Информационные технологии, используемые в управлении
Информационные технологии, используемые в управлении. Эволюция КИС: MRP, MRPI, SIC, CRP, BPM. Эволюция стандартов планирования. От MRPII к ERP и CSRP. Результаты внедрения современных информационных технологий на примере компании "Связьинвест".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.12.2007 |
| Размер файла | 66,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно собрать отдельные приложения, разработанные различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством. Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить их специфические бизнес требования и в то же время могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделениями с использованием программного обеспечения, разработанного специально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации.
Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интеграция информации о покупателях в процессы производственного планирования и развития, будет приводить к конкурентному преимуществу. Использование преимуществ открытых технологий для доведения предпочтений и требований покупателей в процесс планирования -- неотъемлемый элемент CSRP.
Рассмотрим следующее: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.
Используя приложение CSRP продавец способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Деятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателей.
Теперь рассмотрим следующее: Тот же покупатель использует браузер Интернет для доступа к Web-серверу производителя, чтобы ввести заказ -- стандартный или видоизмененный -- в любое время дня или ночи. Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматически изменяться действиями покупателя. И деятельность предприятия синхронизируется с покупателем.
Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Как показано на рисунке F, для CSRP требуется использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия. Успешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых технологий. Требуется переход от закрытых систем, включая системы ERP.
Глава2. Современные технические средства используемые для автоматизации информационно-управленческой деятельности
Информационная технология - совокупность методов, производственных и программно-технологических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации. Информационные технологии предназначены для снижения трудоемкости процессов использования информационных ресурсов.
Новая информационная технология - информационная технология с дружественным интерфейсом работы пользователя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные средства. Основными принципами новых компьютерных технологий являются:
- интерактивный режим работы с компьютером;
- интегрированность с другими программными продуктами;
- гибкость процесса изменения постановок задач и данных.
Информационные технологии включают в себя:
Техническое обеспечение: аппаратура, каналы связи, и т.д.
Системное программное обеспечение: ОС, СУБД, встроенные базовые системы
Прикладное программное обеспечение: бизнес-приложения
Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов.
В последние десятилетия менеджмент в наиболее развитых странах, в частности, в США и Японии, перешел на творческие (созидающие) информационные технологии так называемого третьего (высшего) уровня. Они охватывают полный информационный цикл -- выработку информации (новых знаний), их передачу, переработку, использование для преобразования объекта, достижения новых более высших целей.
Информационные технологии третьего уровня означают высший этап компьютеризации менеджмента, позволяют задействовать ЭВМ в творческом процессе, соединить силу человеческого ума и мощь электронной техники.
Полная интегрированная автоматизация менеджмента предполагает охват следующих информационно-управленческих процессов: связь, сбор, хранение и доступ к необходимой информации, анализ информации, подготовка текста, поддержка индивидуальной деятельности, программирование и решение специальных задач. Основные направления автоматизации информационно-управленческой деятельности компаний следующие: автоматизация процесса обмена информацией, включая учрежденческую АТС, “ электронную почту”. К современным техническим средствам автоматизации информационно-управленческой деятельности относятся:
1. персональные компьютеры, объединенные в сети;
2. электронные пишущие машинки;
3. текстообрабатывающие системы (проблемноориентированные компьютерные системы, имеющие большие функциональные возможности);
4. копировальные машины;
5. коммуникационные средства, телефонную технику;
6. средства для автоматизации ввода архивных документов и поиска информации (к ним относятся нетрадиционные носители информации: магнитные диски и ленты, микрофильмы, диски с оптическими записями);
7. средства для обмена информацией -- “электронная почта”;
8. видеоинформационные системы;
9. локальные компьютерные сети;
10. интегрированные сети учреждений.
их решения.
Информационные системы менеджмента
Для более эффективной организации и использования информации многими западными фирмами были разработаны информационные системы менеджмента (ИСМ). Информационная система менеджмента - это система сбора информации, обрабатывающая и представляющая ее в форме, наиболее удобной для принятия на ее основе решений, и распределяющая ее между конечными пользователями. Хорошая информация должна быть точной, своевременной, уместной, легко доступной и представленной в необходимом формате.
Мощь информационных систем менеджмента используется многими западными компаниями. Например, корпорация XEROX использует свои ИСМ для посылки и получения электронной почты, обзорных отчетов, финансовых документов, для изучения информации по потребителям и рынкам сбыта, а также для получения самых последних новостей. В компании 3М информационные системы менеджмента используются для капитализации сэкономленных на издержках средств и внедрения инновационных технологий. ИСМ позволяют 3М пользоваться децентрализованной системой управления, обеспечивающей наибольшую гибкость в принятии решений. Это достигается за счет увязки ИСМ в региональных представительствах компании в одну большую сеть, регулирующую критические аспекты деятельности фирмы в целом. Данные по финансам, управлению персоналом и инженерными проектами могут быть легко пересланы из одного представительства в другие, а также консолидированы в штаб-квартире компании с целью получения общей картины деятельности фирмы. Подобная интеграция децентрализованных усилий позволяет значительно экономить время и средства.
Для разработки конкретных ИСМ необходимо прежде всего установить цели ее создания, определить возможные ограничения, определить источники получения информации и каналы ее редистрибуции, и только затем приступать к конкретному планированию. В процессе разработки необходимо обеспечить тесные контакты между разработчиками и собственно конечными пользователями. Следует помнить, что целью создания информационных систем является обеспечение информационной поддержки менеджеров при принятии ими решений. Эта поддержка заключается в следующем:
Своевременное предупреждение менеджеров о возможных проблемах в будущем.
Получение информации, используемой при принятии решений Автоматическое принятие системой мелких решений, не требующих вмешательства менеджера.
Автоматизация рутинных операций. Ограничения при разработке информационных систем менеджмента могут быть обусловлены как внешними, так и внутренними причинами. Внешние ограничения включают в себя правовые вопросы, запросы потребителей и нужды поставщиков. К внутренним ограничениям относятся издержки по разработке ИМС, доступность рабочей силы к использованию в качестве персонала, направления политики фирмы и технические характеристики компьютера, на основе которого разрабатывается ИМС.
Следующим шагом после определения целей создания информационной системы является ясное определение целей использования информации. Конкретные цели зависят от менеджера, который этой информацией будет пользоваться. Некоторым нужна сложная компьютеризированная система, для других ИМС должна быть как можно более простой. Одним нужны только факты, другим - информация, конкретно необходимая в текущей ситуации. По определении целей использования информации можно определить и источники ее получения.
Затем необходимо собственно «собрать» систему. Для этого надо сначала обозначить все потоки информации, как то, например, отчеты по маркетинговой деятельности и продажам, определить способ хранения информации, метод ее ввода в систему, а также оборудование, которое для этого будет использоваться. Так как для решения одной задачи можно теоретически разработать множество различных систем, то необходимо также учитывать конечную стоимость информационной системы, ее технические характеристики и приемлемость для конкретного пользователя.
При введении системы в действие нужно научить всех потенциальных пользователей работе с ней, объяснить принцип ее действия, а также показать, какие именно выгоды несет использование системы. В дальнейшем для улучшения работы ИМС полезно также производить опросы о ее работе среди сотрудников организации.
Глава 3. Результаты внедрения современных информационных технологий на примере нескольких компаний
Внедрение ERP-системы в «Связьинвесте»
В 2003 году в группе компаний «Связьинвест» стартовал крупнейший в России проект по внедрению ERP-системы. Его окончание запланировано на 2008 год. О первых результатах проекта рассказывает директор департамента информационных технологий ОАО «Связьинвест» Игорь Пожидаев.
В 2002 году началась крупнейшая акция по реорганизации предприятий фиксированной связи, входящих в состав группы «Связьинвест». В итоге из 72 региональных «Электросвязей» получилось 7 межрегиональных компаний (МРК). Географически МРК совпали с делением страны по федеральным округам. Каждая МРК по своей емкости сравнима с крупными европейскими телекоммуникационными компаниями - на одну МРК в среднем приходится по 3 - 5 млн абонентов и 4 - 5 млн линий фиксированной связи.
«Западный телекоммуникационный бизнес развивался десятилетиями. А управление МРК нужно было перестраивать взрывообразно, - рассказывает директор департамента информационных технологий «Связьинвеста» Игорь Пожидаев. - Развитие компаний группы «Связьинвест», повышение конкурентоспособности, рост капитализации и привлекательности для инвесторов - все это неразрывно связано с внедрением современных информационных технологий».
Зачем все затевалось
В разработанной консалтинговой фирмой Accenture программе по построению новой корпоративной структуры, помимо прочего, была предусмотрена перестройка ИТ-системы компаний «Связьинвеста». На основе проведенного в 2003 году компаниями Accenture и «Юникон» анализа рынка информационных систем управления предприятием, которые могут быть использованы в корпорациях масштаба МРК, было принято решение остановиться на системе, построенной на базе Oracle Business Suite. Генеральным подрядчиком для реализации данного проекта выбрали компанию «Открытые технологии».
Цели проекта состояли в следующем: повысить капитализацию компаний, улучшить качество управления персоналом и финансами, а также структуризировать документооборот.
Во всех семи МРК были созданы центры обработки данных. Эти данные размещаются на мощном сервере, который может одновременно обслуживать от 5000 до 15 000 пользователей. «Преимущество данного решения заключается в том, что у нас будет единая система, - рассказывает Игорь Пожидаев. - С точки зрения ИТ мы получаем много преимуществ. Самое главное - это единое место сбора и анализа информации, полученной со всех структурных подразделений МРК. Большой плюс с точки зрения управления бизнесом заключается в том, что обработка одной и той же информации после полного внедрения системы не будет дублироваться - ввод данных в систему станет осуществляться только один раз. Пока же у нас в региональных филиалах одна и та же информация вводится несколько раз. Потом ее собирают и передают в отчеты, а при такой технологии появляются ошибки».
К моменту начала реструктуризации в «Связьинвесте» использовалось более 100 различных информационных систем. Отчетность собиралась в течение нескольких месяцев. На уровне холдинга подготовка отчета занимала примерно полгода. С точки зрения управления бизнес-процессами прозрачность компаний «Связьинвеста», как и в любой другой фирме, использующей много разрозненных систем, оставляла желать лучшего.
Кроме того, перед интеграторами стоит серьезная задача по разработке единой нормативно-справочной информационной базы, в которой бы описывались бизнес-процессы, структура компании, должности и т. п.
В июне 2003 года советы директоров всех МРК рассмотрели вопрос о внедрении в своих компаниях ERP-систем. Затем в июле этот вопрос был обсужден на совете директоров ОАО «Связьинвест». «Реакция у МРК была неоднозначной, - вспоминает Игорь Пожидаев. - Во-первых, проявилась боязнь перемен. Во-вторых, те, кто отчетливо представлял себе, что такое внедрение информационной системы, относились к этому очень осторожно. Они знали, что в результате увеличится нагрузка и на персонал, и на руководителей. С другой стороны, могу сказать, что практически во всех компаниях генеральным директорам удалось создать команду единомышленников».
«Уплотнение» времени
Первоначальные с точки зрения бизнеса результаты внедрения ERP-системы будут получены лишь к концу 2006 года, когда полностью завершится этап внедрения первого релиза мастер-системы. Однако о некоторых положительных итогах можно говорить уже сейчас. В 2003 году в «Связьинвесте» на уровне генеральной дирекции был впервые создан департамент по информационным технологиям. Вопросами ИТ в некоторых электросвязях занимались связисты, а не «айтишники». «Мало у кого имелось представление об истинных обязанностях технического специалиста, который должен обеспечивать правильное функционирование системы, правильные настройки, достаточную мощность системы и ее бесперебойную работу», - вспоминает Игорь Пожидаев. В 2004 году была разработана стратегия развития ИТ на уровне «Связьинвеста». ИТ-службы стали подразделениями, которые действительно начали принимать участие в принятии бизнес-решений.
Другим важным результатом внедрения ERP-системы стало то, что во всех МРК появилось понимание необходимости унификации бизнес-процессов в филиалах. Компания «Открытые технологии» привлекла к выполнению проекта в качестве субподрядчиков ведущие российские консалтинговые и ИТ-компании. В результате для компаний «Связьинвеста» была создана единая нормативно-справочная документация. На плечи специалистов «Открытых технологий» легла и координация всех подготовительных работ проекта - определение требований к системам, сбор и оценка данных о текущем положении, анализ учетных систем и пр.
Игорь Пожидаев считает, что внедрение информационной системы поспособствовало перестройке образа мышления многих сотрудников. Ведь люди полностью осознают степень полезности той или иной новации лишь тогда, когда начинают получать от нее отдачу: не раньше и не позже.
«Важность проекта заключается в том, что он закладывает фундамент будущего развития компании, - говорит генеральный директор «Уралсвязьинформа» Анатолий Уфимкин. - Созданное в рамках проекта внедрения Oracle E-Business Suite единое информационное пространство позволит улучшить контроль за бизнес-процессами всех структурных подразделений МРК и значительно повысить качество и своевременность управленческих решений. В частности, одним из самых показательных достижений станет существенное сокращение сроков получения консолидированной отчетности. Задачи, решение которых раньше требовало нескольких недель, будут выполняться за считанные часы».
Как избежать шока
Для помощи в развертывании мастер-системы во всех компаниях «Связьинвеста», а также в материнской компании был создан глобальный центр компетенции. Единая мастер-система создается для всех семи МРК. Генеральная лицензия, которая была приобретена у Oracle, включает в себя 13 модулей (управление персоналом, раздельный учет затрат, учет основных средств, дебиторы, кредиторы, движение денежных средств, управление договорами и т. д.). Весь функционал разбит на три этапа - релизы.
В 2004 году была закончена разработка мастер-системы первого релиза, который включает в себя управление персоналом и учет основных средств - незначительную часть от всего функционала. Для внедрения мастер-системы первого релиза в МРК были созданы организационные структуры управления, в настоящее время ведутся работы по построению системы дистанционного обучения.
Мастер-система создана, исходя из общих требований МРК с точки зрения бизнес-процессов, чтобы доработки в компаниях во время внедрения были минимальными. «Иначе нам потом будет сложно поддерживать эту систему», - поясняет Игорь Пожидаев.
Внедрение первого релиза началось в январе 2005 года - во всех семи МРК проекты стартовали в соответствии с графиком. Внедрение осуществляется в два этапа: подготовка мастер-системы на базе центров обработки данных и развертывание в структурных подразделениях. «Программа внедрения Oracle в МРК предполагает длительное отвлечение от оперативной работы большого количества самых квалифицированных сотрудников, - говорит Дмитрий Самойлов, заместитель гендиректора по корпоративному развитию «Уралсвязьинформа», директор проекта внедрения. - Это вносит некоторые сложности в процессы управления. Однако одновременная реализация всех функций потребовала бы гораздо большего времени и стала бы для нашей компании, включающей семь филиалов, шоком, способным парализовать всю ее деятельность».
Развертывание, в свою очередь, выполняется по «волнам». «Волны» - это группы филиалов, которые объединены по принципу очередности проведения в них работ по установке ERP-системы. В каждой МРК сформированы группы филиалов, которые относятся к «первой волне», «второй волне» и «третьей волне». В одну «волну» входит от трех до пяти региональных филиалов. Уже к концу 2005 года на Урале и в Сибири будет завершено развертывание «первой волны» - мастер-системы первого релиза. Развертывание «третьей волны» планируется закончить к середине 2006 года.
Тест-драйв
Для поэтапного тестирования мастер-системы, которое в обязательном порядке предшествует ее внедрению, в каждой МРК создан локальный центр компетенции. Помимо их представителей в тестировании принимают участие и представители материнской компании.
Если вопросы, которые возникают на этапе внедрения, являются общими для всех МРК, то они обрабатываются централизованно на уровне глобального центра компетенции.
Первый этап тестирования в МРК заключается в том, что на месте проверяется готовность технического и программного комплекса. Этот этап все компании «Связьинвеста» уже прошли.
В настоящее время идет второй этап тестирования. На этом этапе со стороны МРК выдвигаются дополнительные требования с точки зрения приспособленности ERP-системы к локальным условиям. После второго этапа тестирования систему ждет еще «страховочный» финальный этап.
Из-за того, что бизнес-процессы в каждой МРК были выстроены по-разному, требования по доработке мастер-системы исчисляются сотнями. Только на начальном этапе тестирования таких требований набралось более 400. Правда, после квалифицированной оценки большая часть из них была признана несостоятельными: проверку на актуальность прошли лишь 80 требований. Специалистам глобального центра пришлось объяснять управленцам МРК, в каком виде каждое их требование уже учтено в готовой системе.
Параллельно с внедрением должны быть определены старые системы, которые будут сохранены в МРК. А от тех систем, функции которых будет выполнять новая, естественно, избавятся.
«Раньше каждый руководитель электросвязи был самостоятельной единицей. После реструктуризации они стали руководителями филиалов. Это серьезный психологический фактор, - рассказывает Пожидаев. - Только сейчас, спустя полтора года, появилось понимание, что внедрение новой системы стало катализатором преобразований в компаниях».
Компания «Аква+» автоматизирует свой бизнес с помощью комплексного решения на базе Microsoft Project 2003 и Microsoft Small Business Server 2003
При относительно небольшой численности сотрудников компания «Аква+» ведет значительное количество длительных по времени проектов, ведение каждого из которых и портфеля проектов в целом превращалось в непростую задачу, требующую значительного напряжения сил компании. Для наведения порядка в проектной деятельности и повышения эффективности бизнеса в компании было внедрено комплексное решение на основе продуктов Microsoft Office Enterprise Project Management и Microsoft Windows Small Business Server 2003. Решение позволило повысить конкурентоспособность компании на рынке проектирования автоматизированных систем управления технологическими процессами.
О компании
ЗАО «Аква+» -- одна из ведущих инжиниринговых компаний, занимающаяся проектированием, созданием и вводом в эксплуатацию автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП). ЗАО «Аква+» образована в 1996 году как совместное предприятие, учредителями которого являются МГП «Мосводоканал» и корпорация Emerson Electriс, США.
Основными направлениями деятельности компании являются:
|
-- |
проектирование, изготовление и внедрение систем контроля и управления; |
|
|
-- |
проектирование и сборка шкафов управления; |
|
|
-- |
поставка и запуск в эксплуатацию преобразователей частоты; |
|
|
-- |
поставка измерительного оборудования; |
|
|
-- |
техническое обслуживание и обучение. |
Как системный интегратор, ЗАО «Аква+» внедряет передовые технологии ведущих мировых производителей. Работа со всеми поставщиками организована напрямую или через официальных дистрибьюторов. В первую очередь ЗАО «Аква+» взаимодействует с компаниями, входящими в корпорацию Emerson Electric, одного из своих учредителей, а также с компанией Schneider Electric.
К основным проектам ЗАО «Аква+» относятся:
|
-- |
мониторинг управления водопроводной системы г. Москвы; |
|
|
-- |
система контроля и управления фильтровальными сооружениями Восточной водопроводной станции г. Москвы; |
|
|
-- |
система контроля и управления реагентным хозяйством Рублевской водопроводной станции г. Москвы. |
Ситуация
«Аква+» является небольшой компанией с ярко выраженной проектной составляющей бизнеса. Выполняя более 50 проектов в год силами коллектива из 20 человек, компания стремилась организовать проектный бизнес таким образом, чтобы эффективно использовать время каждого исполнителя, упорядочить отношения с заказчиками и субподрядчиками и достичь большей управляемости каждого проекта и портфеля проектов в целом.
Без системы управления проектной деятельностью компания постоянно подвергалась рискам, связанным с несогласованностью распределения ресурсов в отдельных проектах и по совокупности одновременно ведущихся проектов. Трудно было прогнозировать прибыльность проектов. Иногда руководству компании было невозможно принять решение -- браться ли за тот или иной проект или нет, так как неясно было, достаточно ли будет сил для его своевременного завершения.
Ранее в компании принимались меры для частичного упорядочения проектной деятельности, в частности, для управления рабочим временем специалистов. Однако решения на основе Excel-таблиц и тайм-листов не могли удовлетворить компанию из-за своей половинчатости, некомплектности и, в конечном итоге -- из-за слабой отдачи. Такие технологии не могли разрешить весь круг проблем, возникающих при управлении проектами, приводили к версионности и противоречивости данных, их потерям и непроизводительным затратам ручного труда.
Выбор технологии
Руководство компании «Аква+» понимало, что внедрение системы управления проектами -- задача комплексная, подразумевающая не только информационные решения, но и организационные мероприятия. Поэтому выбор системы был начат с обучения. Ведущие сотрудники компании прослушали курс управления проектной деятельностью. Были рассмотрены разные варианты, включая «тяжеловесные» системы (Primavera и т. п.).
|
« |
Мы понимали, что внедрение системы не может быть простым, но чем сложнее система, тем больше усилий требуется для ее внедрения. На «тяжелом» решении небольшая компания может и «надорваться». |
» |
|
|
Алексей Дорожкин менеджер проектов ЗАО «Аква+» |
В результате кропотливого анализа были выбраны решения Microsoft EPM и Small Business Server 2003, содержащие все необходимые компоненты для развертывания системы.
Основными причинами такого выбора послужили следующие соображения.
|
-- |
Достаточность функциональности технологии Microsoft Project для нужд компании. В ней присутствуют все необходимые инструменты для управления проектной деятельностью компании «Аква+». Количество рабочих мест и количество проектов в портфеле также не является сдерживающим фактором, поэтому нет необходимости использовать более дорогие системы управления проектами. |
|
|
-- |
Уверенность в том, что систему удастся успешно сопровождать силами специалистов компании. |
|
|
-- |
Отличная интегрируемость Microsoft EPM с другими информационными системами: Microsoft Office, Windows SharePoint Services и т. п. |
Окончательный выбор в пользу автоматизации на базе Microsoft Project 2003 и Small Business Server 2003 был сделан спустя несколько месяцев, в течение которых компания «Аква+» изучала возможности комплексного решения на серии бесплатных семинаров, проводимых в Центре Решений Microsoft, и индивидуальных демонстраций на базе настроенных прототипов решений, позволяющих еще до внедрения поработать в системе и оценить ее эффективность.
|
« |
Четкое понимание бизнес-задач компании, сложившееся в результате предпроектного обследования, позволило сформировать оптимальное решение как по составу, так и по срокам внедрения. |
» |
|
|
Андрей Холманских руководитель направления корпоративных систем управления проектами компании SoftLine |
Решение
Для внедрения системы на основе Microsoft EPM 2003 и закупки необходимого ПО «Аква+» пригласила партнера -- компанию SoftLine.
Полноценное развертывание всех компонентов решения на основе Project 2003 требует наличия дополнительных компонент, среди которых: SQL Server 2000, Windows SharePoint Services, Internet Information Server, Exchange Server, Internet Security and Acceleration Server и других.
|
« |
Учитывая небольшое количество пользователей будущей системы и расчет на оптимальное соотношение цена/качество, в качестве платформы для поддержания инфраструктуры мы предложили выбрать комплексное решение Small Business Server 2003 Premium Edition. В этом продукте удачно интегрированы все необходимые для реализации задач компании компоненты. При этом совокупная стоимость такого варианта оказалась в 4 раза ниже суммарной стоимости отдельных компонент. |
» |
|
|
Игорь Корман руководитель направления инфраструктурных решений для малого бизнеса компании SoftLine |
Кроме того, интеграция компонент системы в одном продукте позволила осуществить внедрение Small Business Server 2003 в кратчайшие сроки. Процесс перевода пользователей на новую платформу был осуществлен всего за два дня.
Это позволило ускорить процесс внедрения Project 2003. Весь проект был поделен на 4 фазы, в основе которых лежала методология Microsoft Solution Framework:
|
-- |
определение и документирование бизнес-требований к информационной системе и рисков, укрупненное планирование внедрения системы; |
|
|
-- |
инсталляция, конфигурирование серверного и клиентского ПО и оборудования; |
|
|
-- |
внесение в систему проектов, обучение конечных пользователей ПО, внедрение организационных изменений; |
|
|
-- |
тестирование производительности системы и конфигурационных настроек, доработка в соответствии с результатами тестирования. |
|
« |
Благодаря удачному выбору серверной платформы, достаточной компетенции руководителей проектов, прошедших первоначальную подготовку в области методологии управления на базе PMBOK, а также наглядности и простоте работы с компонентами системы удалось достаточно быстро реализовать основной функционал решения и сосредоточиться на специфичных требованиях компании. Таким образом, менее чем за полтора месяца удалось получить рабочую систему, в которую была вовлечена большая часть персонала компании. |
» |
|
|
Андрей Холманских руководитель направления корпоративных систем управления проектами компании SoftLine |
Были стандартизированы рабочие места для каждой категории сотрудников, участвующих в проектной деятельности. Для этого производилась настройка следующих инструментов.
|
-- |
Руководителям проектов -- Project Professional 2003. Настройка системы на использование конкретных шаблонов позволила значительно ускорить процесс создания проектов с детализированными графиками работ, ресурсами и бюджетом. |
|
|
-- |
Руководителю ресурсов -- Project Web Access, позволяющий вести учет степени загрузки сотрудников в проектах, а также учитывать внепроектное время. |
|
|
-- |
Сотрудникам, выполняющим проектные задачи -- Project Web Access, с помощью которого вносится информация о трудозатратах. |
|
|
-- |
Руководителю организации -- Project Web Access, настроенный на получение он-лайн отчетности и графической аналитики по всем проектам. |
На каждом рабочем месте произведена настройка Outlook 2003, являющегося удобным способом получения и отправления отчетов по выполняемым задачам.
Немаловажным моментом являлось создание удобного механизма хранения и доступа к проектной документации. С этой целью был использован продукт, наиболее тесно интегрированный с Project 2003 -- Windows SharePoint Services. Среди достоинств такого подхода можно выделить следующие.
|
-- |
Получение сотрудниками доступа к документу непосредственно из домашней страницы Project Web Access по ссылке из задачи. |
|
|
-- |
Доступ к документации вне офиса с помощью Internet Explorer. |
|
|
-- |
Возможность одновременной работы нескольких сотрудников над одним документом. |
|
|
-- |
Хранение множества версий документа, которое позволяет избежать удаления критически важной информации путем восстановления любой из прошлых версий. |
|
|
-- |
Автоматическое создание рабочих узлов с библиотеками шаблонов документов при создании проекта. Это позволяет хранить все проектные документы в хранилище с заранее разработанной структурой и создавать новые документы на базе заготовленных шаблонов нажатием одной кнопки. Такое хранилище связанных с проектом документов является важнейшей составляющей успеха реализации следующего создаваемого аналогичного проекта. |
В настоящее время в системе функционирует два рабочих места руководителей проектов и 5, оборудованных системой Web Access. К концу 2005 года планируется охватить системой управления проектами все рабочие места компании.
Результаты
В результате внедрения в компании «Аква+» информационной системы на основе Microsoft EPM 2003 и Small Business Server 2003 удалось достичь следующих результатов:
|
-- |
Повысилась эффективность проектных работ как результат прозрачности процесса проектирования |
|
|
-- |
Снизились риски, связанные с отказами от выполнения проектов и несвоевременным их выполнением |
|
|
-- |
Достигнуто более полное удовлетворение запросов заказчиков, основанное на прозрачности отношений с ними и более цивилизованной их форме |
|
|
-- |
Произошло более четкое осознание возможностей собственных ресурсов |
|
|
-- |
Стало возможным более точное определение доходности проектов |
|
|
-- |
Достигнуты конкурентные преимущества перед другими компаниями в работе с зарубежными заказчиками. |
Ross Systems помогает Mary Kay Inc. получать великолепные глобальные результаты
Проблемы, с которыми столкнулась Mary Kay:
Производство не успевало за растущими потребностями.
Устаревшие информационные системы ограничивали производственные возможности.
Системы не выдавали данные в реальном масштабе времени, поэтому осложнялось прогнозирование и принятие решений.
Требовалась локализация продуктов компании для разных стран.
Требовалась поддержка по всему миру: множество языков, множество валют, консультационные службы и службы технической помощи по всему миру.
Требовалась интеграция с существующими системами.
Проект включал переход с мэйнфреймов на архитектуру клиент/сервер.
Ross получила такие результаты:
Программное обеспечение на множестве языков (на сегодня поддержка 16 языков).
Поддержка множества иностранных валют.
Легкий доступ к производственной и деловой информации.
Повысилась наглядность информации по продажам, инвентаризации и другой деловой информации.
Более быстрое принятие решений.
Более точное прогнозирование.
История проекта
Когда Mary Kay Inc. выбрала Ross Systems своим поставщиком программного обеспечения, чтобы Ross привела ее в новую эру глобального производства, это произошло не только благодаря ее решениям в области планирования ресурсов предприятия (ERP) и опыту в химической промышленности. Mary Kay требовалось решение глобального масштаба, обеспечиваемое программой Renaissance Manufacturing от Ross Systems.
Компания Mary Kay Inc. является далеко не новичком в международном бизнесе и пользуется успехом за рубежом начиная с самого первого своего проекта за пределами США в 1971 году. Ее консультанты по красоте предлагают потребителям косметику и средства по уходу за кожей в 27 странах по всему миру.
Но когда дело дошло до процесса производства этих продуктов, то частная компания стоимостью миллиард долларов оставалась привязанной к дому. Вся ее линейка средств по уходу за кожей производилась на современной фабрике в Далласе, штат Техас, где расположена штаб-квартира компании. Поэтому Mary Kay обратилась к Ross Systems за помощью по расширению ее производственных горизонтов по всему миру.
Глобальные достижения с глобальным программным обеспечением
"С грандиозным ростом внутри страны и за рубежом в течение последнего десятилетия стала очевидной потребность в зарубежных производственных мощностях", - заявил Доуг Восс (Doug Voss), директор программ Международных Продаж Mary Kay. В некоторых странах рост продаж достигал более 100% ежегодно и топ-менеджеры Mary Kay хотели найти новые способы извлекать преимущества из такого исключительно благоприятного делового климата. Вот почему Ross Systems была таким удачным партнером по реорганизации.
Было принципиально важным, чтобы любое программное обеспечение, которое будет поддерживать новые производственные операции в Mary Kay, смогло работать на множестве языков, поддерживать различные иностранные валюты и обладать другими возможностями, необходимыми для успеха производства в мировом масштабе. Система Renaissance Manufacturing от Ross Systems была естественным выбором.
Но Ross Systems также хотела доказать, что она может обеспечить консультационный сервис и техническую поддержку по всему миру, что является жизненно необходимыми компонентами глобального решения, которое и обещала эта компания. "Мы искали поставщика решений, который мог думать глобально с самого начала", - заявил Деннис Грини (Dennis Greaney) исполнительный вице-президент глобальной производственной группы Mary Kay.
При поддержке людей, живущих в тех странах, в которых Mary Kay ведет свой бизнес и с командой консультантов, готовых выполнить задание по преобразованию существующей информации так, чтобы с ней могла работать новая система, Ross Systems приступила к проекту.
Реорганизация производства
Хотя бизнес для Mary Kay никогда не был более успешным, с постоянным расширением и рекордным ростом продаж, компания столкнулась с огромными трудностями при достижении ее глобальных производственных целей. Система производственной информации в ее прежнем виде просто не могла привести компанию в то глобальное будущее, которое видели менеджеры Mary Kay.
Система планирования материальных потребностей (ПМП - MRP), которой уже 15 лет и построенная на мэйнфреймах, становилась недостаточной даже для производственных потребностей компании внутри страны. Отдел Информационных Технологий (ИТ) составлял ключевые отчеты по ПМП, которые всего один раз в месяц информировали руководителей предприятия о запланированном количестве сырья, необходимого для соблюдения графика выхода продукции.
С продажами, превышающими прогнозы, Mary Kay требовались еженедельные, а иногда и ежедневные отчеты, и ей нужна была возможность создавать такие отчеты "на лету". Самым важным из списка требований к новой системе было то, что Восс и Грини называли "наглядностью"- возможность следить за инвентарными и производственными графиками в Китае и Швейцарии, глядя на экран компьютера из своей штаб-квартиры в Далласе.
Решение этих проблем Mary Kay доверила Ross Systems Inc., купив всемирную лицензию на 4 модуля Renaissance (процесс производства, планирование производства, управление инвентарем и обработка заказов покупателей), которые будут обеспечивать планирование, выполнение, контроль за качеством и расчет себестоимости для управления операциями производственного процесса.
Как и большинство крупных корпораций, делающих ставку на ERP-системы на базе архитектуры клиент/сервер, Mary Kay до этого уже сделала крупные инвестиции в информационные технологии, причем большая часть ее критически важных данных находилась на мэйнфреймах. Задача состояла в том, чтобы оставить данные на этих мэйнфреймах и сделать к ним доступ с ПК на платформах Windows.
Плоды опыта
Проект преобразования данных успешно завершился благодаря большому опыту работы Ross Systems с такими производителями, как Mary Kay. "Большинство вопросов возникает при интеграции с другими продуктами", сказал Восс, добавив, что задача осложнялась тем, что большая часть установленных в Mary Kay систем разработаны самостоятельно.
Ross понимает суть бизнеса в химической промышленности и поэтому разработала программные продукты, нацеленные на управление счетами, людскими и материальными ресурсами, службой поддержки, производством и сетью сбыта. Наряду с опытом работы в таких областях как открытые системы, архитектура клиент/сервер, разработка приложений, конфигурация и управление сетями, управление базами данных, аппаратным обеспечением, интерфейсами пользователя и доступа к данным, в Ross также понимали необходимые требования к технологии и интеграции. Это понимание прошло долгий путь, прежде чем оно помогло достичь Mary Kay ее целей в глобальном масштабе.
Mary Kay, Inc. смогла перевести новые производственные предприятия в Швейцарии и Китае на онлайновую модель. Сейчас Mary Kay может более эффективно приспосабливать свои пользующиеся популярностью косметические продукты к требованиям покупателей во всем мире и управлять глобальным производством из своей штаб-квартиры в США.
Системы поддерживают новые стратегии
Выбор партнера по бизнесу для Mary Kay был в высшей степени конкурентным, но Ross показался Mary Kay наиболее привлекательным решением, потому что его производственные программы ориентированы на рецепты и формулы. "Renaissance может работать со всем разнообразием возможностей, которые нам нужны, включая иностранные языки и множество валют", говорит Восс. Renaissance позволяет осуществлять операции из различных точек мира благодаря комплексной многонациональной, многоязычной и мультивалютной поддержке во всей системе, от финансов и контроля за товарными партиями до профилактического обслуживания и так далее.
"Мы не могли заставить других поставщиков мыслить глобально с самого начала. Они говорили О'кей, вы строите заводы за границей, но давайте сначала начнем с Далласа. Ross вникла во всю глубину проблемы, тогда как другие подошли поверхностно", - сказал Грини.
Этот подход оказался принципиально важным для Mary Kay, потому что ее глобальные производственные задачи занимают центральное место в планах компании на будущее. Новые фабрики не только позволяют компании удовлетворить растущие требования к продукции за рубежом, но они также являются частью ее большого стратегического плана, предусматривающего адаптацию ее средств по уходу за кожей к вкусам зарубежных покупателей. Это означает производить помаду, тени для глаз и пудру с цветами, гармонирующими, например, с цветом лица азиатских женщин.
Новый план изменил саму природу производственного процесса Mary Kay. До внедрения Renaissance компания изготавливала свою продукцию очень крупными партиями и продавала ее во разных странах по всему миру, добавив ярлыки и упаковку на соответствующем языке. Теперь, согласно новой модели производства, компания выпускает товар меньшими партиями, отвечающий запросам покупателей в каждой отдельной стране.
Никаких больше предположений
Даже без новых наименований товаров, производство косметики является исключительно сложным бизнесом. Формулы и компоненты для многих средств по уходу за кожей, например для солнцезащитных кремов, определяются FDA в США (Управление по контролю за продуктами и лекарствами) и аналогичными организациями в других странах. Иногда компания изменяет формулы, чтобы они согласовались с требованиями правил в конкретной стране и часто делает поправки на культурные различия.
Принимая во внимание все факторы, которые начинают играть роль при глобальном производстве, следует обратить внимание на то, что Mary Kay пользуется при этом одним и тем же оборудованием и системой планирования по всему миру. Для участия во всемирной конкурентной борьбе компания должна соблюдать исключительную точность в ходе производственных операций.
О корпорации Ross Systems
Ross Systems, Inc. - ведущий поставщик программного обеспечения для автоматизации производственных предприятий, медицинских и общественных организаций. Решения Ross Systems отражают специфику различных отраслей производства, являясь высоко интегрированными средствами, способными принести быстрые и эффективные результаты. Ведущий продукт компании - система iRenaissance, включает широкий диапазон прикладных программ, (финансовые, производственные, обеспечение корпоративного управления, управление перевозками, материалами, человеческими ресурсами). Систему iRenaissance используют более 3400 компаний по всему миру.
Заключение
Сегодня управление организацией, если она хоть сколько-нибудь вышла за рамки кустарной мастерской, без применения информационных технологий не то, что не эффективно, но просто невозможно. Сегодня фирма может не иметь своего офиса, но ей просто необходимо иметь собственный e-mail - адрес. Скорость принятия решений в современном мире играет решающее значение, особенно это касается решений управленческих. От того насколько быстро организация среагирует на изменение во внешних или внутренних условиях зависит само дальнейшее существование этой организации. Повысить оперативность, достоверность и полноту информации позволяют современные информационные технологии.
Каждый день создается новое программное решение в чем-то опережающее своих предшественников. Задача управляющего следить за новыми технологиями и внедрять их в своей организации по мере необходимости. Главное в любом деле знать меру: не гнаться за модными веяниями и не идти на поводу у большинства, а начинать использование лишь те нововведения, прибыль от которых будет действительно больше, чем затраты на их внедрение.
Список использованной литературы
Колесник А.П. Компьютерные системы в управлении финансами. - М.: “Финансы и статистика”,2002
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М.: “Банки и биржи” , ЮНИТИ,2000
Энциклопедия малого бизнеса (Финансы и бухгалтерский учет) «Бизнес план» Deka 2003
Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. “Бизнес-план: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация”.
6. «Информационные Технологии: Теория и практика рекламы в России». И. ….Крылов, «Центр», 1996.
7. www.ko.ru
www.microsoft.com/Rus/Casestudies/CaseStudy.aspx?id=372
www.interface.ru/erp
www.mrcb.ru/?3018
Подобные документы
Современное состояние и тенденции развития информационных технологий. Использование информационных технологий в управлении организацией. Эволюция информационных систем. Корпоративные информационные системы, внедрение и сопровождение на производстве.
курс лекций [71,6 K], добавлен 28.08.2011Методика организации информационных технологий обеспечения управленческой деятельности, используемые ими средства и инструменты. Структура современного делопроизводства, особенности применения в нем компьютерных технологий для подготовки документов.
реферат [19,0 K], добавлен 25.01.2010Информационные технологии и информационные системы в экономике и управлении. Внутрифирменная информационная система поддержки управленческих решений. Комплекс прикладных программ для решения задач информационного менеджмента и кодирование информации.
курсовая работа [38,1 K], добавлен 20.05.2009Определение роли современных информационных технологий в управлении персоналом и кадровой работе. Возможности и особенности российских справочных информационных правовых систем. Использование ресурсов сети Интернет в деятельности по управлению персоналом.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 20.10.2010Требования к службам, занимающимся информационно-документационным обеспечением. Понятие и классификация информационных технологий управления, характеристика и стратегии их использования. Использование современных информационных технологий в бухгалтерии.
курсовая работа [118,8 K], добавлен 28.10.2009Информационные технологии управления в промышленных комплексах. Технико-экономические характеристики информационной системы "Волгааэронавигация". Информационные технологии, используемые на предприятии. Методы автоматизации управленческой деятельности.
курсовая работа [481,6 K], добавлен 12.12.2008Роль информационных систем и технологий в управлении предприятием, классификация их видов. Особенности и проблемы применения информационных технологий в организациях различного типа. Виды информационных технологий, используемых в кадровом менеджменте.
курсовая работа [66,7 K], добавлен 23.12.2012Понятие информационных технологий в управлении - совокупности информации, экономико-математических методов, технических, программных, других технологических средств, предназначенной для сбора, обработки информации и для принятия управленческих решений.
контрольная работа [22,2 K], добавлен 03.12.2010Исследование особенностей информационной технологии в организациях различного типа. Информационные связи в корпоративных системах. Информационные технологии как инструмент формирования управленческих решений. Методы сбора, передачи и обработки информации.
презентация [1,4 M], добавлен 09.09.2013Информационные системы и технологии, их классификация в организационном управлении. Малые, средние и большие (крупные) предприятия. Характеристика основных уровней менеджмента. Управление людьми и механизмами. Задачи производственного менеджмента.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 05.02.2011
