Текучесть кадров на ОАО ЧДОУ "Детский сад "Швабэ-эврика"

Медицинский персонал осуществляет свою деятельность в соответствии с планом работы медицинского кабинета, цель которого - сохранение и укрепление здоровья воспитанников, положительные изменения в гигиенической культуре детей, формирование потребностей у детей, родителей, сотрудников ДОУ в здоровом образе жизни.

В детском саду создан комплекс медико-педагогических технологий, направленных на полноценное физическое развитие детей, их оздоровление, профилактику заболеваний, коррекцию отклонений в здоровье.

Физкультурный зал, оснащенный современным спортивным оборудованием, достаточным количеством спортивного инвентаря и пособий. (24)

Спортивные площадки, позволяющие проводить физкультурные занятия, спортивные, подвижные игры, физкультурные праздники и досуги круглый год.

Медицинские документы, необходимые для поступления в детский сад:

1 Медицинская карта ребенка по форме 026/у. Карта оформляется в поликлинике по месту жительства. В эту карту должны быть внесены все обязательные по возрасту прививки, указаны вес, рост, возраст, ФИО родителей, контактные телефоны, копия страхового полиса; данные осмотра специалистов (хирурга, ортопеда, окулиста, ЛОРа, невропатолога, стоматолога, логопеда).

2 К карте прилагается форма 063/у (карта прививок).

На основании вышеперечисленных данных участковый врач педиатр дает заключение с оценкой здоровья ребенка, а именно: диагноз (если имеется патология, оценка физического развития, оценка нервно-психического развития, группа здоровья, медицинская группа для занятия физкультурой). Должны быть даны рекомендации по оздоровлению, режиму питания, закаливания. (24)

2.2 Факторный анализ текучести кадров на ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика"

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Проводится анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация выясняет число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге разрабатываются согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. К чему и стремиться отдел кадров и управляющий персонал на ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика". (17)

На ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" имеются и мотивирующие элементы культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Вес премии по отношению к окладу - это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.

Многие руководители компаний уверены, что новогодний корпоратив -- это бесполезная трата времени и денег. Но в ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" было отмечено проведение данных мероприятий положительно сказывается на отношение внутри коллектива и управляющего персонала.

Закрытие текущего года и стратегическое планирование будущего -- время, когда необходимо показать максимальные результаты каждому сотруднику компании. В этот процесс оказывается вовлеченным весь персонал: от руководящих до линейных кадров. При этом система мотивации и программ лояльности должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в общей идее -- в результате. Это непростая задача целого комплекса мероприятий, и, конечно, новогодний корпоратив является неотделимой его частью. Чтобы мероприятие не стало попросту выброшенными деньгами, оно должно быть организовано с четким пониманием того, зачем вообще делается. Если в компании большое значение придается человеческим ресурсам, отвечающие за качество этого вопроса, проблем в проведении корпоратива возникать не должно -- лучше всего положиться на опытных людей в этом деле. В противном случае лучше обратиться к команде профессионалов, которая, совместно с вами, поможет реализовать все те задачи, которые стоят перед мероприятием. Главный совет -- это понимать, что корпоратив -- это мощный стратегический инструмент, а не просто праздник. (22)

Формат мероприятия, уверены эксперты, напрямую зависит от политики внутри компании. Ибо, какой будет официальная часть, решает руководитель, опираясь при этом на выстроенную политику отношений с персоналом. При правильном планировании и организации корпоративные мероприятия всегда смогут хорошо сработать в деле сплочения коллектива, стать хорошей разрядкой в особо кризисные периоды, укрепить командный дух и донести до сотрудников со стороны управляющих все ключевые моменты в «неформальной» обстановке.

Новогодние корпоративные мероприятия являются вознаграждением для всех без исключения сотрудников за успешную работу в течение года. Таким образом, праздник может повысить лояльность сотрудника, благоприятно повлиять на имидж компании в глазах работника. Учитывая, что на рынке труда ощущается постоянный дефицит кадров, удержание сотрудников становится первостепенной задачей.

Чаще всего в качестве основной бизнес-задачи при организации корпоративных мероприятий называют тимбилдинг. Цель -- укрепление корпоративного духа, повышение сплоченности коллектива и адаптация новых сотрудников. Оптимальным решением задачи совместить развлекательную программу с тимбилдингом может стать организация командных игр. В данном случае речь идет как о спортивных состязаниях, так и о театрализованных капустниках. Соревнования команд, с одной стороны, привносят дух соперничества, а с другой -- позволяют сплотить коллектив внутри группы. Особенно это ощущается в процессе подготовки к командным играм, ведь на протяжении длительного времени люди с увлечением и азартом готовятся к выполнению заданий, лучше узнают друг друга, учатся работать в команде. При организации мероприятий состав команд нужно постоянно менять, чтобы как можно больше сотрудников узнали друг друга ближе, что поможет в дальнейшей работе. (24)

Если речь идет о новом сотруднике, то корпоративные мероприятия и особенно подготовка к ним помогают новичку быстрее влиться в коллектив, поближе познакомиться с коллегами, лучше узнать их в неформальной обстановке. Установление дружеских связей внутри коллектива, возможно, в будущем будет способствовать более успешному взаимодействию новичка с коллективом, скорейшей адаптации и профессиональному росту.

Поведение на корпоративе, как и поведение на всех других программах тимбилдинга (от тренингов внутри компании до выездных мероприятий по сплочению коллектива), всегда хорошо показывает лидерские качества сотрудника. Задача управляющего персонала -- это увидеть, задача работника -- это показать.

Вместе с тем управляющий персонал ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" уверен, что при подготовке праздника руководителю необходимо ставить перед собой задачу продемонстрировать успешность компании на рынке и тем самым повысить мотивацию сотрудников, вызвать чувство гордости за свою фирму и принадлежность к ней, поощрить лучших работников. Корпоративный праздник -- это еще и прекрасная возможность ненавязчиво продемонстрировать партнерам по бизнесу и даже конкурентам высокий уровень вашей компании, ее статус, наличие корпоративной этики, фирменного стиля. (22)

текучесть кадры персонал управление

3. Система управления текучести кадров на ОАО ЧДОУ Детский сад «ШВАБЭ-Эврика»

3.1 Система стабилизации текучести кадров на ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика"

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на стабилизацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести.

Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат. (19)

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге.

В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия. (19)

Система стабилизации текучести кадров на ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" выбрана следующая:

1. Необходимо обеспечивать постоянное открытое общение между сотрудниками и их начальством, а также конструктивно обсуждать любые проблемы, связанные с работой;

2. Работа должна быть сложной и интересной. Необходимо составлять план работы для каждого сотрудника, а также просить его оценить насколько интересной является его работа;

3. Необходимо постоянно предоставлять сотрудникам возможности для карьерного роста и профессионального развития;

4. Необходимо признавать и поощрять профессиональные достижения сотрудников;

5. Необходимо регулярно контролировать работу сотрудников;

6. Необходимо регулярно предоставлять сотрудникам информацию о том, какое влияние оказывает их работа на деятельность компании, таким образом, они смогут оценить важность своих проектов;

7. Обеспечить гибкий график;

8. Создать "обширный" пакет льгот;

9. Предоставление компенсации за обучение и других возможностей для получения образования;

10.Мониторинг удовлетворенности сотрудников зарплатой и должностными обязанностями;

11. Предоставление наставников для ключевых сотрудников. (24)

Предоставим интервью по основным проблемам детских садов г. Екатеринбурга и предоставим анализ решения данных проблем проводимых в на ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика":

Начальник Управления образования Администрации города Екатеринбурга Евгения Умникова подвела итоги реализации городской программы по развитию сети дошкольных образовательных учреждений на 2009-2013 годы и рассказала о методах снижения очереди в детские сады.

Интервьюер: Добрый вечер, хочу вам представить Евгения Умникова - начальник Управления образования Администрации города Екатеринбурга. Добрый вечер, здравствуйте!

Умникова Е.Л.: Добрый вечер!

Интервьюер: Итак, финал городской программы «Развитие сети дошкольных образовательных учреждений в городе Екатеринбурге на 2009-2013 годы». Нужно подводить итог. Как все происходит?

Умникова Е.Л.: У нас происходит реализация городской и областной целевой программы по развитию сети дошкольных муниципальных образовательных учреждений. Попросту говоря, развитие сети детских садов. Городская программа появилась несколько лет назад, но очень важно, что она была усилена появлением областной целевой программы, которая возникла в 2010 году. В нынешнем году это программа успешно реализуется. Для города это 24 объекта - семь вновь построенных детских садов и 17 детских садов, здания которых мы реконструировали. Строители провели все необходимые работы. Сейчас мы начинаем активно принимать эти здания от строителей и в некоторые здания уже заводим детей.

Интервьюер: В итоге на сегодняшней день нехватка какая?

Умникова Е.Л.: В очереди, если считать от рождения, 80 тысяч детей. Если говорить о детях, которым исполнилось 3 года, то это число значительно меньше - около 30 тысяч. Тем не менее, дефицит есть, и поэтому только появление программы и ее финансовое подкрепление позволит нам постепенно решить проблему.

Интервьюер: У нас в любой ситуации будет нехватка. Я так понимаю, это изначальное условие, или мы все-таки достигнем того уровня, когда все дети будут спокойно заходить в детский сад? (22)

Умникова Е.Л.: Здесь много зависит от общей политики государства. На данный момент наши мамы получают возможность декретного пособия до полутора лет. Если будет принято решение, что пособие по уходу за ребенком будет оплачиваться до трех лет (а это, на мой взгляд, совершенно правильно), то конечно, значительное количество мам будет находиться с ребенком дома до трехлетнего возраста. Тогда уже после трехлетнего возраста мы будем иметь большую возможность предоставить детям детский сад, поскольку сейчас у нас есть группы, где находятся детки и с двухлетнего возраста. Это первый момент. Второе - сейчас серьезно рассматривается вопрос об определенной компенсации родителям, которые могут выбирать, на что ее потратить: на оплату муниципального, частного детского сада или на оплату няни.

Интервьюер: Вам не кажется, что мы страдаем от той ментальности, которая пришла еще с советских времен, когда все думали, что государство что-то должно в этой части? Понятно, что оно должно обеспечивать некоторые социальные гарантии, но с другой стороны, есть огромное количество предложений в области частных детсадов.

Умникова Е.Л.: Я с Вами согласна, что в определенной степени такая ментальность есть. В Екатеринбурге, по крайней мере, достаточно хороший спектр частных детских садов. К сожалению, не все они имеют лицензию, а для родителей это очень важный фактор: есть лицензия - значит, есть надзорные органы, которые контролируют работу детского сада. Но все-таки изменение СанПиНов, думаю, пойдет на пользу, и определенная часть негосударственных учреждений будет стремиться получить либо лицензию на образовательную деятельность, либо разрешение на деятельность по уходу и присмотру на ребенком. Таким образом, количество подобных учреждений будет увеличиваться.

Интервьюер: Давайте по поводу цен на детские садики поговорим.

Умникова Е.Л.: Средняя оплата за муниципальный детский сад составляет 1200-2000 рублей. Есть детские сады, где оплата чуть больше (это зависит от типа детского сада), есть категории детских садов, групп или детей, родители которых ничего не оплачивают - их полностью содержит муниципалитет. В негосударственном детском саду оплата, конечно, больше. Средняя цена - 12 тысяч рублей.

Интервьюер: Еще вопрос из серии ментальности. Молодые родители привыкли отдавать детей просто, чтобы сдать его куда-то и заниматься днем своими делами. Детский сад как-то растет в части образовательных программ?

Умникова Е.Л.: Позвольте не согласиться с Вами. В последнее время молодые родители как раз очень серьезно подходят к воспитанию своих детей и не все выбирают детский сад, расположенный поблизости. Многие уже знают о программах, которые реализуются в том или ином детском саду и говорят именно, о конкретном учреждении, то есть показывают свою осведомленности и заинтересованность. У многих родителей есть даже мотивация на то, чтобы ребенок получил какое-то конкретное дошкольное образование. Это очень хорошо. А сама деятельность детских садов, безусловно, изменяется. Изменяются не только условия, которые на виду (конструкция, оборудование, игрушки), мы также используем новые образовательные технологии, в том числе информационные. Это веяние времени, которое диктует необходимость приобщения ребенка к новым условиям жизни. Мы в этом направлении серьезно работаем и направляем бюджетные средства на то, чтобы компьютеры у нас появлялись не только в новых, но и в обычно функционирующих детских садах. Новые технологии точно так же, как и в школах, используются в детских садах.

Интервьюер: Выполнение программы идет точка в точку?

Умникова Е.Л.: Пока поговорим о 2013 году - у нас программа выполняется абсолютно. Более того, определены основные параметры 2015 года. Определены объекты - мы знаем, где и сколько будем строить, сколько будем реконструировать. Мы убеждены, что все эти параметры будут приняты, и наша программа будет успешно реализовываться и дальше.

Судя по интервью, проблем нет, но на деле все оказывается значительно сложнее и не соответствует в большей степени словам сказанным выше. Мы узнали в бюджетных детских садах заработную плату нянечек и воспитателей, сумма просто «печальная». У нянечек эта сумма колеблется от 6 до 8 тыс. руб. У воспитателей от 10 до 14 тыс.руб. Но! С учетом тяжести работы и переработок. В большинстве детских садов отменены льготы для сотрудников. (22)

В нашем исследуемом детском саду (частном), картина противоположная заработная плата в среднем от 15 тыс. руб. до 30 тыс. руб. Питание для сотрудников без дополнительной платы. Так же существует оплачиваемый учебный отпуск. И приветствуется повышение квалификации и дополнительные образования.

Кардинальные изменения, происходящие в политической, экономической, социально-культурной сферах нашего общества требуют нового понимания задач профессионального образования. Совершенствование системы профессионального образования, в том числе и в области дошкольного образования, вызвано социальным заказом общества.

Изменение требований к уровню качества подготовки воспитателей со стороны работодателей, влекут за собой и перестройку всей системы образования. Поэтому основной задачей учреждения профессионального педагогического образования является обеспечение потребностей общества в высококвалифицированных специалистах-воспитателях на основе фундаментального практико-ориентированного образования, позволяющего выпускникам гибко адаптироваться к меняющимся потребностям внешней среды. Недаром, сфера образования представляет собой одну из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющих конкурентоспособность экономики в целом.

В соответствии с новым Законом «Об образовании» первой ступенью образования является дошкольное звено, что, несомненно, составляет фундамент всей образовательной системы. Важнейшая задача, стоящая перед обществом - привести качество педагогической деятельности воспитателя в соответствие с высокими стандартами качества образования, способствовать повышению квалификации педагогов и создать такой политический климат, который рассматривает образование как основной ресурс страны. (22)

Несомненно, более высокие требования предъявляются и к подготовке специалиста, готового к реализации этой задачи. И работодатель, принимаемый на работу сотрудника, смотрит в первую очередь на уровень его воспитания и образования. На ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" это тоже главный показатель. И весь коллектив детского сада имеет высшее образование и некоторые даже не одно. Или находиться в стадии получения высшего образования.

Основной целью, стоящей сегодня перед педагогическими колледжами, является подготовка квалифицированных специалистов-практиков, способных осваивать и применять для работы самые современные технологии воспитания и развития детей дошкольного возраста. Сегодня в колледжах развивается многоуровневая структура подготовки и переподготовки специалистов, создаются модули дополнительного профессионального и дополнительного образования для воспитателей, нянь, гувернеров, родителей, пенсионеров и т.д.

Нельзя не затронуть и актуальные вопросы, связанные с подготовкой кадров для детских садов в связи с введением ФГОС дошкольного образования. Сейчас уже является очевидным тот факт, что стандарты подготовки воспитателей совершенно не соотносятся со стандартами дошкольного образования. Требуется глубокая и детальная работа в этом направлении.

Еще одной проблемой, которая возникает перед обществом, является проблема переобучения воспитателей. Педагогу приходится работать с совершенно иными детьми, которые владеют современными технологиями иногда даже лучше, чем взрослые, которых подчас интересуют совсем не детские проблемы. Соответственно, необходим и другой подход к образовательному процессу. (24)

И дошкольные образовательные учреждения стали другими. Воспитатель должен уметь работать и с одаренными детьми, и с детьми с особыми образовательными потребностями, и с детьми различных национальностей.

Нельзя не коснуться и такой проблемы как содержание самого образования. К сожалению, например, не достаточно внимания уделяется таким вопросам как духовно-нравственное развитие подрастающего поколения.

Поэтому и в вопросах подготовки кадров необходимо обращать внимания на эти проблемы. Уже разрабатываются методики, технологии подготовки кадров в соответствии с новыми требованиями. Но этот процесс отдан на откуп самим учебным заведениям, которые в рамках вариативной части освоения профессиональных программ вводят соответствующие обучающие модули.

Педагогические колледжи всегда отличались от ВУЗов тем, что больше внимание уделяли формированию практических умений студентов. Колледж всегда давал академические знания. Но когда мы начали анализировать запросы потребительского рынка, а также все те игровые технологии, которые в настоящее время есть на рынке, то стало понятно, что необходимо перестраивать систему подготовки педагогических кадров для работы с детьми дошкольного возраста. Не потому, что академические знания плохи, а потому, что рынок образовательных услуг настолько разнообразен, что не только родители, а подчас и квалифицированные педагоги теряются. Педагогические колледжи разрабатывают модули дополнительного образования, которые необходимы для педагогов, родителей, других категорий населения для того, чтобы ориентироваться в быстро изменяющейся ситуации на рынке потребительских образовательных услуг. Поэтому, несмотря на то, что колледж всегда пропагандировал практико-ориентированное образование, этого оказалось недостаточно в связи с глобальными изменениями в обществе. (21)

На сегодняшний день мы имеем новый опыт преподавания в системе профессиональной подготовки. Созданы и создаются авторские программы и методики, разрабатываются практико-ориентированные уроки в учебных лабораториях.

Прежде чем выпустить студента на практику к детям, он должен отработать определенные компетенции в рамках учебного заведения, вначале на своей группе, а потом и с привлечением детей.

Практико-ориентированное образование предполагает создание кабинетов-лабораторий в учебном заведении. Эти кабинеты-лаборатории могут работать в нескольких режимах: как учебные аудитории, как лаборатории для проведения практических занятий со студентами, как место проведения курсов повышения квалификации по соответствующей тематике, как место консультаций для родителей и детей и т.д.

Таким образом, возможности деятельности этих кабинетов-лабораторий не ограничены. И это учитывается работодателем база, где проходил студент обучение или практику.

На ОАО ЧДОУ Детский сад "ШВАБЭ-Эврика" присутствует практическая база для студентов, которые могут прийти в данный детский сад, пройти практику и в случае интереса к данному заведению возможен прием на работу.

Обеспечение современного качества подготовки педагогических кадров на основе ФГОС СПО за счет разработки и внедрения инновационных методов, технологий, форм и средств профессиональной подготовки педагогических кадров для детских садов, ведет к облегчению адаптации на рабочем месте молодого коллектива.

Введение новых форм профориентационной работы, направленной на готовность к сознательному выбору педагогической профессии, проведение профориентационной диагностики с целью выявления и измерения направленности абитуриентов в педагогической деятельности.(15)

Современное дошкольное учреждение нуждается в высококвалифицированных, творчески мыслящих специалистах в широком диапазоне предметных областей, ориентированных на создание и использование новых знаний, как фактора опережающего развития и повышения конкурентоспособности страны, владеющих системным подходом к решению разнообразных психолого-педагогических, информационно-технических, социально-экономических, гуманитарных задач, способных не только гибко адаптироваться к новой среде, но и активно ее преобразовывать, создавая новые возможности. (11)

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по сохранению текучести кадров

Для экономической эффективности мероприятий по сохранению текучести кадров нам необходимо уметь рассчитывать приведенные ниже показатели по предприятию.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктек = (Хсж + Хдпс) х 100 : S

где Ктек - коэффициент текучести;

Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике). (12)

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2 +…+ (S12 + S1n) : 2)) : 12,

где S - среднесписочная численность;

S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на первое января следующего года.

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами. (12)

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней. (11)

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей:

* Измерение;

* Выявление её причин;

* Разработка стратегий по удержанию сотрудников.

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям. (12)

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%.

Государственная статистика РФ и трудовое законодательство объединяет два канала не организованного движения кадров по увольнению - увольнение по - собственному желанию и увольнению по решению администрации, понятие «текучести кадров». Показателем эффективности и интенсивности этого процесса на предприятии является коэффициент текучести кадров.

Кфтк = Усж + Ужа * 100% ППП

ППП - постоянный производственный персонал

Усж - уволенные по собственному желанию

Ужа - по желанию администрации

Определяемы как отношение общего числа работников, проходящих по этим каналам (уволенные по собственному желанию, и уволенные по желанию администрации), средней списочной численности работников ППП.

Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры. (12)

Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений, управляющего персонала и HR-менеджерах.

Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника;

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например, такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя;

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах;

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни;

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них; (5)

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам;

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными. (5)

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Почему женщины зарабатывают меньше мужчин? Американские аналитики постоянно мониторят разницу заработных плат у работников обоих полов. Исследованию подлежат оклады в зависимости от принадлежности сотрудников к определенной социальной группе, а кроме этого, учитывается уровень позиции, которую занимает тот или иной специалист. В недавнем материале «The Wall Street Journal» был приведен отчет компании «Census Bureau» о гендерной дискриминации. Как утверждают его авторы, не все в США так безнадежно и, вполне вероятно, ситуация изменится к лучшему в ближайшие годы. (12)

В соответствии с опубликованными результатами, представительницы прекрасного пола, работающие по графику полной занятости, в прошлом году получали в среднем около 3/4 от мужских заработных плат. В целом же мужчины зарабатывают больше по всей планете - такая тенденция имеет место уже очень давно. Самая маленькая разница наблюдается у людей, которые только начинают свой карьерный путь.

В течение 2012-го года женщины, принадлежащие к возрастной категории от 15-ти лет до 24-х, могли рассчитывать на доходы, которые составляют 87 процентов от заработка мужчин на аналогичных позициях. При этом в 1993-м году доля женских окладов достигала 95 процентов от мужских. Работницы в возрасте от 45-ти лет до 64-х в 2012-м году получали на 27 процентов меньше своих коллег противоположного пола, в то время как 20 лет назад разница составляла 61 процент. (17)

Сотрудник Корнельского университета Франсин Блоу отмечает, что в более старших группах отличие в доходах слишком существенно, и именно поэтому возрастные работницы нередко уделяют профессиональной деятельности мало времени, предпочитая ей уход за членами семьи. Мужчины же и после 45-ти лет трудятся много. «Мы имеем доказательства того, что работодатели чаще продвигают по службе мужчин, предоставляя им возможность занимать более высокие должности с хорошей заработной платой», - говорит Блоу.

«Следует отметить, что цифры, приведенные исследователями, получены в результате общего анализа, но если рассматривать ситуацию подробно, то «гендерная разница» прослеживается не так уж сильно», - говорит Наталья Колесникова, сотрудник экономической кафедры Университета Миссисипи. Она обращает внимание на тот факт, что при учете дополнительных характеристик, разница в доходах составляет не более пяти процентов. В данном случае под такими характеристиками подразумевается, прежде всего, квалификация работников, их опыт и образование. Эксперт подчеркивает, что мужчины имеют более высокие заработки не из-за гендерной дискриминации, а в силу выполнения более широкого спектра производственных задач.

Изабель Саухилл из Института Бруклина поддерживает мнение коллеги: «Дело не в разнице окладов, а в стереотипах, которые сложились в обществе. Считается, что представительницы слабого пола должны работать библиотекарями, медсестрами, секретарями и учителями. А такие профессии оплачиваются, как правило, недостаточно высоко», - говорит она. (16)

«Принадлежность к одному из полов действительно оказывает свое влияние на уровень дохода. Правила современного бизнеса достаточно суровы для многих мужчин и, конечно же, далеко не каждая женщина может справиться с требованиями, которые предъявляют работодатели», - заключает Лариса Чугуевская, представитель кадрового агентства «Penny Lane Personnel». (12)

Заключение

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации.

Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д.

Проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Взаимодействие человека и производства можно рассматривать с двух сторон: со стороны производства и со стороны человека.

Человек является главным элементом в производственных силах, от сюда соответственно требование к нему со стороны производства, которые определяются меняющимися объёмами производства и его размещением на территории страны.

Ростом производства труда под влиянием технического прогресса совершенствованием технологии организации производства с другой стороны, человека как личность предъявляет свои определённые требования к процессу производства, к своему участию в нём и оценивает привлекательность производственных ячеек (рабочего места, цеха, предприятия, отрасли) с точки зрения удовлетворения своих материальных и духовных потребностей.

Кроме того, часто человеку приходится решать такие личностные жизненные задачи, которые прямо не связанны с оценкой его места работы, но в то же время не совместимы с ним (например, уход на учёбу, воспитание детей, желание поработать за границей и т.д.). (6)

Необходимость нахождения постоянного соответствия (равновесия) между потребностями производства и возможностями человека, между потребностями человека и возможностями производства, становится движущей силой процессов перераспределения кадров между отдельными рабочими местами, предприятиями, отраслями и районами страны, между отдельными сферами занятости в российском обществе.

В процессе перераспределения являются важной составной частью процессор формирования и использования трудовых ресурсов в рыночной экономике, и обуславливается, как мы видим двумя видами факторов - производственными и личными. Это обуславливает актуальность проблемы исследования текучести кадров.

В 2011 году в РФ коэффициент текучести кадров составил 11%. Это один из самых высоких его уровней за период рыночной экономики в РФ.

Согласно прогнозам последующие годы уровень коэффициентов текучести кадров снизится очень не значительно.

По расчётам НИИ труда в Новосибирске общий оборот кадров по увольнению составляет 30%. (17)

В ходе исследовательской работы хотелось бы отметить следующее. ОАО ЧДОУ Детский сад «Швабе-Эврика»:

· современные условия для полноценного физического;

· интеллектуального;

· личностного;

· художественного;

· эстетического развития воспитанников.

Введён в эксплуатацию в сентябре 1984 года.

С тех пор прошло много времени: мы стали старше и опытнее, наш детский сад имеет свои традиции и достижения.

Здание детского сада типовое, двухэтажное, расположено во дворе жилого массива, вдали от промышленных предприятий и трассы в одном из жилых микрорайонов Октябрьского района г. Екатеринбурга.

В учреждении имеется достаточная материально-техническая база, создана предметно-развивающая среда, соответствующая всем современным санитарным, методическим требованиям:

· оборудованы физкультурный и музыкальный залы;

· медицинский кабинет;

· методический кабинеты;

· имеется студия театрализованной деятельности;

· студия развития детского изобразительного творчества.

Территория детского сада озеленена насаждениями по всему периметру.

На территории учреждения имеются различные виды деревьев и кустарников, газоны, клумбы и цветники.

Оборудованы игровые участки и современные спортивные площадки.

В детском саду просторные групповые комнаты, включающие:

· игровую;

· познавательную;

· обеденную зоны;

· сенсомоторные зоны;

· зоны развивающих занятий;

· спальную комнату;

· помещение для мытья посуды.

Питание 5-ти разовое. Оборудован пищеблок в соответствии с требованиями Сан Пин.

Здание и территория детского сада находятся под круглосуточной охраной частного охранного предприятия.

Дошкольное учреждение полностью укомплектовано педагогическими кадрами, качественный состав которых очень высок: более 65% педагогов имеют высшее образование, более 54 % - первую категорию, 38 % -вторую категорию.

Специалисты:

· хореограф;

· инструктор по физкультуре;

· два логопеда;

· два музыкальных руководителя.

ОАО ЧДОУ Детский сад «Швабе-Эврика» осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом РФ «Об образовании», Уставом (Государственная регистрация от 11.10.2010г).

В ДОУ функционируют 12 групп для детей от 1,5 до 7 лет, из них 2 группы для детей с нарушением речи (24чел).

Детский сад отличается своей доброжелательной, творческой атмосферой, вниманием и уважением к мнению и пожеланиям детей и родителей. Поэтому сомнений у родителей, желающих отдать второго ребёнка в детский сад, никогда не бывает: «Только Швабе-Эврика!!!»

Первую в своей жизни очередь наши дети занимают, едва родившись. Это очередь - настоящая битва за место в детский садик, которых так не хватает в нашем городе.

Самое обидное, что многие, отстояв очередь, в садике побывать так и не успевают.

По Конституции Российской Федерации дошкольное образование «доступно и бесплатно». Но реальность, увы, часто далека от конституционных норм.

Решить эту проблему призван специальный электронный продукт - система «электронная очередь», разработанная компанией Redsolution. «Электронная очередь» должна ускорить движение очередей в детских дошкольных образовательных учреждениях.

Раньше схема приема ребенка в садик была довольно проста, но не слишком справедлива. Родители обходили все близлежащие садики и, подав заявление заведующей, вставали в очередь.

Можно было попасть в садик и обходным путем, минуя общую очередь, оказав дошкольному учреждению материальную помощь.

Сегодня, благодаря системе электронной очереди, прием в детские сады должен стать более прозрачным, предотвратив возможность поступления на «особых условиях».

Вы никогда не задавались вопросом, почему название учреждения для маленьких детей содержит слово САД? Метафора сада возникла не случайно. Малыши, словно редкие капризные цветы, нуждаются в благоприятных, специально организованных условиях: щедром удобрении (от слова "добрый"), прививках массы полезного и оберегании от вредного. Дети в обществе растут и развиваются не стихийно - мы, взрослые, стараемся бережно "выращивать" и развивать любимых чад. Помочь в этом трепетном и чрезвычайно важном деле воспитателям и нам, родителям, призваны специальные программы развития.

Отдать малыша в государственный детский сад или в частный? В монтессори или в вальдорфский? А может, выбрать домашний или просто оставить с няней? Сегодня мамы задумываются об этом едва ли не над колыбелью новорожденного. Еще бы, ведь от того, как пройдет дошкольное детство малыша, во многом зависит, как сложится его дальнейшая судьба. И если раньше особого выбора не было: или отдавай в районный сад, или, если нет бабушек, бросай работу и сиди дома, то теперь появляется все больше нестандартных детских садиков с альтернативной программой, причем не только дорогих частных, но и государственных, по вполне приемлемым ценам.

И все же, прежде, чем отправляться выбирать сад, стоит подумать от том, когда начинать туда ходить и всем ли детям вообще подходит жизнь в коллективе.

В ясли ребенка можно отдавать лишь в случае самой острой необходимости. Детишки младше трех лет вообще очень плохо переносят длительную разлуку с родителями, а оказавшись в чужих стенах, будут тосковать вдвойне. В яслях малыши хуже развиваются, намного больше, чем дома, болеют. А главное, у них не успевает выработаться доминанта семьи. И, хотя они испытывают меньше трудностей в коллективе, чем «домашние» дети, зато и не так сильно привязаны к родным, у них возникает больше конфликтов с родителями в переходном возрасте.

Но даже если вашему крохе уже исполнилось три, не торопитесь с садом. В три года завершается младенчество, и большинство детей переживают в это время глубокий личностный кризис. Это, если хотите, своего рода переходный возраст. Вчера еще ласковый, веселый малыш вдруг становится плаксивым, агрессивным, капризным. Сейчас не самое подходящее время для начала самостоятельной жизни. Крохе остро необходимо все ваше тепло и внимание, чтобы безболезненно перерасти этот непростой период. Кроме все прочего, если в группе всем детям по три года и у всех возрастной кризис, обстановка там будет заведомо конфликтной. Ну,а когда малыш справится со своими проблемами, можно уже подумать и о садике. Кстати, во многих странах Западной Европы дети начинают ходить в детский сад (там он считается частью начальной школы и посещать его нужно обязательно) как раз с четырех лет.

Список используемой литературы

1. Александров Н.А. Управление персоналом. - Практическое пособие, 2014 г. С. 134

2. Антосенков А.А. Движение рабочих кадров на предприятии - М., 2014г., С. 13-56

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М., 2012 г. С. 12-47

4. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М., 2011 г. С. 14

5. Воронин Б.А. Системный анализ адаптации на предприятии Урала. - М., 2014 г. С. 23-145

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2012 г. С. 4-93

7. Новицкий Н.И., Пашутов В.Г. Организация, планирование и управление производством - М., 2013 г. С. 75-92

8. Новобоков В.Н. Основы менеджмента: Учеб.-метод. пособ. - М., 2014 г. С. 210

9. Полещук К.П. Весна и оттепель на кадровом рынке - наступит ли она?... // Кадровик плюс - №4 - 2010 г. С. 34-36

10. Михайлова О.И. Журнал: Справочник по управлению персоналом. Г. 2012 Номер: №6 С. 13. Автор: Михайлова Ольга

11. Резников Р.С. Подбор и расстановка кадров в системе управления производством. - М., 2010 г. С. 54

12. Смирнов С.В., Мостовой Е.Л. Стратегический кадровый потенциал предприятия: проблемы формирования, оценки, управления. - СПб., 2011 г. С. 12-54

13. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб., 2010 г. С 3-19

14. Фатеева Н.Б. Работа с кадрами. Психологический аспект. - М., 2014 г. С. 34

15. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М., 2011 г. С. 21-98

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - Киев, 2014 г. С. 12-29

17. Федеральный сайт государственной статистики.

18. Википедия. Определения.

19. Магнитова В.К. Причины увольнения сотрудников.

20. Управление персоналом. Социологический опрос.

21. Проблема современного общества. Кадры. Сводка новостей.

22. Проблема современных дошкольных учреждений.

23. Консультант Плюс.

24. Сигурова И.А. Детский сад информационный сайт.

Размещено на Allbest.ru