Мотивация труда работников Управления социальной защиты населения

- Осуществляет контроль и координацию деятельности структурных подразделений, подведомственных учреждений, оказывает организационно-методическую и практическую помощь.

- Осуществляет внутриведомственный финансовый контроль, проводит работу по подбору, воспитанию и повышению квалификации работников системы социальной защиты населения.

- Рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан в сроки, установленные действующим законодательством, принимает по ним необходимые меры, осуществляет прием граждан по вопросам социальной защиты.

- Информирует население по вопросам социальной защиты.

Управление социальной защиты населения является структурным подразделением администрации города.

2.2 Общая характеристика Управления социальной защиты населения

В настоящее время изменена структура управления социальной защиты населения, изменено и его штатное расписание. Управление состоит из следующих отделов: социального; материнства и детства; бухгалтерского учета и финансов. Повысилась квалификация - с просто специалистов до ведущих специалистов, с ведущих специалистов до главных специалистов. Согласно штатного расписания сейчас в управлении работают:

- начальник управления;

- заместитель начальника управления - начальник социального отдела;

- начальник отдела материнства и детства;

- начальник отдела бухгалтерского учета и финансов - главный бухгалтер;

- главные специалисты - 10 человек;

- ведущие специалисты - 15 человек.

В основе выбора системы мотивации лежит анализ количественного и качественного состав персонала. Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные функции. Списочная численность - это число сотрудников, официально работающих в организации в данный момент времени. Все кто уволился или был уволен по субъективным причинам, составляют излишний оборот. Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Интенсивность оборота определяется отношением оборота персонала к среднесписочной численности персонала за период.

Интенсивность оборота

2007 год = 7/30 = 0,23 = 23%

2008 год = 3/30 = 0,1 = 10%

2009 год = 2/30 = 0,06 = 6%

Коэффициент текучести:

2007 год = 7/30 = 0,23 = 23%

2008 год = 3/30 = 0,1 = 10%

2009 год = 2/30 = 0,07 = 7%

За период с 2007 по 2009 годы текучесть кадров изменилась с 26% до 6% т.е. коэффициент текучести кадров постоянно уменьшается.

Основными причинами увольнения по собственному желанию в 2007 г. стали:

- неудовлетворенность заработной платой - 4 чел.

- в связи с выходом на пенсию - 1 чел.

- окончание срочного договора - 2 чел.

в 2008 г.:

- неудовлетворенность заработной платой - 2 чел.

- окончание срочного договора - 1 чел.

в 2009 г.:

- неудовлетворенность заработной платой - 1 чел.

- переезд в другой город - 1 чел.

Наибольший отток кадров происходит в связи с окончанием срочного договора - 0,25%. 0,6% уволившихся в возрасте от 30 до 40 лет, 0,3% - в возрасте от 20 до 30 лет.

Анализ текучести кадров показал, что она связана как с увеличением предложения рабочих мест за пределами предприятия, так и с ростом заработной платы в других отраслях.

Совокупность должностей находит свое отражение, в штатном расписании - документе, утвержденном главой города и содержащем сведения: о численности работников (штатных единицах) по каждой должности; наименованиях должностей; должностных окладах.

Состав персонала любой организации неоднороден, люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала.

Таблица 2.1 - Структура численности персонала

Период	2007	2008	2009	2008/2009 (+,-) (%)	2009/2008 (+,-) (%)	2009/2007 (+,-) (%)
Среднесписочная численность, всего	30	30	30	0	100	0	100	0	100
Руководители	4	4	4	0	100	0	100	0	100
Специалисты	25	25	25	0	100	0	100	0	100
Рабочие	1	1	1	0	100	0	100	0	100

За период с 2007 по 2009 годы структура численности персонала не изменялась.

Анализ возрастного состава кадров предприятия проводится по всем категориям работников. Выделяют возрастные группы: до 30 лет; 30-40 лет; 40-50 лет; 50 лет и свыше.

Списочная численность работников Управления социальной защиты населения на 01.01.2010 г. составила 30 чел., в том числе количество работников:

в возрасте до 30 лет - 7 чел. (0,2%), в 2007 г. - 8 чел. (0,3%);

в возрасте от 30 до 40 лет - 9 чел. (0,3%), в 2007 г. - 11 чел. (0,4%);

в возрасте от 40 до 50 лет - 9 чел. (0,3%), в 2007 г. - 8 чел. (0,3%);

старше 50 лет - 5 чел. (0,2%), в 2007 г. - 3 чел. (0,1%).

Возрастная структура руководителей - группа от 40 до 50 лет; ведущие специалисты - до 30 лет (0,3%), 30-40 лет (0,4%), 40-50 лет (0,3%); главные специалисты - до 30 лет (0,2%), 30-40 лет (0,4%), 40-50 лет (0,4%). Это говорит о хорошем количественном составе персонала. В целом в управлении наблюдается тенденция к сокращению работников молодых категорий и увеличению работников старших возрастных категорий.

Таблица 2.3 Образовательный уровень руководителей и специалистов

Наименование	Год	Всего	Высшее образование	Средне-профессиональн. образование.
			Всего	Всего
Руководители и специалисты			Чел.	%	Чел.	%
	2007	29	17	0,6	12	0,4
	2008	29	21	0,7	8	0,3
	2009	29	22	0,8	7	0,2

Рисунок 2.1 - Руководители и специалисты с высшим образованием

Рисунок 2.2 - Руководители и специалисты с средне-профессиональным образованием

За период с 2007 - 2009 гг. возросла доля сотрудников с высшим образованием с 17 до 22 человек, на 5 чел. (0,2%), и сократилась доля руководителей с высшим профильным образованием на 1,9%.

Анализ образовательного уровня руководителей и специалистов, подготовки и повышения квалификации работников выявил проблемы в реализации мотивационной политики связанной с социальными выплатами на оплату профессиональной подготовки и повышением квалификации, профессиональной подготовке, формирования кадрового резерва.

В 2010 г. в целях обеспечения качественной подготовки специалистов в Управлении социальной защиты населения планируется ввести две новые штатные единицы по программе «Стажировка выпускников». Целевая подготовка специалистов позволяет улучшить качественный и количественный состав персонала управления.

2.3 Роль оплаты труда в системе мотивации трудовой деятельности

По - ученически прилежное отношение к труду, чрезвычайно важно при работе с посетителями управления, ведь здесь обслуживаются люди преклонного возраста и зачастую специалистам приходится не легко. Работники должны действовать как единый механизм, всегда и всюду быть одной «большой» семьей.

Мотивация труда работников организации важнейшая область управленческой деятельности. Специфика управления накладывает отпечаток и на выбор систем мотивации. Главная цель мотивации - создать заинтересованность в выполнении должностных обязанностей.

Мотивация, основанная на материальных стимулах, предполагает материальное поощрение и наличие специального положения о стимулировании работников, в котором должны быть указаны показатели, источник премий, организация учета результатов и формы ответственности исполнителей за их выполнение.

Система мотивации предполагает наличие обоснованных показателей стимулирования с указанием источника премии, периодичности выплаты вознаграждения, а также методики определения эффекта от улучшения показателей стимулирования, порядок организации учета результатов.

В мотивации трудовой деятельности важное место занимает действующая система оплаты труда. Система оплаты труда работников Управления устанавливается в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, трудовыми договорами, положением об оплате труда и локальными нормативными актами управления. Оплата труда в управлении осуществляется, как правило, на основе должностных окладов, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера и зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества затрачиваемого труда. Месячная заработная плата каждого работника управления не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не ограничивается максимальным размером.

Должностной оклад выплачивается сотруднику за выполнение им работ, предусмотренными в установленном порядке должностной инструкцией или функциональными обязанностями и определяется трудовыми договорами. Размеры должностных окладов устанавливаются в соответствии с Законом Кемеровской области от 27.07.2001 № 78-ОЗ «О денежном содержании лиц, занимающих муниципальные должности муниципальной службы Кемеровской области, и лиц, осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления Кемеровской области».

Низкий уровень оплаты труда снижает стимулы к повышению эффективности работоспособности и отрицательно воздействует на отношение работников к своим должностным обязанностям. Специалисты считают, что их знания должны оплачиваться значительно выше. Руководители также рассчитывают на более высокую оплату труда в связи с ответственностью, которую они несут за сложность принимаемых решений и работу коллектива.

Таблица 2.4 - Средняя заработная плата по категориям работников за период 2007 - 2009 годы

Категории	Сред. з/плат 2006	2007 г	2008 г	2009 г	% к 2006
		Сред. з/плата	% к 2006	Сред. з/плата	% к 2007	Сред. з/плат	% к 2008
Руководители	57772	74416	0,8	81860	0,9	90040	0,9	0,7
Ведущие специалисты	56210	71170	0,8	78290	0,9	86130	0,9	0,7
Главные специалисты	113130	141930	0,8	156120	0,9	171720	0,9	0,7
Рабочие	4123	5279	0,7	6080	0,9	7227	0,8	0,6

За период 2006 - 2009 годы среднемесячная заработная плата целом по управлению выросла на 123882 рублей (70%), в т.ч. на 32268 рублей (70%) у руководителей, у ведущих специалистов на 29920 рубля (70%), у главных специалистов на 58590 рублей (70%), у рабочего на 3104 (60%) за счет индексации заработной платы и увеличения вознаграждения за выслугу лет, в соответствии с Положением об оплате труда работников Управления социальной защиты населения. В большей степени возросла заработная плата руководителей и специалистов, в меньшей степени рабочих, это самая низкооплачиваемая категория работников предприятия.

Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы. Анализ средней заработной платы по категориям работников показал рост заработной платы по всем категориям работников.

Анализ среднемесячной заработной платы руководителей и специалистов показал, что темпы роста заработной платы одинаков.

Одним из существенных стимулов закрепления кадров в управлении является льготный муниципальный стаж, ежемесячная доплата за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы в отрасли.

Таблица 2.6 - Размер вознаграждения за выслугу лет

Стаж непрерывной работы	Размер месячной тарифной ставки
От 1 до 5 лет	5%
От 5 до 10 лет	10%
От 10 до 15 лет	15%

Также в соответствии с Законом Кемеровской области от 30.06.2007 № 103-ОЗ «О некоторых вопросах прохождения муниципальной службы» к очередному отпуску предоставляется дополнительный отпуск (за каждый отработанный год - один день).

За долголетний, добросовестный труд и образцовое выполнение трудовых обязанностей и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрения работников:

- награждение Почетной грамотой Администрации Кемеровской области;

- награждение Благодарственным письмом Администрации Кемеровской области;

- награждение Почетной грамотой города;

- награждение Благодарственным письмом города;

- награждение Почетной грамотой Департамента социальной защиты населения Кемеровской области;

- награждение Почетной грамотой Управления социальной защиты населения города;

Награждения объявляются в приказе, проходят в торжественной обстановке и заносятся в трудовую книжку работника.

Таблица 2.7 - Награждение работников Управления социальной защиты населения 2007-2009гг.

Награды	чел
Почетная грамота Администрации Кемеровской области	5
Благодарственное письмо Администрации Кемеровской области	3
Почетная грамота города	5
Благодарственное письмо города	2
Почетная грамота Департамента социальной защиты населения Кемеровской области	5
Почетной грамотой Управления социальной защиты населения города	6

2.4 Социальная политика как элемент мотивации трудовой деятельности

Политика в области мотивации трудовой деятельности неотделима от социального развития управления. Социальная политика управления предусматривает создание благоприятных условий труда и отдыха работников, вознаграждение и социальную защиту, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Целью управления персоналом является формирование, развитие и профессиональное совершенствование кадрового потенциала управления, социальная защита работников управления.

При разработке планов социального развития в центре внимания находятся проблемы улучшения условий труда для всех категорий персонала. Управление берет на себя обязательство содействовать укреплению семьи, создавать благоприятные условия женщинам, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовой и общественной жизни, заботиться о ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях.

В область социального планирования включается эффективное использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие каждого работника как личности, создание нормального морально-психологического климата в управлении, формирование здорового образа жизни.

С целью закрепления молодых специалистов руководство управления принимает следующие меры:

- использует потенциал молодого специалиста в соответствии с полученными им в учебном заведении квалификацией и специальностью, а также требованиями квалификационных характеристик должностей, руководителей, специалистов, служащих и рабочих мест.

- способствует развитию деловой карьеры молодого специалиста с учетом его профессиональных знаний, деловых и личностных качеств.

Все вновь принятые молодые специалисты закреплены за наставниками, разработан план деловой карьеры, намечен профессиональный рост.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования управления, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей отделов; ведущие специалисты.

Формирование кадрового резерва регламентирует распоряжение администрации города. Формированием кадрового резерва занимается ведущий специалист аппарата управления (специалист по кадровой работе). Он также осуществляет конкретный учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию. В список кандидатов включаются не только наиболее подготовленные руководители, но и перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует определенного времени. Особое внимание необходимо уделять образованию и стажу работы, что требует Закон Кемеровской области от 30.06.2007 № 103-ОЗ «О некоторых вопросах прохождения муниципальной службы». На основе данных таблицы 2.8 видно, что в резерв на замещение руководящих должностей муниципальной службы включено 4 человека и их возраст в среднем составляет от 30 до 40 лет и это наиболее приемлемый возраст для планирования карьеры.

Таблица 2.8 - Резерв на замещение руководящих должностей муниципальной службы на 01.01.2009 г.

Возраст	Начальник управления	Заместитель начальника управления	Начальник отдела бухгалтерского учета	Начальник отдела материнства и детства
25 - 30 лет	-	1	-	-
30 - 35 лет	-	-	-	1
35-40 лет	1	-	1	-
Итого	1	1	1	1

Кадровый резерв формируется на 3 года.

В ведомстве Департамента социальной защиты населения Кемеровской области имеется санаторий Борисовский, где оздаравливаются Ветераны Великой отечественной войны и другие льготные категории граждан, также в течение года выделяется несколько путевок для сотрудников управления и подведомственных учреждений. Во время школьных каникул организуется отдых детей в лагерях и санаториях как в пределах, так и за пределами области. При увольнении из организации, в связи с уходом на пенсию, выплачивается единовременное поощрение за долголетний, добросовестный труд в управлении.

Муниципальным служащим устанавливается пенсия за выслугу лет. Порядок начисления муниципальному служащему пенсии за выслугу лет регулируется нормативным правовым актом органа местного самоуправления, который принимается в соответствии с законом Кемеровской области, регулирующим начисление пенсии за выслугу лет государственным гражданским служащим Кемеровской области. Пенсия за выслугу лет выплачивается за счет средств местного бюджета. Лицам, замещавшим муниципальные должности и уволенным в связи с прекращением полномочий, имеют право на ежемесячную доплату к государственной пенсии. В состав месячного денежного содержания лиц, замещавших муниципальные должности муниципальной службы города, учитываемого при определении размера ежемесячной доплаты к государственной пенсии, включаются:

1. Должностной оклад.

2. Надбавки к должностному окладу за: особые условия муниципальной службы, выслугу лет, почетное звание, ученую степень.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления трудовой мотивацией

3.1 Пути совершенствования управления мотивацией труда

Сегодня, в начале XXI века, подход к построению системы мотивации персонала в традиционном стиле уже не может привести к успеху, поскольку существенные изменения произошли как во внешнем мире, так и в сознании самого человека. Эти изменения влекут за собой неизбежность пересмотра положения человека в организации. Трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Невозможно добиться успеха, используя односторонний подход там, где требуется комплексный, системный подход.

При создании системы мотивации необходимо охватывать все отделы управления. Для того чтобы интересы ни одного из отделов не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех отделов и главных специалистов. Не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники одного отдела будут получать вознаграждения, а другой отдел останется в стороне.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель должен вносить изменения в организацию работ, использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, ставить перед подчиненным рабочие цели, оценивать и контролировать их достижения, информировать по важнейшим вопросам, варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия. Основные средства воздействия на мотивацию труда представлены в.

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством.

Факторы, по которым оцениваются заслуги работника, могут быть производственными (уровень выполнения норм, интенсивность работы, освоение новых техники и технологий, качество выполненных работ и т. п.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, умение работать в коллективе и т. п.).

Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения.

Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Работу по целенаправленному управлению мотивацией персонала следует начинать с определения того, что не устраивает в мотивации персонал. Здесь можно использовать два подхода.

1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

-разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

-сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

-проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

-обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

- хорошие шансы продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата, связанная с результатами труда;

- признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

- работа без большого напряжения и стресса;

- удобное расположение офиса;

- на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;

- работа с людьми, которые мне нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкое рабочее время (гибкий график);

- дополнительные льготы, напишите, какие:

- справедливое распределение объемов работ.

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;

- меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
Организация труда	5 4 3 2 1
Содержание труда (работа, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
Санитарно - гигиенические условия труда	5 4 3 2 1
Заработная плата	5 4 3 2 1
Система премирования	5 4 3 2 1
Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
Отношения с руководством	5 4 3 2 1
Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	5 4 3 2 1
Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	5 4 3 2 1

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?» Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.

2. Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.

Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

Специалисты, изучающие организации и поведение в них человека, сталкиваются с принципиально новыми проблемами, одна из которых - это кризис мотивации. Человек хочет сам влиять на свои отношения с организацией. Все это ведет к необходимости пересмотра принципов взаимоотношений между организацией и человеком.

Выход видится в установлении партнерских отношений между организацией и работником. Реализация таких отношений возможна при наличии определенных условий. Прежде всего, необходима четко прописанная стратегия развития предприятия в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. В результате выстраивается технология работы, определяются функциональные задачи, составляются бизнес-планы, которые доводятся до функциональных подразделений.

Одним из инструментов, обеспечивающих и гарантирующих переход к партнерским отношениям между работодателем и работником является контракт. Он представляет собой договорной документ, в котором четко прописываются, с одной стороны, требования организации к работнику: участок работы и основные функции, результаты труда, чем и как их будут мерить, как оплачивать результаты работы, ответственность и ее границы, права, санкции (за что и какие), за что могут уволить работника. С другой стороны, также конкретно прописываются цели и требования работника к организации.

Партнерские отношения между работником и организацией можно строить лишь при наличии возможности их коррекции при изменении каких-либо требований с каждой стороны. С помощью контракта можно формировать среду в организации, в которой люди могут добиваться реализации собственных целей и интересов, чувствовать себя уверенно и безопасно и быть во всех других отношениях заинтересованными участниками - внутренними партнерами бизнеса.

Другим важным направлением работы является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных. Целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчиненных является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов.

На основе анализа, механизма мотивации труда работников Управления социальной защиты населения, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

- за замещение отсутствующих специалистов.

В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот:

- доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья;

- суммы, уплаченные за работников организацией в порядке погашения заемных денежных средств, выданных работникам на жилищное строительство, приобретение жилья, обзаведение домашним хозяйством.

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения.

Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда руководителей и специалистов отрасли.

Материальное стимулирование труда требует существенных изменений, особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом граждан и ведением их личных дел, зачастую дела не так просты, как кажутся на первый взгляд.

Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят:

- оклад;

- доплаты и надбавки за условия труда;

- выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

- доплата за выслугу лет.

В обобщенном виде система мотивации труда представлена как - совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социальные программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов - коллективных премий по итогам проделанной работы в целом. Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации.

3.2 Анализ и использование отечественного и зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности

Система мотивации труда персонала должна строиться на основе оптимизации методологических и практических подходов, изучения и анализа отечественного и зарубежного опыта.

Устойчивое развитие любой фирмы - и условие, и результат повышения качества располагаемого ею человеческого капитала.

Корпоративная политика в области оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда. Это способствует закреплению на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к продуктивному труду.

В течение года в Управлении социальной защиты населения проводится обучение работников, выезд на различные семинары. Четко отлажены процедуры регулярной оценки квалификации работников, их соответствия рабочему месту, путем проведения аттестации один раз в 3 года. Аттестация проходит при администрации города. Ежегодно по различным корпоративным учебным программам занимается около 30% работников.

Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и мотивацию в соответствии с требованиями, выдвигаемыми к специалистам. Главная цель программ - повышение эффективности труда.

Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят:

- оклад;

- надбавки за выслугу лет;

- выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

- премиальные выплаты в соответствии с коллективными и индивидуальными результатами труда

В обобщенном виде система мотивации труда представлена как - совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социальные программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

В настоящее время многие компании в Англии для стимулирования качества и экономии ресурсов использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки. Выработан единый для всех подразделений подход к осуществлению программы стимулирования, единые методы выражения признательности работникам за их вклад в достижение намеченных компанией целей. В программе дан перечень ценностей, на которые должны ориентироваться работники. На линейных руководителей, возложена задача, определять, соответствуют ли действия работника этим ценностям. Предлагать кандидатуру работника на награждение может любой из его коллег, а руководитель может одобрить предложенную кандидатуру, дав высокую оценку выполненной работе, или отвергнуть ее, если работа не соответствует принятым ценностям.

Подарки вручаются на местах, но процедура предусматривает прохождение победителями четырех ступеней. На самой верхней победителя ожидает ежегодно вручаемая премия президента компании за качество. Призы получают на местах лишь те, кто прошел одну из первых двух ступеней. Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют во время различных, крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждений позволила предавать гласности случаи крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незамеченными. Признание, выражаемое работникам, которых ставят в пример, позволяет убедить остальных в реальности достижения высоких результатов.

Специально подобранные каталоги подарков, по мнению менеджеров, служат для достижения целей стимулирования в большей мере, чем денежное вознаграждение. Работники фирмы зачастую берут их с собой, чтобы дома вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться. Награждение нужными подарками в нужное время добившихся нужных результатов работников требует высокой квалификации от менеджеров, причем в большей мере от менеджеров, работающих в сфере управления кадрами, чем в сфере маркетинга или управления качеством.

Важным приоритетом в изменении образа жизни современного работающего человека является высвобождение времени для семейных и общественных дел. Это естественно, поскольку 70% времени в будний день уходит на работу и поездки к месту работы и обратно. В результате всего лишь 4,5 часа в день остается для общения с женой (мужем), детьми, родителями, друзьями, а также для отдыха, духовной жизни и занятий спортом. Изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. В предпринимательской философии на Западе наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда. В последние годы возникла тенденция индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений.

В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей выплачивается бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудящихся к управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений.

В западных странах накоплен большой опыт в области применение более сложных систем мотивации труда. Считается, что вопросы вознаграждения - это внутреннее дело каждой фирмы. Как правило, фирма самостоятельно разрабатывает систему управления трудом, включает систему вознаграждения. И она обычно является коммерческой тайной. Сообщения о наиболее эффективных из них иногда появляются в печати. Системы управления трудом, в том числе мотивацией труда, строятся на общетеоретических положениях.

Перечень возможных поощрений, применяемых в практике зарубежных фирм, включает следующие меры:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет выплачивается через 5, 10 лет.

3. Работнику предоставляется оплаченное приглашение на два обеда (ужина) в первоклассном ресторане на сумму 100 долл., если он за весь год ни разу не брал отпуска по болезни.

4. Кадровая служба фирмы принимает участие в решении личных проблем работников. Например, оказывает помощь в погашении банковских кредитов работников, других долгов, решает проблемы с детьми, помогает при болезни, оказывает юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях страны.

6. Осуществляет страхование жизни и здоровья.

7. В фирме открывается субсидируемый кафетерий.

8. Предоставляются ссуды с льготной процентной ставкой на обучение детей работников в колледже.

9. Организуются детские учреждения.

10. Организуются коллективные гаражи.

11. Практикуется повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставляется отдельный кабинет для работы.

13. Предоставляется право на бесплатное пользование автомобилем фирмы.

14. Оплачиваются расходы на бензин и ремонт личного автомобиля работника.

15. Руководителям высшего звена, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие фирмы, предоставляется оплаченный отпуск сроком от 6 месяцев до 1 года.

Хорошей мотивацией в фирме считается годовой отчет перед работниками. В этом случае на организуемом торжестве каждый член правления отчитывается за свой участок работы. Лучшие менеджеры фирмы, сидящие в президиуме рассказывают собравшимся о своей работе, акцентируют внимание на проблемах и задачах деятельности. Официальная часть длится обычно недолго, и через часа два, для всех присутствующих накрывается шведский стол с шампанским.

Опыт зарубежных стран показывает, что в мотивации труда работников важное место занимают благоприятные условия труда, моральный климат в коллективе, социальные гарантии и льготы, другие формы социальной поддержки, участие в прибылях и т. п.

В управлении мотивацией труда активно применяется политика участия в успехе, которая уже успела проявить некоторые свои преимущества. Участие в успехе - это форма оплаты, труда, при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего зависит от определенных отличительных качеств работника.

Опыт зарубежных стран показывает, что в мотивации труда работников важное место занимают благоприятные условия труда, моральный климат в коллективе, социальные гарантии и льготы, другие формы социальной поддержки, участие в прибылях и т. п.

В управлении мотивацией труда активно применяется политика участия в успехе, которая уже успела проявить некоторые свои преимущества. Участие в успехе - это форма оплаты, труда, при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего зависит от определенных отличительных качеств работника.

4. Экологичность и безопасность проектных решений

4.1 Потенциальная опасность и риск. Причины появления опасности

Безопасность жизнедеятельности человека в производственной среде связана с оценкой опасности технических систем и технологией. Научно-технический прогресс вводит в городскую и бытовую сферы технические средства, удовлетворяющие разнообразные растущие потребности человека. Производственная среда насыщается все более мощными техническими системами и технологиями, которые делают труд человека более производительным и менее тяжелым физически. При этом сохраняет силу аксиома: потенциальная опасность является универсальным свойством взаимодействия человека со средой обитания и ее компонентами, все производственные процессы и технические средства потенциально опасны для человека. Всегда существует индивидуальная опасность - вероятность гибели от несчастного случая. Характер потенциальной опасности меняется на своем пути развития человечества от чисто природных, естественных факторов вначале и до многочисленных негативных факторов антропогенного происхождения (высокие скорости и энергии, электрический ток, излучения, высокие температуры и др.) в современном, обитающем в техносферечеловеческом обществе. Потенциальную опасность можно оценить с помощью риска.

Основная доля людей, примерно пятая часть их связана с техникой. К группе «человеческого фактора» относятся:

- недостатки в профессиональной подготовке и слабые навыки действий в сложных ситуациях;

- отклонения от нормативных требований в организации и технологии производства;

- технологическая недисциплинированность исполнителей;

- слабый контроль или неисполнительность в проведении регламентных испытаний оборудования и проверки контрольно-измерительной аппаратуры;

- наличие факторов дискомфорта в работе, вызывающих процессы торможения, утомления, перенапряжения организма человека и т.п.;

- неиспользование необходимых средств индивидуальной защиты и безопасности.

Опасности технического характера обусловлены:

- неисправностью технических средств;

- недостаточной надежностью сложных технических систем;

- несовершенством конструктивного исполнения и недостаточной эргономичностью рабочих мест;

- отсутствием или неисправностью контрольно-измерительной аппаратуры и средств сигнализации.

В процессе своей деятельности человек имеет дело с высокими уровнями энергии (электрической, тепловой, механической, радиационного и электромагнитного излучения) и вредных веществ. Возможность неконтролируемого выхода энергии, накопленной в материалах и технических системах, значительно усиливает их опасность.

4.2 Методы оценки опасных ситуаций

Опыт взаимодействия человека с техническими системами позволяет идентифицировать травмирующие и вредные факторы, а также выработать методы оценки вероятности появления опасных ситуаций. В теории надежности оценивается вероятность отказа, то есть вероятность того, что техническое средство откажет в течение заданного времени работы. Теория надежности позволяет оценивать срок службы, по окончании которого техническое средство вырабатывает свой ресурс и должно подвергнуться капитальному ремонту, модернизации или замене. Техническим ресурсом называется продолжительность непрерывной или суммарной периодической работы от начала эксплуатации до наступления предельного состояния. Количественная информация о надежности накапливается в процессе эксплуатации технических систем и используется в расчетах надежности. При этом выявляются ненадежные элементы и факторы, ускоряющие или вызывающие отказы, слабые места в конструкции; вырабатываются рекомендации по улучшению устройств и оптимальным режимам их работы. Возможности электронно-вычислительной техники позволяют развивать метод моделирования опасных ситуаций. Моделирование оперирует формализованными понятиями. Формализация - это упорядоченное и специальным образом организованное представление исследуемых объектов с помощью различных физических и геометрических знаков. Формализации подвергаются статистические данные о происшествиях, структура и закономерности функционирования технических систем. Для построения моделей используется ряд графических символов.

На практике разрабатываются и применяются различные методы моделирования опасных ситуаций. Оценка вероятности опасных ситуаций в системе «человек-техническая система» на стадии проектирования производства, технологий и технических систем позволяет повысить их безопасность. Для этой цели разрабатываются программы исследований факторов риска, испытания технических средств на соответствие требованиям безопасности. В случае невозможности надежного теоретического анализа применяются экспертные оценки. Методы экспертного оценивания используются при исследовании достаточно сложных объектов, когда имеются трудности в создании достоверных моделей функционирования больших систем. Эти трудности могут возникнуть из-за сложности и трудоемкости решения задач оптимизации, а также, как это часто бывает, из-за совмещения в технических решениях принципов различных областей науки. Эксперты являются специалистами в конкретных областях знания и могут указать более предпочтительные варианты решений. Для обеспечения объективности оценки разработаны способы получения экспертной информации: парные и множественные сравнения, ранжирование, классификации. Экспертам предъявляются пары или множество объектов, и предлагается указать более предпочтительные из них, при ранжировании предлагается упорядочить по предпочтениям множество объектов. Эксперт может дать количественную оценку предпочтения; анализ и обработка экспертной информации проводится с помощью математических методов.