно соблюдать умеренность - защищать от ненужных проблем. Например, если в организации назревают перемены в руководящем звене управления, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет. Создание сайта - ход конем. С одной стороны, это повысит уровень осведомленности сотрудников о делах организации, перспективах роста, развития и т.д., что положительно скажется на процессе формирования стабильного трудового коллектива и мотивации к труду на промышленном предприятии. С другой стороны, установит обратную связь руководители - работники. Это решение снизит периодичность проведения исследований на тему удовлетворенности персонала работой, сэкономит время и усилия.

По окончании анализа выявлено несколько зон, требующих дальнейшего наблюдения и изучения:

- Микромотивационная система в каждом подразделении (особенно обратить внимание на факторы, мешающие самореализации сотрудников)

- Причины увольнения и текучесть кадров каждого подразделения

- Анализ конфликтов, возникающих в организации и в каждом подразделении

Ошибочно полагать, что если некая организация прекрасно «работает» на бумаге, то она также хорошо будет «работать» и в жизни. Чтобы результативно двигаться навстречу цели, необходимо сформировать стабильный трудовой коллектив, а значит снизить текучесть кадров, координировать работу и заставлять работников выполнять ее качественно, применяя на практике основные принципы мотивации к трудовой деятельности на промышленном предприятии. На «СЗГИ» выявлены сильные и слабые стороны мотивационного процесса, проанализировав которые и предприняв соответствующие меры по их усилению или устранению (следуя рекомендациям или аналоговым решениям), можно повысить стабильность трудового коллектива, снизить текучесть кадров, повысить производительность и эффективность трудовой деятельности.

Выводы:

Доминирующий мотив в системе мотивации промышленного предприятия «СЗГИ» профессионализм. Работники довольны возможностями профессионального совершенствования, интересной работой. Эффективность работы мотиватора очень высока, что укрепляет стабильность трудового коллектива. Рекомендации: поддержание уровня эффективности и чувствительности к социальным изменениям. Для усиления позиций можно направлять работников на курсы по повышению квалификации, для руководителей были бы актуальны курсы по выработке стрессоустойчивости.

Большинство работников промышленного предприятия реализуют свой потенциал в труде. Рекомендации: больше внимания уделить молодым специалистам, так как у половины из них остается не затраченный рабочий потенциал.

Человеческие факторы: социальное взаимодействие, групповое поведение - значительно влияют на индивидуальную производительность. В «СЗГИ» благоприятные условия труда. Малоконфликтная среда, дружественно-деловой микроклимат - способствуют стабильности тралового коллектива и эффективной работе. Конфликтность с точки зрения современных тенденций играет значительную роль: разрешение конструктивного конфликта несет позитивный характер и гармонизирует систему, деструктивный же - наоборот негативно сказывается на работе организации и ведет к убыткам разного рода. По результатам исследования в «СЗГИ» область конфликтов затронута слабо. Рекомендации: следует провести исследование, направленное на выявление рода возникающих конфликтов (у 17,9% работников с коллегами и у 6,6% работников с руководителями), последствий разрешения и степени их влияния на работу организации.

Доминирующий стимул - зарплата - работает неэффективно: большинство - 93,3% работников промышленного предприятия - считает, что имеет низкий заработок и нуждается в дополнительном доходе (87,6% работников по «СЗГИ» в целом и 97,8% молодых специалистов). Зависимости зарплаты от производительности в «СЗГИ» нет, поэтому в настоящее время зарплата является фактором, влияющим на присутствие неудовлетворенности у работников. В системе мотивации это слабое звено.

Стимулы «перспективы служебного роста» и «признание результатов работы со стороны руководства» были оценены работниками промышленного предприятия как недостаточные для самореализации. Это связано со спецификой сферы деятельности организации - инжиниринг в металлургической промышленности. Сфера подразумевает медленный служебный рост: повышение категории технических специалистов (инженеров-конструкторов) - 2-3 года (1-2 года в «СЗГИ»), повышение в должности - 10-15 лет (5-10 лет в «СЗГИ»). В сравнении с более динамичными областями (сервис, менеджмент и т.д.) служебный рост в «СЗГИ» плохо заметен (скорее всего, с этой точки зрения оценивали служебный рост его работники «СЗГИ»). Сроки продвижения по службе в «СЗГИ» несколько короче, чем в отрасли (категория дается «авансом») - это делается с целью привлечения и удержания молодых специалистов. В реальности механизм карьерного роста работает эффективнее, чем оценили работники. Основываясь только на проведенном анкетировании, отметим, что возможности служебного роста и отсутствие признания результатов работы (как постоянного явления) влияют на появление неудовлетворенности у работников.

Исследование показало, что степень удовлетворенности работой зависит от принадлежности работников к двум категориям: работников, отождествляющих работу с интересом, и работников, отождествляющих ее с «вынужденной необходимостью». Для первой категории работа - это интерес, рождающийся в ее процессе, поэтому на удовлетворенность влияет работа по специальности, профессионализм, самореализация. В настоящее время эти факторы эффективно действуют в организации и вызывают удовлетворенность у работников промышленного предприятия. Для второй категории работа - всего лишь средство получения денег, поэтому на удовлетворенность будут влиять зарплата и социально-психологический микроклимат. В настоящее время эти факторы вызывают неудовлетворенность у работников «СЗГИ». В организации к первой категории относится 41,1% работников (64,1% молодых специалистов) против 29,2% работников (28,2% молодых специалистов) во второй категории.

3.2 План основных мероприятий

Предлагаемые мероприятия направлены на разработку мероприятий по улучшению организации труда и повышению эффективности использования производственного персонала.

Работа по профессиональной подготовке кадров на заводе требует совершенствования кадровой политики за счет улучшения подбора руководителей, обеспечения их качественной и своевременной подготовки, хорошо обученных и в совершенстве владеющих своей профессией рабочих.

Система повышения квалификации и переподготовки кадров предусматривает постоянное приведение уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, формирование у них высокого профессионализма.

На заводе разработан стандарт предприятия «Организация работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих и служащих», который устанавливает порядок организации обучения кадров.

Для подготовки и повышения квалификации рабочих массовых профессий на заводе в настоящее время создается Учебный пункт. Разработано Положение об учебном пункте завода. Готовятся программы, методические материалы и документы на получение лицензии для подготовки рабочих по профессиям:

слесарь-электрик по ремонту электрооборудования; обмотчик элементов электрических машин; электрослесари по ремонту электрических машин; слесарь-ремонтник; электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования.

Переподготовку планируется проводить через технические школы и учебные центры путем заключения с ними договоров.

Повышение квалификации рабочих массовых профессий необходимо производить по курсовой форме обучения на каждом производственном участке.

Должны быть разработаны программы обучения рабочих и утверждены главным инженером завода. Занятия могут проводить инженеры-технологи, мастера и специалисты, назначенные приказом директора завода.

Важным направлением кадровой политики по подготовке кадров в целях обеспечения предпринимательской деятельности завода в долгосрочной перспективе является целевое обучение. Оно предполагает качественную и дифференцированную подготовку специалистов с базовым образованием для каждого рабочего места, исходя их реальных и потенциальных (перспективных) потребностей предприятия.

Особого внимания заслуживает повышение квалификации руководителей и специалистов.

Основной целью повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов является постоянное приведение уровня квалификации кадров в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у них профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых условиях.

Для повышения квалификации руководителей и специалистов заключаются договора о долговременном сотрудничестве с ИПК Уральского государственного университета о повышении квалификации руководителей и специалистов по направлениям:

§ экономика;

§ бухгалтерский учет;

§ ремонт оборудования;

Переподготовку руководителей и специалистов, имеющих высшее образование, не соответствующее требованиям, предъявляемым к занимаемой должности, согласно приказа Генерального директора 18/ЛС (базовое образование), необходимо производить через отраслевые региональные центры профессиональной переподготовки специалистов, центры дополнительного профессионального образования путем заключения договоров о сотрудничестве. В таблице 11 представлен план повышения квалификации руководителей и специалистов завода.

Таблица 11

План повышения квалификации руководителей и специалистов завода

Должность	Количество	Повысили квалификацию	План
		2006г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
Начальник отдела	8	1	1	2	2	2
Заместитель начальника отдела	5	1	1	1	1	1
Экономист по БУ и АХД	3	1		1		1
Инженер по организации и нормированию труда	1		1
Экономист	4	1		1		2
Бухгалтер	7		7
Инженер-технолог	4		1	1	1	1
Инженер-конструктор	3		1		1	1
Начальник бюро	2		1			1
Инженеры других специальностей	9	2	2	1	2	2
Начальник цеха	6		6
Заместитель начальника цеха	6	1	2	1	1	1
Начальник смены	5		2	1	1	1
Мастер	10		2	2	3	3
Мастер по ремонту оборудования	5		5
Другие специальности и руководители	44	2	10	10	10	10
Итого	122	9	42	21	22	26

Другим направлением эффективной кадровой политики является усиление контроля за производственным персоналом и качеством его труда. Для ее реализации необходимо разработать ряд мероприятий по укреплению трудовой дисциплины на заводе.

Трудовая дисциплина на предприятии обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для высокопроизводительной работы, сознательного отношения к труду методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. Правые методы позволяют дифференцировано подходить к системе поощрения и наказания работников. Знать и эффективно применять правовые методы управления дисциплинированными отношениями - одна из обязанностей работников по управлению персоналом.

Для устранения условий, влияющих на совершение работниками нарушений трудовой и производственной дисциплины, необходимо проводить целый комплекс мероприятий (табл.12).

Таблица 12

Мероприятия по укреплению трудовой дисциплины

№	Наименование мероприятий	Сроки выполнения	Ответственные исполнители
1.	Разработка Положения о дисциплине работника завода	Второе полугодие 2009г.	Инспектор отдела кадров
2.	Разработка методического пособия о правильном оформлении документов на нарушителей трудовой дисциплины для руководителей цехов и отделов	Второе полугодие 2009г.	Начальник юридического отдела
3.	Анализ состояния трудовой дисциплины и вынесение предложений по ее укреплению	Ежемесячно	Начальник отдела кадров Начальники подразделений
4.	Ужесточение контроля за нарушителями трудовой дисциплины, создание обстановки нетерпимости к нарушителям, гласности через стенную печать	Постоянно	Начальник отдела кадров Начальники подразделений
5.	Включение в программы подготовки и повышения квалификации всех категорий работников вопросов трудового законодательства и укрепления трудовой дисциплины	Постоянно	Начальник отдела кадров Инженер отдела кадров
6.	Анализ случаев нарушения пропускного режима для предотвращения попыток хищения материальных ценностей. Усиление бдительности и внимания работников ВОХР	Ежемесячно	Начальник отдела кадров
7.	Недопущение повторного приема работников, уволенных ранее за нарушение трудовой дисциплины	Постоянно	Начальник отдела кадров

Реализация данных мероприятий позволит снизить количество нарушений трудовой и производственной дисциплины работниками завода (табл.13).

Таблица 13

Плановое снижение количества нарушений трудовой и производственной дисциплины работниками завода

Показатели	Отчет	План
	2006	2007	2008	2009	2010
Всего нарушений	272	242	210	178	146
В том числе:
Прогулы	37	32	27	22	17
Употребление спиртных напитков	55	47	39	31	23
Невыполнение должностных обязанностей	16	14	12	10	8
Низкая исполнительская дисциплина	11	10	9	8	7
Попытки хищения	0	0	0	0	0
Нарушение технологии ремонта	37	33	29	25	21
Нарушение техники безопасности	12	10	8	6	4
Ослабление контроля за подчиненными	16	14	12	10	8
Нарушение пропускного режима	18	16	14	12	10
Прочие нарушения	70	66	60	54	48

В целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия можно предложить следующий план организационных мероприятий на 2010 год по оптимизации численности и росту производительности труда (табл.14).

Таблица 14

План организационных мероприятий на 2010г. по повышению эффективности использования трудовых ресурсов завода

№	Мероприятие	Снижение трудоемкости, нормо-час	Условное высвобождение численности, чел.	Рост производительности труда, %
1.	Разработка нормированных заданий рабочим с повременной оплатой труда	360	0,28	0,011
2.	Разработка и внедрение технически обоснованных норм в соответствии с планом	6027,8	6,2	0,222
3.	Повышение уровня использования оборудования за счет освоения смежных профессий, многостаночного оборудования	160	0,16	0,007
4.	Проведение фотографий рабочего дня в соответствии с планом	24	0,025	0,007
5.	Внедрение нестандартного оборудования и оснастки, средств механизации	4124,2	1,98	0,066
6.	Выполнение мероприятий по укреплению трудовой дисциплины	260	1,2	0,049
7.	Прочие организационные мероприятия	4384,2	3,18	0,115
Всего	11736,0	10,47	0,394

Таким образом, предложенные мероприятия позволят значительно повысить образовательный уровень персонала завода, снизить количество нарушений трудовой дисциплины, повысить производительность труда на 0,394%.

Программа мероприятий по улучшению социальной кадровой политики

Важная роль в данной программе отводится конструктивному взаимодействию всех сотрудников. Поэтому задачей каждого руководителя является мотивирование сотрудников и поддержка эффективного сотрудничества как внутри, так и вне трудового коллектива.

Каждый руководитель должен являться примером и управлять так, как бы он хотел, чтобы управляли им: совместно и при активном привлечении своих сотрудников на принципах взаимного уважения, выстраивая тем самым систему «социального партнерства».