Анализ конкурентоспособности ООО "Домостроительный комбинат" на рынке железобетонных изделий

Работники ООО «Домостроительный комбинат» подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. Организация обеспечивает для всех работающих безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности по вине общества в установленном законом порядке.

Организационная структура предприятия. (Приложение 1).

Управление организационной структурой осуществляется по следующим направлениям:

1) проведение диагностики организационно-функциональной структуры компании;

2) определение цели, задачи организационно-функциональной структуры, состава требований к новой структуре;

3) разработка оптимизированной организационной структуры, редакция и написание Положений, органиграмм;

4) инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

5) выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей. Для такого крупного предприятия, как «Домостроительный комбинат», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

ООО «ДСК» делает все необходимое, чтобы сделать покупку продукции как можно быстрее, удобнее и комфортнее для клиентов. Для этого организация построила отлаженную систему работы с клиентами. Предприятие максимально старается сократить время продажи и отгрузки товара покупателю.

Условия труда трудно назвать идеальными, плохое оснащение рабочего места необходимыми средствами. На эту проблему влияет такой негативный фактор как низкий уровень информационных технологий. Внедрение новых технологий не является одной из важнейших прерогатив для предприятия.

Таким образом, ООО «ДСК», выполняя свою задачу по удовлетворению потребностей населения в качественном жилье путем строительства жилых домов в г. Набережные Челны, близлежащих городах Республики Татарстан и за ее пределами, на протяжении тридцати лет осуществляет производство и сбыт сборных железобетонных конструкций для крупнопанельного домостроения.

2.2 Изучение конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

С целью определения сильных, слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз, был проведен SWOT-анализ.

Для проведения SWOT-анализа были разработаны показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО «ДСК».

К внешней среде предприятия ООО «ДСК» отнесены: рынок, конкуренция, поставщики, макросреда.

К внутренней среде «ДСК» - маркетинг, финансы, производство, управление и персонал.

Каждый элемент внутренней и внешней среды требует изучения и анализа.

Показатели внешней и внутренней среды оценивала экспертная группа. Для проведения SWOT-анализа были специально подобраны 7 экспертов, представленные в разных областях деятельности:

? представитель топ-менеджеров: Генеральный директор;

? представитель из каждой функциональной области деятельности внутренней среды предприятия ООО «ДСК»: коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер;

? ведущие специалисты по производству железобетонных изделий: начальник производственного отдела, начальник технологического отдела, начальник отдела технического контроля.

Инструментом проведения SWOT-анализа является опросный лист. Всего для проведения SWOT-анализа использовалось 51 показатель: 23 показателя, характеризующие внешнюю среду предприятия, и 27 показателей, характеризующих внутреннюю среду предприятия (Приложение 2).

Для респондентов был проведен опрос, где предлагалось оценить показатели внешней и внутренней среды предприятия ООО «ДСК» по десяти балльной шкале (где 1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая оценка.). После того, как показатели внешней и внутренней среды были оценены экспертной группой, была разработана матрица SWOT-анализа (Приложение 3).

Матрица SWOT-анализа образует 4 поля (квадрата): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). Матрица SWOT-анализа дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию ООО «ДСК», внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формирования его стратегии. Внешняя среда предприятия ООО «ДСК» - это его возможности и угрозы. Внутренняя среда предприятия - это его сильные и слабые стороны.

Сильные стороны. Одной из сильных сторон предприятия является загруженность производственных мощностей (6,4 баллов) говорит о том, что предприятие ООО «ДСК» использует специализированное оборудование в полном объеме, что у предприятия не происходит простоя оборудования за счет такой внешней возможности, как своевременность поставок материалов и оборудования. Так благодаря таким сильным сторонам предприятия, как загруженность производственных мощностей, уровень цен по отношению к конкурентам, качество предоставляемых товаров - приводят к стабильному общему финансовому состоянию предприятия, что является его сильной стороной (5,8 балла).

Качество предоставляемых товаров - сильная сторона организации (6,1 балла), достигается благодаря тому, что налажены стабильные связи с поставщиками, поставка материалов и оборудования надлежащего качества и в установленный срок, а так же полной загруженности производственных мощностей.

Ассортиментная политика предприятия (3,8 балла) - сильная сторона предприятия, позволяет привлекать новых клиентов, что является возможностью организации (5,7 баллов), повысить имидж предприятия, за счет предоставления своим постоянным и потенциальным клиентам широкого ассортимента железобетонных изделий.

Отношение с городскими властями является сильной стороной организации (6,0), благодаря тому, что предприятие является основным партнером и генеральным подрядчиком ООО «Жилищной инвестиционной компании «Жилищная инвестиционная компания» (ООО «ЖИК) - зарекомендовала себя как стабильная, динамично-развивающаяся компания с организованной (четкой) внутренней инфраструктурой. Компания уже несколько лет является крупнейшим застройщиком жилья в Набережных Челнах, заказчиком более половины жилых домов, возводимых сегодня в городе по программам социальной ипотеки и молодежного строительства. Компания реализует коммерческое жилье, предоставляя услуги высочайшего качества, по разумной цене, в согласованные сроки и при соблюдении всех соответствующих норм.

За счет квалификации управленческого персонала (3,6 балла) предприятие может ликвидировать внешнюю угрозу, такую как возможность предоставления более обширного ассортимента товаров конкурентами (5,7 баллов), потому что предприятие постоянно пересматривает ассортиментную политику предприятия. За счет квалификации управленческого персонала предприятие предлагает своим потребителям более качественную железобетонную продукцию, так как благодаря квалификации управленческого персонала данная продукция всегда соответствует ГОСТу и удовлетворяет все требования по безопасности.

Слабой стороной предприятия является уровень изучения потребителей (6,1 балл). Это говорит о том, что предприятию ООО «ДСК» необходимо более детально подойти к этой проблеме. Необходимо проводить маркетинговые исследования на выявления покупательских предпочтений. Это поможет определить, что больше всего необходимы для современного строительства железобетонные изделия, какого качества и из какого материала. Тем самым предприятие «ДСК», изучая потребителей, может разработать ассортиментную политику своего предприятия, что является сильной стороной предприятия.

Высокий уровень цен по отношению к конкурентам (7,6 балла), говорит о том, что необходимо обратить внимание на ценовую политику предприятия.

Дебиторская и кредиторская задолженность является слабой стороной организации по мнению экспертной оценки.

Организация работы с клиентами, а точнее сказать оформление заказа и качество обслуживания по мнению экспертов получило 4,7 баллов. Это объясняется тем, что отдел продаж и касса находятся в разных зданиях, а клиентам удобнее работать по принципу «одно окно».

Эффективность системы продвижения (4,7 баллов) на комбинате очень слабая. Это говорит и о низкой рекламной деятельности (3,8), в результате чего конкуренты могут переманить постоянных и потенциальных потребителей ООО «ДСК» на свою сторону, за счет активного продвижения продукции посредством рекламы и других способов продвижения.

Дисциплина труда (3,8 балла) является слабой стороной предприятия и тем самым, это может повлиять на такую внешнюю угрозу, как возможность повышения качества продукции конкурентами (4,7 балла). Если не ликвидировать данную слабую сторону, то может произойти ситуация, что снизится загруженность производственных мощностей, предприятие может потерять часть своих клиентов, перестанет быть конкурентоспособным и снизится качество выпускаемых изделий.

Условия труда - слабая сторона (2,3 балла). В итоге руководство предприятия, если не создаст благоприятные условия труда, может лишиться как квалифицированного управленческого и неуправленческого персонала. Конкуренты предприятия могут тем самым переманить персонал, предложив хорошие условия труда.

Уровень информационных технологий так же является слабой стороной (3,2 балла). Предприятие плохо связано с внешней средой, со своими поставщиками. Любая деятельность предприятия не может осуществляться без сбора и обработки информации.

Квалификация рабочих (2,6 балла), связанная с их низким уровнем образования, является слабой стороной предприятия, в результате чего может повыситься риск увеличения уровня браков продукции, что значительно снизит количество покупателей.

Возможности предприятия ООО «ДСК». Первое место занимает возможность установления стабильных связей с поставщиками материалов и оборудования (7,6 балла). Это говорит о том, что предприятие установило долговременные отношения с поставщиками, тем самым, сделав их своими постоянными. Так постоянными поставщиками предприятия ООО «ДСК» являются ООО «Делур», поставляющий данному заводу металлопродукцию, а так же ООО НПФ «ГлавТоргКама» поставляющий данному предприятию обогащенную песчано-гравийную смесь. За счет установления стабильных связей с поставщиками может быть ликвидирована слабая сторона предприятия ООО «ДСК», как расчеты с поставщиками, что составило 5,0 балла.

Следующая возможность - отношение местных властей к данному бизнесу составило 6,1 балла. Своевременная уплата налогов позволяет предприятию ООО «ДСК» поднять имидж предприятия, который по результатам анализа экспертных оценок является слабой стороной предприятия (4,4 балла). Так же следует отметить, что ООО «Домостроительный комбинат» является лидером по городу Набережные Челны в сегменте крупнопанельного строительства и дополняется сильной стороной - отношение с городскими властями (6,0 баллов).

Такая возможность, как рост доходов потребителей (6,0 баллов), может привести к появлению у «ДСК» новых и постоянных потребителей данной железобетонной продукции, что так же является возможностью предприятия (5,7 балл). А может наоборот усилить внешнюю угрозу предприятия «ДСК», такую как повышения требований потребителей к качеству, что составляет 7,8 балла. Это приведет к тому, что потребители захотят приобрести железобетонные изделия еще более высокого качества и смогут тем самым переключится на конкурентов завода, увидев в их продукции более высокое качество.

Такая внешняя возможность, как своевременность поставок материалов и оборудования (5,8 балла), позволяет укрепить сильную сторону ООО «ДСК» - это загруженность производственных мощностей, что составило на основе анализа экспертных оценок 6,4 баллов.

Следующей возможностью ООО «ДСК» - является замена поставщиков (6,4 балла). В случае использования данной возможности, заменив поставщиков, предприятия ООО «ДСК» может ликвидировать такую внешнюю угрозу, как возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудование, что в результате анализа экспертных оценок составило 6,3 балла, за счет заключения договора с поставщиками на предоставление необходимого материала по более низкой цене, чем у прежнего поставщика, аналогичного качества и в кратчайшие сроки.

Используя данную возможность, предприятие ООО «ДСК» может так же воспользоваться и другой возможностью внешней среды, такой как своевременность поставок материалов и оборудования, что составило 5,8 балла и является важным при производстве железобетонных изделий.

Угрозы. Эффективность продвижения конкурентов своей продукции (6,5) может привести к тому, что наши реальные и потенциальные клиентов могут стать клиентами наших конкурентов, что никак нельзя допустить. Степень риска этой внешней угрозы можно снизить нашей сильной стороной как постоянное изучение конкурентов.

Такую угрозу, как появление новых конкурентов (6,4 балла), можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны, предприятие является в сегменте крупнопанельного строительства монополистом, и это позволяет оставаться лидером строительства жилья в городе. Прямая конкуренция отсутствует. С другой стороны, в сегменте малоэтажного строительства есть существенные конкуренты, такие как ЗАО «ПСТ Подряд», ЗАО МПО «Иншаат». При наличии заказчика ООО «Домостроительный комбинат» готов выступить генеральным подрядчиком в комплексном освоении территорий под малоэтажную застройку.

Новые конкуренты могут переманить работников и персонал предприятия ООО «ДСК» к себе, предложив более высокую и своевременную заработную плату, более подходящие условия труда и обеспечив при этом необходимую дисциплину труда. Все данные показатели являются слабой стороной предприятия и их необходимо ликвидировать.

Также данная угроза может переключить постоянных и потенциальных клиентов на свою сторону.

Такая угроза, как возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудования (6,3 балла) может быть сведена к минимуму, за счет такой возможности предприятия, как возможность замены поставщиков, предлагающих более низкие цены за аналогичное качество поставляемых материалов.

Угроза - ухудшение качества поставляемых материалов (5,6 балла), может привести к ухудшению качества производящих железобетонных изделий и снижению конкурентоспособности данных изделий. Данную возможность можно устранить предприятию «ДСК» за счет другой возможности - замена поставщиков (6,4 балла).

Наиболее важной угрозой для предприятия «ДСК» является возможность повышения качества продукции конкурентами (4,7 балла). В результате этого наши постоянные клиенты могут быть переманены на сторону конкурентов данного предприятия за счет повышения качества на свою продукцию. Но так как сильной стороной предприятия ООО «ДСК» является - качество предоставляемых товаров (6,3 балла), то руководство предприятия не допустит, чтобы качество предоставляемых конкурентами товаров было лучше, чем у него.

Уровень насыщения рынка (5,4 балла) является так же внешней угрозой предприятия ООО «ДСК». Это может привести к тому, что рынок, на котором работает предприятие, будет заполнен продукцией, что приведет росту конкуренции. Предприятию необходимо думать о выходе на новые рынки, позволяют сделать такие его сильные стороны как: общее финансовое состояние (3,6 балла), загруженность производственных мощностей (6,4 баллов) и квалификация управленческого персонала (3,6 балла).

Одной из наиболее важной угрозы для предприятия является изменение законодательства в сфере строительства. С 2012 года отменят к строительству жилые дома 83 серии. Это приведет к тому, что появится необходимость осваивать новый сегмент жилых домов, что повлечет больших материальных затрат. Все это может повлиять на общее финансовое состояние предприятия.

Качество предоставляемых товаров является сильным показателем предприятия за счет высококвалифицированных работников, использования специализированного оборудования, работников ОТК, которые следят за тем, чтобы железобетонная продукция предприятия «ДСК» соответствовала ГОСТу, а так же таким показателям как надежность, прочность, за счет постоянных лабораторных испытаний.

Такая внешняя угроза для предприятия ООО «ДСК», как уровень производственных технологий (4,6 балла) может усилить и без того слабую сторону предприятия, такую как уровень производственных технологий (3,8 балла). Появляется все более современное и улучшенное, автоматизированное оборудование, которое предприятие не в состоянии постоянно приобретать. В результате такая внешняя угроза может повлиять на качество продукции данного предприятия. Анализируя полученные данные можно составить матицу SWOT (Приложение 4).

Кроме того, в данной работе с целью изучения конкурентоспособности был проведен опрос клиентов ООО «ДСК». Информация, полученная в ходе опроса, легла в основу мультиатрибутивной модели отношения. Эта модель позволяет оценить конкурентоспособность организации по основным параметрам ее деятельности и вывести интегральную оценку.

Размер выборки - 50 человек, метод сбора информации - опрос, инструмент сбора информации - анкета.

В ходе пилотажного исследования были выявлены наиболее важные характеристики (атрибуты) предприятия-производителя железобетонных изделий, которые являются важными для клиентов (Приложение 5).

В ходе исследования выявилось, что наиболее важными характеристиками являются: качество продукции, уровень цен, широта ассортимента, оформление заказа и качество обслуживания, удобство оплаты, сервисные услуги, известность фирмы, гарантии.

Далее респондентам необходимо было проранжировать по степень важности атрибуты по 8 балльной шкале, где 1 балл - «менее важен», 8 баллов - «очень важен». (Приложение 6)

Таблица 2.2.1 Распределение атрибутов по степени важности

Показатели	Степень важности
	в % соотношении	в долях
Уровень цен	26,3	0,26
Широта ассортимента	21,7	0,21
Качество продукции	16,3	0,16
Известность фирмы	10,8	0,11
Оформление заказа и качество обслуживания	9,6	0,1
Удобство оплаты	7,9	0,08
Сервисные услуги	4,3	0,04
Гарантии	3,1	0,03
ИТОГО	100	1

Графически степень важности характеристик, определяющих выбор предприятия, представлен на рисунке 2.2.1.

Для клиентов ООО «Домостроительный комбинат» самыми значимыми характеристиками предприятия-производителя железобетонных изделий являются: уровень цен (0,26 баллов), широта предлагаемого ассортимента (0,22 балла), качество продукции (0,16 баллов). Одними из наименее значимых характеристик является возможность предоставления сервисных услуг (0,04 балла), гарантии предприятия (0,03 балла).

После того, в ходе исследования была определена степень известности предприятия-производителя железобетонных изделий. Наибольшей степенью известностью обладают: ООО «Торговый дом ЖБИ-Челны», ООО «КамГэсСтройматериалы», ООО «Домостроительный комбинат», ООО «СтройДеталь», ООО «Домостроительное объединение-НК».

Большая часть опрошенных пользуется услугами следующих предприятий-производителей железобетонных изделий: ООО «Стройдеталь», ООО «КамГэсСтройматериалы», ООО «Домостроительный комбинат».

Рис. 2.2.1. Распределение критериев при выборе производителя на рынке железобетонных изделий

С целью определения степени выраженности, насколько каждая характеристика присутствует в исследуемых объектах, клиентов попросили воспользоваться 10-ти балльной шкалой, где 10 баллов - «ярко выражен», 1 балл - «не выражен». Результаты сведены в таблицу 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Мультиатрибутивная модель отношения

Атрибуты Фирмы	Уровень цен	Широта ассортимента	Качество продукции	Известность фирмы	Оформление заказа и качество обслуживания	Удобство оплаты	Сервисные услуги	Гарантии	Среднее значение	Общая полезность	Балл с корреляцией
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
ООО «ДСК»	6,2	7,0	7,6	5,3	5,5	7,3	6,3	8,3	6,7	6,6	6,4
ООО «Строй-деталь»	8,0	6,9	7,2	9,3	8,6	6,8	7,2	5,9	7,5	7,6	7,6
ООО «КамГэс Строй материалы»	5,2	6,2	7,0	7,0	9,2	7,5	6,9	7,6	7,1	6,6	6,7
Среднее значение	6,6	6,7	7,3	7,2	7,8	7,2	6,8	7,3	-	-	-
Важность	0,26	0,22	0,16	0,11	0,1	0,08	0,04	0,03	1	1	1
Диф-ция	1,42	1,73	1,73	1,7	1,73	1,69	1,38	1,33	-	-	-
Харак-ть	0,37	0,38	0,28	0,19	0,17	0,14	0,06	0,04	-	-	-
Норм. харак-ть	0,23	0,23	0,17	0,12	0,1	0,09	0,04	0,02	1	1	1

Анализ атрибутов, на которые клиент обращает внимание при покупке железобетонных изделий, позволяет наглядно оценить, какие производители по каким атрибутам наиболее полно отвечают запросам, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же анализ позволяет выявить конкурентное преимущество ООО «ДСК»

Средний балл показывает нам рейтинги производителей рынке железобетонных изделий: явное преимущество имеет ООО «Стройдеталь» (7,5), на вторую позицию выходит ООО «КамГэсСтройматериалы» (7,1) и на третьем месте располагается ООО «ДСК» (6,7)

Анализ оценок по наиболее важным критериям в глазах респондентов выявил следующую ситуацию. По критерию уровень цен лидером выступает «Стройдеталь»(8,0), за ним ООО «ДСК» (6,2) и с отрывам ООО «КамГэсСтройматериалы» (5,2)

По мнению респондентов широта ассортимента в наилучшем виде предстравлена у ООО «ДСК» (7,0), за ним ООО «КамГэсСтройматериалы» (6,9), и на последнем месте ООО «Стройдеталь» (6,2).

По мнению опрашиваемых, наиболее высокое качество продукции у производителя ООО «ДСК» (7,6), второе место у ООО «КамГэсСтройматериалы» (7,2), и третье место занимает ООО «Стройдеталь» (7,0)

Учитывая полученные средние баллы по каждому из атрибутов, был построен многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности, представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности. Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятии друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Рис. 2.2.2. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, ООО «Стройдеталь» на рынке железобетонных изделий обладает наиболее высоким уровнем конкурентоспособности по важным атрибутам. Меньшей конкурентоспособностью обладает ООО «ДСК» но, не уступая лидеру по характеристикам «качество» и «широта ассортимента». Среди самых значимых из выделенных атрибутов на первом месте оказались уровень цен, широта ассортимента предлагаемых железобетонных изделий и, конечно же, качество продукции. Критериями средней значимости стали известность фирмы, оформление заявок и качество обслуживания. Наименьшую значимость для клиентов представляет факторы такие, как сервисные услуги и гарантии.

железобетонный комбинат конкурентоспособность рынок

3. Разработка программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

3.1 Программа повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

По результатам проведенных исследований слабыми сторонами предприятия являются: имидж предприятия, уровень информационных технологий, уровень квалификации рабочих, рекламная деятельность, известность фирмы, оформление заказа и качество обслуживания, организация работы с клиентами, эффективность маркетинговых коммуникаций, высокий уровень цен по отношению к конкурентам.

Данная программа повышения конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» нацелена на решение вышеперечисленных проблем с помощью разработки мероприятий, исполнение которых приведет к укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке железобетонных изделий

Проект программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

Элементы программы	Содержание
Основание для разработки программы	Низкий уровень конкурентоспособности предприятия по отдельным направлениям
Разработчик	Богатова К.А
Срок реализации	2011-2013 годы
Основная цель программы	Повышение конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат»
Задачи программы	1. Укрепление имиджа предприятия 2. Совершенствование рекламной деятельности 3. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта 4. Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия 5. Повышение квалификации рабочих 6. Оптимизация ценовой политики
Исполнитель	Руководители функциональных отделов
Основные источники финансирования	Собственные финансовые ресурсы ООО «ДСК» (прибыль, амортизационные отчисления, резервный капитал). Заемные финансовые средства (банковские кредиты)
Ожидаемые конечные результаты	Повышение конкурентоспособности предприятия, укрепление имиджа и увеличение прибыли.
Контроль за реализацией программы	Генеральный директор ООО «ДСК»

Введение

Программа повышения конкурентоспособности ориентирована на наиболее важные аспекты развития организации, на те сферы деятельности, которые наиболее значимы для предприятия в конкурентной борьбе.

Цель программы - ликвидировать слабые стороны организации и разработать мероприятия для развития сильных сторон.

Предприятие «Домостроительный комбинат» должно обеспечить привлекательность своих товаров и услуг с помощью различных механизмов, способствующих росту конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию.

Программа направлена на создание образа ООО «Домостроительный комбинат» как процветающего, динамично развивающегося, перспективного и сильного конкурента для остальных предприятий на рынке железобетонных изделий и в сфере строительства жилых домов.

Для обеспечения стабильного и поступательного развития организации одним из непременных условий является постоянное исследование рынка, на котором работает предприятие, и непрерывное совершенствование всех элементов деятельности предприятия.

1. Укрепление имиджа предприятия.

Цель - создание благоприятного имиджа.

Задачи:

1. Создать благоприятный образ организации в глазах администрации города Набережные Челны.

2. Наладить отношения с общественностью города Набережные Челны.

3. Сформировать имидж надежного партнер в глазах клиентов.

Мероприятия по созданию благоприятного имиджа представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1. Мероприятия по укреплению имиджа предприятия

Мероприятия	Срок реализации	Финансовая потребность, руб.	Исполнитель
Спонсорская помощь деятельности подшефному детскому дому	01.2011-2013 года	90 000	Отдел маркетинга и рекламы Профком
Оказание помощи пенсионерам ООО «ДСК» (подарки на их юбилейные дни рождения, на Новый Год, а также материальная помощь при острой необходимости, например, в случаи болезни на медикаменты или операцию)	2011-2013 года	100 000	Отдел маркетинга и рекламы Профком
Создание должности PR-менеджера	03. 2011 года	25 200	Отдел маркетинга и рекламы
Публикация всех достижений организации, таких как, например, новая продукция или услуга в местных газетах: «Вечерние Челны», «Челны ЛТД», а также на информационном портале в Интернете www.dsk-chelny.ru Написание имиджевых статей руководителей и ведущих специалистов о деятельности ООО «ДСК»	2011-2012 года	30 000	PR-менеджер
Рассылка клиентам поздравлений с праздниками. Поздравления руководителей крупных организаций-клиентов с личными праздниками, достижениями, успехами.	2011-2013 г.	10 000
Регулярные краткие обзоры рынка железобетонных изделий и других смежных рынков (сотрудники ООО «ДСК» выступают экспертами)	2011-2013 г.	-
Издание фирменного проспекта: история развития, значимые достижения, руководители, перспективы	Весна 2011 года	40 000
Организация и размещение имидж-ролика на ТВ («Чаллы-ТВ»)	Лето 2011 года	50 000
Изготовление сувенирной и представительской продукции (для крупных клиентов и партнеров)	2011-2013 года	50 000
Участие в городских мероприятиях (субботник, Сабан Туй, праздник цветов)	2011-2013 года	60 000

2. Совершенствование рекламной деятельности.

Цель - создание благоприятных условий для продвижения и сбыта товаров и услуг ООО «Домостроительный комбинат», формирование у потребителя определённого уровня знаний о данной железобетонной продукции, Побуждение потребителя обратиться к предприятию «ДСК», побуждение к приобретению именно железобетонных изделий у предприятия «ДСК», стимулирование сбыта продукции, ускорение товарооборота.

Задачи:

1. Повысить имидж и известность предприятия

2. Увеличить уровень продаж посредством продвижения продукции с помощью рекламы.

Рекламные мероприятия представлены ниже в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. Мероприятия по совершенствованию рекламной деятельности ООО «ДСК»

Мероприятия	Срок реализации	Исполнитель	Финансовая потребность, руб.
Аренда билборда (3 шт.)	2011-2012	Отдел маркетинга и рекламы	144 000
Изготовление билборда+макет	02.2011		12 000
Участие в выставках в регионе	2011-2013		40 000
Выпуск полиграфической продукции, сувениров	2011-2013		60 000
Размещение рекламы на портале строителей города и других информационных порталах	2011 год		63 600
Поддерживание и продвижение сайта ООО «ДСК» www.dsk-chelny.ru	2011-2013 года		100 000
Изготовление и размещение наружной рекламы в районе первой автодороги	Лето 2011		60 000
Размещение рекламы в специализированных журналах	2011-2013		30 000
Рассылка пресс-релизов, баннерная реклама	2011-2013		-
Размещение рекламы на телевидении «Чаллы-ТВ»	2011-2012 года		135 000

3. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта

Цель ? разработка мероприятий, чтобы подтолкнуть потенциальных потребителей сделать покупку у ООО «ДСК»

Задачи:

1. Разработать систему скидок

? скидки за большой объём закупок, т.е. снижение обычной отпускной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретает партию продукции железобетонных изделий в размере, превышающем установленную величину;

Например, при заказе пустотных плит длинной более 10 метров в количестве более 20 штук, то скидка составляет 2% с каждой плиты.

То есть, 6 924 руб-2%=6 785,52 руб

При заказе полистиролбетонных блоков более 1000 штук, скидка составляем 2% за штуку, это 39,44 руб-2%=38,65 руб

? скидки за ускорение оплаты, т.е., когда снижаются стандартные отпускные цены, которые гарантируются покупателю предприятием ООО «ДСК» приобретающего у него железобетонные изделия, если он произведёт оплату приобретаемой партии железобетонной продукции ранее установленного контрактом срока;

? скидки для постоянных и престижных потребителей данной продукции у данного предприятия «ДСК», т.е. мера снижения стандартной отпускной цены на продукцию, которая гарантируется покупателю, если он приобретает железобетонную продукцию ООО «ДСК» в течение длительного периода времени или относится к категории престижных клиентов предприятия «ДСК».

Если клиент пользуется услугами предприятия ООО «ДСК» более года с периодичностью не менее 4 раза в год, то скидка составляет 3% то суммы заказа.

4. Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия

Цель - оснащение организации новыми современными информационными технологиями.

Задачи:

1. Создать единую базу сбора, обработки, хранения и передачи информации внутри организации.

2. Создание системы для работы с клиентами

3. Мониторинг рынка и маркетинговые исследования (то есть анализ внешней среды)

Таблица 3.1.3. Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия

Мероприятия	Срок реализации	Исполнитель	Финансовая потребность, руб.
Внедрение единой системы электронного документооборота	01.2011-03.2011	Системный администратор	40 000
Внедрение системы электронной торговли строительной продукции и услуг	Лето 2012		60 000
Внедрение автоматизированной информационной системы ООО «ДСК», активно взаимодействующее посредством сети Интернет и веб-сайтом Министерства архитектуры и строительства	2012 -2013 года		90 000
Постоянный сбор, анализ и хранение информации о состоянии внешней среды организации. Создание единой базы данных. Проведение маркетинговых исследований	2011-2013 года	Служба маркетинга	-
Подготовка и переподготовка квалифицированных пользователей информационных технологий в организации	2012 года	Начальник службы управления персоналом	30 000

5. Повышение квалификации рабочих.

Цель - повышение квалификации рабочих производственного процесса.

Задачи:

1. Провести подготовку и переподготовку рабочих производственного процесса.

2. Создать систему обучения работников производственного подразделения.

3. Создание дополнительной системы стимулирования рабочих.

Основные мероприятия по повышению квалификации представлены в таблице 3.1.4.

Таблица 3.1.4. Мероприятия по повышению квалификации рабочих

Мероприятия	Срок реализации	Исполнитель	Финансовая потребность, руб.
Разработка положения о повышении квалификации производственного персонала	Март 2011 года	Начальник службы управления персоналом	-
Курсы повышения квалификации	2011-2013 года		70 000
Стажировка на других предприятиях с аналогичным видом деятельности	2011-2013 года		100 000
Приобретение (обновление) специализированной учебной литературы по производству железобетонных изделий	Весна 2011 года		30 000
Проведение ежегодного контрольного тестирования по проверке уровня знаний рабочих	Осень 2011-2012 года		30 000
Моральное поощрение работников, повысивших свой уровень знаний (доска почета)	Июнь 2011-2012 года	Профком	5 000
Проведение конкурса «Лучший в профессии», материальное стимулирование победителей	2011 год	Профком	10 000

6. Усиление дисциплины труда

Руководству предприятия необходимо ликвидировать такую слабую сторону предприятия «ДСК», как дисциплина и условия труда.

Главные причины сохранения низкой дисциплины - слабая мотивация труда из-за его низкой и несвоевременной оплаты. Если руководство предприятия всерьёз не возьмётся за эту проблему, то она может привести к снижению качества производящих железобетонных изделий, к снижению загруженности производственных мощностей.

Поэтому руководству предприятия необходимо ликвидировать данную слабую сторону и не дожидаться пока рабочие уволятся сами. В итоге может произойти непрерывное ухудшение качества персонала: первыми могут уволиться с предприятия лучшие работники, так как им легче найти хорошую работу, где предлагают наиболее приемлемые условия труда, стабильную заработную плату, а останутся худшие, которым не на что больше рассчитывать. Здесь руководству предприятия «ДСК» необходимо создать хорошие условия труда для работников предприятия. В результате работники предприятия «ДСК» будут серьёзнее и ответственнее относиться к своей работе.

Необходимо проводить различные мероприятия с участием персонала и руководства предприятия «ДСК» с целью создания благоприятного климата в коллективе, который также будет способствовать усилению заинтересованности работников предприятия в данном производстве железобетонных изделий.

Такую политику руководству предприятия «ДСК» удастся реализовать только в том случае, если рядовым работникам предприятия станет понятной перспектива развития предприятия и целесообразность жёстких дисциплинарных мер.

Если руководство предприятия «ДСК» не имеет средств немедленно повысить заработную плату работникам и на этой основе улучшить мотивацию труда, руководство должно, по крайней мере, показать, что повышение требовательности идёт на пользу данному предприятию.

Такую сильную сторону предприятия «ДСК», как качество предоставляемых товаров руководству предприятия необходимо удерживать. Большую пользу в первичном улучшении качества приносит простая процедура сравнения собственной железобетонной продукции с аналогичной продукцией у его конкурентов, как правило, для профессионала не составляет труда установления причин недоброкачественности данных изделий, тем более что предприятие «ДСК» имеет квалифицированных работников отдела ОТК, которые постоянно проверяют железобетонную продукцию на прочность, испытывая ее в лабораторных условиях. В результате удержание данной сильной стороны предприятия «ДСК» далеко не всегда сопряжено с большими трудностями (например: с покупкой дорогостоящего оборудования).

Также такую сильную сторону предприятия, как качество предоставляемых товаров можно решить за счет перехода на новые, более качественные комплектующие и материалы, более точного соблюдения норм технологии, то есть практически без дополнительных затрат.

Если руководство предприятия «ДСК» будет использовать все эти мероприятия, то его предприятие всегда будет конкурентоспособным, и данное сможет производить продукцию более высокого качества, чем у его конкурентов.

Таким образом, применив предложенную программу мероприятий, руководство предприятия «ДСК» повысит конкурентоспособность предприятия и сможет занять лидирующие позиции на рынке железобетонных изделий.

Затраты на реализацию данных мероприятий

Направления	Затраты (руб.)
Укрепление имиджа предприятия	455 200
Совершенствование рекламной деятельности	644 600
Разработка мероприятий по стимулирования сбыта	-
Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия	220 000
Повышение квалификации рабочих	245 000
Усиление дисциплины труда	-
Всего	1 564 800

Финансирование данного проекта будет осуществляться из следующих источников:

1) Отчисления от прибыли - 1,5%, в денежном выражении - 773,900 тыс. руб.

2) Резервный капитал -790,800тыс. руб.

3) Заемные средства - 100 тыс. руб. («Сбербанк России»)

Вышеприведенные мероприятия помогут организации занять лидирующие конкурентные позиции на рынке железобетонных изделий и в сфере строительства жилых домов.

3.2 Экономическое обоснование предложенной программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

Оценка эффективности проекта рассчитывается по четырем основным показателям - чистый приведенный доход (NPV), индекс доходности (PI), период окупаемости (PBP) и внутренняя норма доходности (IRR).

Рассмотрим экономическое обоснование программы повышения конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат». Для реализации требуются инвестиции (I) 1 564,8 тыс. руб., длительность проекта (t) 3 года, процентная ставка (r) 15% (устанавливается между инвестором и банком).

Данные для расчета показателей экономической эффективности данного проекта представлены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. Данные для расчета показателей экономической эффективности программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

Период	Первоначальные инвестиции, (руб)	Экспертная оценка предполагаемых доходов (СF), (руб.)
2011 год	665 300	840 000
2012 год	569 500	780 000
2013 год	330 000	600 000
Всего	1 564 800	2 220 000

Чистый дисконтированный доход (NPV) - это прибыль по инвестиционному проекту. Определяется дисконтированные доходы минус дисконтированные затраты. NPV является основным показателем, так как его можно суммировать по всем проектам.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

(3.2.1.)

где СFt - приток денежных средств в период t;

It - сумма затрат (инвестиций) в t-ом периоде;

r - ставка дисконтирования;

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2,..., n (или время действия инвестиции).

Пересчитаем денежные потоки в вид текущих доходов:

PV1=840 000/(1+0,15)=730 434.78

PV2=780 000/(1+0,15)?=589 792.06

PV3=600 000/(1+0,15)?=394 503.25

NPV=(730 434.78+589 792.06+394 503.25)-1 564 800=149 930.09руб

NPV составляет 149 930.09 руб. Положительное значение NPV говорит о том, что исходные инвестиции окупаются. Исходя из этого можно сказать, что проект прибыльный. Наряду с показателем эффективности инвестиций NPV используется внутренняя норма доходности (IRR).

IRR характеризует экономическую прочность проекта. Это расчетная процентная ставка, измеряется в %, при которой NPV = 0.

IRR показывает предельную процентную ставку, под которую мы можем привлекать заемный капитал.

IRR = ra + (rb - ra)*NPVa/(NPVa - NPVb); (3.2.2.)

Процентные ставки ra и rb выбираются произвольно, но должны быть соблюдены условия при процентной ставке rb>NPV <0; ra>NPV >0.

ra = 15%;

rb = 30%

Пересчитаем денежные потоки в вид текущих доходов при процентной ставке 35%:

PV1=840 000/(1+0,30)=646 153.84

PV2=780 000/(1+0,30)?=461 538.46

PV3=600 000/(1+0,30)?=273 099.68

NPVb=(646 153.84+461 538.46+273 099.68)-2 220 000= -839 208.02руб

IRR=0.15+(0.30-0.15)* 149 930.09 /(149 930.09-(-839 208.02))= 0.1728=17.28%

Чем выше IRR, тем эффективнее проект. Экономическая прочность проекта тем выше, чем выше разница между IRR и процентной ставкой. Разница между IRR и процентной ставкой равна 2.28%

Индекс доходности (DPI) характеризует отдачу проекта на вложенный капитал. DPI определяется как отношение дисконтированных доходов к дисконтированным затратам. DPI рассчитывается по следующей формуле:

; (3.2.3.)

DPI =(730 434.78+589 792.06+394 503.25)/1 564 800=1.096

Если выполняется неравенство DPI ? 1, а по нашему проекту DPI = 1,096, то проект считается эффективным.

Период окупаемости (PBP) - это период времени, за который вложенные в проект средства возвращаются инвестору. Рассчитывается на базе дисконтированных доходов и затрат.Период окупаемости (PBP) рассчитывается по формуле:

(3.2.4.)

T ок=1 564 800/((730 434.78+589 792.06+394 503.25)/3)=2.73

Проект окупится через 2.73 года. Относительно небольшой срок окупаемости означает более низкую степень риска и быструю отдачу.

Таким образом, рассчитав четыре показателя оценки эффективности программы повышения конкурентоспособности в ООО «ДСК», можно сделать следующий вывод. Данную программу можно считать прибыльной, так как NPV = 149 930.09 руб; говорит о том, что инвестиции окупятся, разница между IRR и процентной ставкой 2,28%, говорит об экономической прочности программы; индекс доходности равен 1,096; срок окупаемости равен 2,73 года. Это относительно небольшой срок окупаемости.

На основании разработанной программы мероприятий по Повышение конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» можно сделать вывод, что правильно спланированные действия, ориентированная на перспективу и направленные не только на получение прибыли, но и на укрепление имиджа предприятия, ведет к успешной работе комбината.

Предлагаемые мероприятия позволят улучшить отношения работников, клиентов и общественности к ООО «ДСК» и повысить эффективность деятельности предприятия за счет увеличения продаж.

Выводы и предложения

Изучив теоретические аспекты конкурентоспособности организации, можно сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

2. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от конкурентоспособности товара, но кроме конкурентоспособности продукта на конкурентоспособность организации влияют организационные, экономические и технические факторы.

3. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя следующие действия: мониторинг конкурентной среды и оценку конкурентной ситуации в отрасли и на рынке; диагностика конкурентоспособности предприятия и его основных соперников; конкурентное позиционирование предприятия - выбор стратегических хозяйственных подразделов с преимуществами в конкурентной борьбе; разработка концепции и стратегии управления конкурентоспособностью предприятия; реализация конкурентной стратегии предприятия.

4. Существует множество методов исследования конкурентоспособности организации, однако самым целесообразным для нашего объекта исследования является SWOT-анализ, позволяющий оценить силу, слабость, возможности и угрозы, а так же мультиатрибутивная модель Для проведения SWOT-анализа были разработаны показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО «ДСК». Инструментом проведения SWOT-анализа является опросный лист. Матрица SWOT-анализа дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию «ДСК». Мультиатрибутивная модель позволяет выделить важные характеристики предприятия, которыми руководствуются клиенты при выборе производителя железобетонных изделий.

Анализ управления конкурентоспособностью ООО «ДСК» показал, что предприятие занимается стратегическим планированием и организацией мероприятий повышения конкурентоспособности. ООО «Домостроительный комбинат» является одним из первых застройщиков на территории Татарстана. Предприятию более 35 лет. На данный момент ООО «ДСК» активно сотрудничает с Государственным жилищным фондом и частными фирмами, возводя жилые дома по программе ипотеки «Доступное жилье». Кроме того, предприятие производит сырье и сопутствующие материалы для собственных нужд и для продажи сторонним фирмам.

Для оценки конкурентоспособности ООО «ДСК» первоначально был проведен анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности предприятия. Данный анализ показал, что «Домостроительный комбинат является одним из ведущих предприятий по производству железобетонных изделий и строительства жилых домов.

Оценка конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат», проведенная методом SWOT-анализа, показала, что сильными сторонами предприятия являются: загруженность производственных мощностей, качество предоставляемых товаров, отношения с городскими властями, уровень изучения конкурентов, общее финансовое состояние, ассортиментная политика предприятия, квалификация управленческого персонала.

Вместе с тем были выявлены следующие слабые стороны, снижающие конкурентоспособность предприятия: уровень цен по отношению к конкурентам, уровень изучения потребителей, расчеты с поставщиками, участие в выставках и конкурсах, дебиторская и кредиторская задолженность, организация работы с клиентами, эффективность маркетинговых коммуникаций, производительность труда, имидж предприятия, качество принятия управленческих решений, система повышения квалификации, рекламная деятельность, уровень производственных технологий, дисциплина труда, уровень информационных технологий, система подбора кадров, степень оснащенности рабочих мест, уровень квалификации рабочих, условия труда, уровень заработной платы.

Для повышения конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» автором предлагается программа повышения конкурентоспособности ООО «ДСК». Программа рассчитана на 3 года. Ее целью является ликвидация слабых сторон предприятия и развитие сильных.

Программа нацелена на решение проблем организации, касающихся конкурентоспособности, с помощью мероприятий, способствующих развитию конкурентных преимуществ ООО «ДСК».

Для укрепления имиджа предприятия было предложено следующее:

1) Спонсорская помощь деятельности подшефному детскому дому.

2) Оказание помощи пенсионерам ООО «ДСК» (подарки на их юбилейные дни рождения, на Новый Год, а также материальная помощь при острой необходимости, например, в случаи болезни на медикаменты или операцию).

3) Создание должности PR-менеджера.

4) Публикация всех достижений организации, таких как, например, новая продукция или услуга в местных газетах: «Челнинские Известия», «Полезная Газета», а также на информационном портале в Интернете www.s-nip.ru.

5) Рассылка клиентам поздравлений с праздниками. Поздравления руководителей крупных организаций-клиентов с личными праздниками, достижениями, успехами.

6) Регулярные краткие обзоры рынка железобетонных изделий и других смежных рынков (сотрудники ООО «ДСК» выступают экспертами).

7) Издание фирменного проспекта: история развития, значимые достижения, руководители, перспективы.

8) Написание имиджевых статей руководителей и ведущих специалистов о деятельности ООО «ДСК».

9) Организация и размещение имидж-ролика на канале «Челны ТВ».

10) Изготовление сувенирной и представительской продукции (для крупных клиентов и партнеров).

11) Участие в городских мероприятиях (субботник, Сабан Туй, праздник цветов).

Для совершенствования рекламной деятельности автор предлагает:

1) Аренда билборда (3 шт.).

2) Участие в выставках в регионе.

3) Выпуск полиграфической продукции, сувениров.

4) Размещение рекламы на портале строителей города и других информационных порталах.

5) Поддерживание и продвижение сайта ООО «ДСК» www.dsk@s-nip.ru.

6) Изготовление и размещение наружной рекламы в районе первой автодороги.

7) Размещение рекламы в специализированных журналах.

8) Рассылка пресс-релизов, баннерная реклама.

9) Размещение рекламы на телевидении «Чаллы-ТВ».

Для разработки мероприятий по стимулированию сбыта предлагается:

1) Разработать систему скидок за большой объем закупок, за ускоренную оплату, для постоянных и престижных клиентов.

Для повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия предлагается:

1) Внедрение единой системы электронного документооборота

2) Внедрение системы электронной торговли строительной продукции и услуг.

3) Внедрение автоматизированной информационной системы ООО «ДСК», активно взаимодействующее посредством сети Интернет и веб-сайтом Министерства архитектуры и строительства.

4) Постоянный сбор, анализ и хранение информации о состоянии внешней среды организации. Создание единой базы данных. Проведение маркетинговых исследований.

5) Подготовка и переподготовка квалифицированных пользователей информационных технологий в организации.

Для решения проблемы низкой квалификации рабочих предлагается:

1) Разработка положения о повышении квалификации производственного персонала.

2) Курсы повышения квалификации.

3) Стажировка на других предприятиях с аналогичным видом деятельности.

4) Моральное поощрение работников, повысивших свой уровень знаний (доска почета).

5) Проведение конкурса «Лучший в профессии», материальное стимулирование победителей.

Затраты на реализацию программы составляют 1 564,8 тыс. рублей. Финансирование будет осуществляться из отчислений от прибыли в размере 1,5%, из резервного капитала и заемных средств.

Проведя экономическое обоснование предложенной программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК», можно сделать вывод, что программа является прибыльной.

Таким образом, реализация предложенной программы повышения конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» позволит предприятию повысить его конкурентоспособность, и поможет ему занять лидирующие позиции на рынке железобетонных изделий.

Список использованной литературы

1. Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс: учебное пособие. /В.А. Алексунин. - перераб. и доп. ? М.: Дашков и К, 2008. - 376 с. ? ISBN 978-5-394-00330-1.

2. Алешина И. В. Поведение потребителей: учеб. пособие. / И.В. Алешина. - М.: Экономисть, 2006. - 525 с. ? ISBN 5-98118-174-5.

3. Архипов В.А. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий / В.А. Архипов // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5. - С.103-107.