Мотивация достижения стратегических результатов
Теории и модели мотивации, ее связь с процессом стимулирования труда персонала. Анализ системы мотивации труда в салоне "Gloria Jeans". Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации труда персонала. Анализ ответов экспертов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.02.2015 |
| Размер файла | 127,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Принимать обдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителями профсоюзов, постараться усовершенствовать кадровую политику организации. Запланировать комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи.
9. Управлять переменами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь - две разные вещи. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внести коррективы в стиль корпоративного. управления. Человеку свойственно сопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества. Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче.
10. Определит стиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимо учиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретения новых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual of Learning Styles, 1992):
|
активисты |
с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новые возможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранять беспристрастность; |
|
|
теоретики |
комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой в омут, если нет ясной цели или причины; |
|
|
отражатели |
любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях, когда приходится переключаться от одного к другому; |
|
|
прагматики |
этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучше всего, когда есть возможность проверить все на деле. |
Каждый из нас практикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтения и особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболее эффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальность сотрудников.
Обеспечить обратную связь. Обратная связь - один из наиболее важных элементов процесса мотивации.
Вот что можно сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен: постараться выяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлинную заинтересованность; направлять и поощрять своих сотрудников, не принуждая их.
Глава 2. Анализ системы мотивации труда в салоне "Gloria Jeans"
2.1 Краткая характеристика салона "Gloria Jeans"
В данной курсовой работе осуществлен анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала ОАО "Глория Джине" салон "Gloria Jeans".
Организация розничной торговли ОАО "Глория Джине" салон "Gloria Jeans" г. Челябинск ТРК Фиеста с 2011г.
Так же в Челябинске имеются салоны "Gloria Jeans" еще в 4 торгово развлекательных центрах по улицам:
1. ул. Дарвина, 18, Кольцо;
ул. Молдавская, 16, ФОКУС;
ул. Цвиллинга, 25, КУБа;
ул. Артиллерийская, 136, Горки;
"Глория Джинс" - крупнейшее в России и Европе предприятие, изготавливающее детскую и молодежную джинсовую одежду. Корпорация "Глория Джине" самая быстрорастущая компания в России. Ведет свою историю с конца 80-х годов.
По мнению клиентов, реализующих продукцию "Глория Джинс", компания не только обеспечивает стабильное качество изделий, частое обновление ассортимента, рекламную поддержку, но и позволяет участвовать в обсуждении и формировании коллекций.
Поддержка оптовых покупателей включает так же производство ламинированных POS материалов для размещения в точках продажи на открытых рынках. При этом общее число торговых точек, где реализуется продукция "Глория Джине", достигает 9000. Треть из них продают исключительно продукцию компании. Число магазинов, открытых оптовыми клиентами компании и торгующих исключительно продукцией "Глория Джине", на лето 2004 года составило 1800. Корпорация имеет долгосрочные контракты с крупнейшими российскими и московскими сетями: "Aushan", "METRO Cash and Carry", "Перекресток", "Рамстор".
Развивается система продвижения в Среднюю Азию, Восточную Европу и Америку, обеспечивая выход на международный рынок.
Компания имеет более 30 торговых представительств в России, Украине, Казахстане, торговых представителей во всех крупных городах этих стран.
Во всех представительствах действуют единые стандарты: один и тот же ассортимент, стандарты обслуживания и квалифицированный персонал. Цены на изделия "Глория Джинс" во всех представительствах едины, независимо от географии и специфики региона.
При разработке ценовой политики используется так называемый затратно-маркетинговый метод ценообразования, с учетом потребностей рынка сочетающий анализ себестоимости и формирование цен с учетом маркетинговой стратегии компании. Наценка всегда минимальна, так что, по данным регулярных исследований рынка и поведения потребителей, 80% россиян могут себе позволить приобретение одежды для детей, по ценам компании "Глория Джине".
При верном выборе каналов сбыта, соответствующей ценовой политике и эффективной рекламной кампании детская и молодежная одежда под марками Gloria Jeans и Gee Jay будет неизменно пользоваться повышенным спросом.
Компания с 2002 года активно развивает розничную сеть собственных фирменных магазинов.
Gloria Jeans & Gee Jay - это сеть унифицированных магазинов с постоянно обновляемым ассортиментом и одинаковой ценовой политикой в каждом.
Магазины оформлены в едином фирменном стиле. Это касается как дизайна торгового зала и витрин, так и правил мерчендайзинга. Если говорить о самих технологиях продаж, используемых в "Глория Джине", то можно выделить следующие принципы: минимальная наценка, своевременное обновление и дополнение ассортимента, использование маркетинговых технологий (промо-акции, сезонные распродажи, дисконтные карты).
Главным козырем фирменной сети Gloria Jeans & Gee Jay является собственное производство, которое более мобильно реагирует на покупательский спрос и предоставляет возможность вести гибкую ассортиментную и ценовую политику в рознице. Реакция на спрос розничного рынка мгновенно передается на производство. Происходит тесное взаимодействие двух этих направлений, и достигается двойной результат эффективности.
"Глория Джине" развивает собственную розничную сеть достаточно динамично. На начало 2005 года в собственной сети компании работало 23 магазина. Сейчас их уже более 40, а до конца года это число вырастет еще примерно на 20%. Новые магазины появятся в таких мегаполисах России, как Москва, Ростов-на-Дону, Воронеж и Казань.
Кроме собственной, корпорация развивает и партнерскую розницу. В своих партнерах "Глория Джине" видит не просто грамотных собственников, а совладельцев успешной бизнес-индустрии. Поэтому предлагает уникальную программу, которая не требует платы за вступление в фирменную сеть и ежемесячных платежей за право пользования торговой маркой, проводит обучение персонала, консультирует. Если на начало 2005 года было открыто всего пять магазинов, то сейчас их уже более 90.
"Глория Джине" - это: Транснациональная компания, интегрированная в мировой бизнес более 10 лет. Компании 17 лет, за эти годы она выросла из ростовского кооператива в компанию Global с интересами по всему миру, при этом ее рост был основан только на собственных силах, шел без слияний и поглощений, без помощи со стороны власти или теневого капитала.
Компания, создавшая бренды № 1 на российском рынке одежды Gloria
Jeans и Gee Jay (по данным обзора российского рынка, подготовленного экспертами международного сообщества SportsWearlnternational, объединяющего профессионалов Италии, Германии, Соединенных Штатов Америки, Швейцарии, Дании в июне 2005 года).
Компания в 2005 г. выпустит 27 миллионов пар джинсов в год, 3 миллиона трикотажных изделий - и все они продаются, их носят каждый второй ребенок в России, каждый четвертый подросток, каждый третий школьник и студент, каждый десятый взрослый (данные опросов в августе 2005 года исследовательскими группами Symbol group, Albatros, Comcon).
Фирменная розничная сеть корпорации "Глория Джине" включает более 130 магазинов. Сеть выросла с начала года в пять раз. Фирменные розничные магазины находятся в крупнейших городах России и СНГ. Компания осуществляет маркетинговую деятельность через 45 офисов по всему миру, например, Япония - Токио, Гонконг, Китай - Шанхай, Америка - Нью-Йорк, Чикаго, Бразилия - Сан-Паулу, Италия - Милан, а также Украина, Узбекистан и 30 офисов по России, это исследовательские лаборатории, дизайнерские центры, консалтинговые структуры.
В продажах компании занято примерно столько же человек, сколько и в производстве, всего на территории СНГ работает не менее 10000 точек продаж продукции компании "Глория Джине".
"Глория Джине" производит 10 коллекций в год, в каждой из которых 500-600 модных стильных моделей повседневной модной одежды для молодежи и всей семьи (city life style). В коллекциях компании широко представлены не только модные джинсовые изделия, но также трикотаж, свитера, куртки, носки и нижнее белье. Модели Gloria Jeans и Gee Jay рассчитаны на все возрастные категории: от О лет (в том числе, для беременных мам) и до 35+.
Обороты компании составляют порядка $130 млн, рост в последние пять лет составил 350%, в ближайшие годы компания намерена увеличить обороты в несколько раз.
Помимо высокого качества и постоянно совершенствующихся современных технологий (каждый месяц вводится новый цех, устанавливается новейшее оборудование) компания гарантирует своему потребителю выгодные цены: порядка 1500 руб. за джинсы и порядка 599 руб. за трикотаж.
2.2 Фактическое состояние системы стимулирования персонала салона "Gloria Jeans"
В салоне одежды "Gloria Jeans" начисление заработной платы производится согласно разработанной системе, утвержденной директором. Система начисления заработной платы каждые полгода подвергается проверке на соответствие конкурентной ситуации и заявленным обязательствам по заработной плате.
Заработная плата у сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц, премии за выполнение плана и премии лидеру продаж (только для продавцов).
Сумма по процентам у продавцов-консультантов и продавцов-кассиров считается от товарооборота за проработанные дни, у товароведа, администратора и управляющего считается от товарооборота за весь месяц.
График работы всего персонала скользящий, то есть, если календарный месяц составляет 31 день, то по графику рабочего времени получается 21 рабочий день и 10 выходных, вместе с праздничными днями.
Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемые очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 21 календарный день. Каждый сотрудник может брать отпуск, разбив его пополам.
В настоящий момент на организации преобладает материальное стимулирование персонала, основанное на использовании экономических законов и категорий. Категории продавцов зависят от проработанного времени, опыта и профессионализма. Один раз в полгода проводится аттестация для всего персонала. По итогам категория может быть повышена или понижена.
Фонд оплаты труда продавцов состоит из двух частей: оклад и премия.
Оклад зависит от категории продавца-консультанта, которая присваивается при аттестации в индивидуальном порядке.
Оклады для категорий:
вторая категория - 7 000 руб.
первая категория - 8 500 руб.
высшая категория - 10 000 руб.
Премия торговому персоналу начисляется в соответствии с суммой продаж каждого продавца и от выполнения плана реализации в целом по магазину.
Премиальный фонд составляет:
От 50% до 70% выполнения плана 2,2% от оборота
От 70% до 90% 2,6% от оборота
От 90 до 100% 3,0% от оборота
От 100% и более 3,3% от оборота
И делится на две части:
1. 80% премиального фонда выплачивается торговому персоналу
2. 20% премиального фонда выплачивается заведующей.
При выполнении плана реализации ниже 50% премия не выплачивается.
Максимальный размер премии не ограничен.
Пример расчета: Продавцом за месяц продано на сумму 250 000 руб. план реализации магазином выполнен на 102% на сумму 1 500 000 руб.
1 500 000*3,3%*80%=39 600 руб.
250 000/ (1 500 000 - сумма продаж заведующей) * 100= 17%
39 600*17%=6732руб.
Количество отработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени за данный месяц.
При дополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение к ведомости, где указываются пункты, связанные с изменением премирования.
Рассмотрим составляющие графика рабочего времени.
В графике выделяются выходные дни по календарю, так как в эти дни требуется наибольшее количество персонала в связи с большим потоком покупателей в эти дни.
В - обозначает выходной в этот день;
О - отгул;
б\л - больничный лист.
Перед началом расчетов сверяется график рабочего времени с табелем личных продаж. В табеле сверяются дни, в которые каждый сотрудник работал и отдыхал. Пересчитываются по количеству выходные и рабочие дни.
В данном параграфе квалификационной работы уделено внимание материальному стимулированию работников ОАО "Глория Джине", однако, в организации существуют и иные формы стимулирования труда:
предоставление гибкого рабочего дня;
вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;
организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);
возможность приобретения работниками одежды со скидкой 25%;
новогодние подарки для детей работников организации;
организация профессиональных и психологических тренингов персонала;
обеспечение униформой (ежесезонно). Таким образом, можно констатировать, что в организации ОАО "Глория Джине" "Gloria Jeans" руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.
Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи - повысить объем продаж, объем прибыли.
Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность.
Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами, которых сотрудник достиг, - он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов.
Ожидаемая оплата - это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которые это вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами. Это так называемая история выплат. История выплат - это важный пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт - компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри организации, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важно знать, так как, если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат - это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника. Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги. Опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия и лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: "Я давно работаю - мне нужно за это платить. Я много чего умею - мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь - за это тоже нужно платить".
Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: "Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать".
Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы-то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой - десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он - "в размере" Уголовного кодекса. Безопасность. То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску.
Все эти составляющие достаточно субъективны, потому, что речь о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Организация называет свою политику, а у него свои внутренние счеты и он на них начинает "щелкать": "Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов".
Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек. Это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди. И в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что, если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.
Имеет смысл учитывать мнения, как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями организации. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть.
2.3 Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации труда персонала
Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования системы стимулирования труда работников салона "Gloria Jeans" в рамках данной курсовой работы был проведен сбор и анализ информации по выше указанной проблеме.
В настоящее время известно множество методов сбора информации:
1. Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос);
Анкета считается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя в момент заполнения анкеты, защитной мотивацией респондента, потребностью в одобрении, страхом.
Интервью - целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными методами, в случае фокусированного интервью конкретизируются цели и задачи исследования.
2. Личностные опросники;
В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов к стандартным категориям.
3. Метод экспертных оценок,
Экспертный опрос - разновидность опроса, где респондентами являются эксперты - специалисты в данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решении проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов.
Экспертный опрос может проводиться в форме свободного или частично стандартизированного интервью, анкеты с открытыми вопросами. Подбор экспертов в группу осуществляется на основе изучения документов (об образовании, ученой степени и ученом звании, перечни публикаций и изобретений, сведения о трудовой карьере и т.п.), путем проведения тестов, методом аттестации каждого предполагаемого эксперта специально созданной комиссией, либо с помощью самооценки эксперта по специально разработанной анкете. Эксперты могут высказывать свое мнение в произвольной устной или письменной форме, однако возможна и формализация процедуры экспертной оценки. Здесь возможен ряд вариантов:
Балльная оценка. Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иного фактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до 5 (наибольшее влияние).
Ранжирование. Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров по значимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину, и далее по убыванию значимости.
Метод попарных сравнений часто используется как вспомогательный при ранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждой выбирается наиболее значимый. Это можно пояснить в виде схемы, приводимой ниже.
Сначала первый объект поочередно сравнивается со всеми последующими - номер выбранного из каждой пары объекта заносится в колонку под номером 1. Затем со всеми последующими сравнивается второй объект - номер выбранного из каждой пары заносится в колонку под номером 2 и так далее. По окончании сравнений в приведенную выше таблицу заносится, сколько раз эксперт отдал свое предпочтение каждому из сравниваемых объектов во всех сравнениях.
С помощью последовательных сравнений эксперт оценивает важность каждого фактора в сравнении с группой других.
Набор мотивационных предпочтений Герцберга.
Определение уровня мотивации работников на основе теста А. Маслоу.
Все вышеперечисленные методы сбора информации не являются универсальными, т.е. каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть применен на практике в зависимости от задачи, которую предстоит решить исследователю и от имеющихся в наличие ресурсов. Сравнение методов сбора информации приведено в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Сравнительный анализ методов сбора информации для работников
|
Методы сбора информации |
Достоинства методов |
Недостатки методов |
|
|
Анкетирование |
Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. |
Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности |
|
|
Интервью |
Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации |
Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод. |
|
|
Методика предпочтений Ф. Герцберга |
Выделение мотивационных и гигиенических факторов, утверждает, что ключом мотивации являются потребности высшего уровня |
Ориентируется на работающих, в частности на "белые воротнички" и специалистов, утверждает, что только некоторые потребности могут мотивировать. |
|
|
Проективные тесты |
Позволяют на основе неструктурированного материала, который выступает в виде "стимула", выявлять определенные качества объекта. |
Требуется высокий профессионализм исследователя для интерпретации полученных данных и для применения последующего контент-анализа. |
|
|
Репертуарные методики. |
Позволяют оценивать параметры, которые не задаются извне, а выделяются на основе индивидуальных ответов, позволяют применять статистические методы для обработки результатов. |
Те же, что и у интервью. |
|
|
Экспертные оценки |
Прост и не предполагает оперирования, какими либо измерительными инструментами. |
Полученные данные не всегда достоверны, т.к. между мнениями экспертов могут быть расхождения. |
Сбор информации связан с большими затратами времени и средств. Кроме того, типична ситуация, когда общее число опрашиваемых экспертов ограничено. Поэтому в большинстве случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формой привлечения этого источника априорной информации является анкетный опрос. С помощью широкого опроса персонала можно выявить оценки значимости признаков и на основе этих оценок установить, следует ли по этому или иному признаку собирать информацию. Данный подход был применен автором дипломной работы для выявления структуры и оценки отдельных факторов мотивации работников салона "Gloria Jeans".
2.4 Анализ ответов экспертов
Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного организации. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в салоне "Gloria Jeans".
Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 (см. приложение 1) наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице "Ключ к тесту мотивации".
Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.
Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда салона "Gloria Jeans", был проведен письменный опрос сотрудников салона. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники: управляющий салоном, товаровед, так и продавцы - кассиры и продавцы - консультанты. Причем в ходе опроса были охвачены все сотрудники салона "Gloria Jeans".
В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Руководителям и продавцам салона было предложено, выбрать из 35 факторов значимые для них 7.
В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.
Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях
На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу
|
Физиологические потребности |
|||
|
№ фактора |
Содержание фактора |
кол-во |
|
|
7 |
Возможность выбора времени отпуска |
1 |
|
|
18 |
Приятное окружение |
5 |
|
|
24 |
Режим работы, совместимый с жизнью семьи |
5 |
|
|
26 |
Экономические льготы |
1 |
|
|
35 |
Возможность выбирать свой рабочий график |
2 |
|
|
4 |
Строгое определение должностных обязанностей |
2 |
|
|
5 |
Безопасность должности |
1 |
|
|
11 |
Перспектива определенной карьеры |
1 |
|
|
19 |
Организация серьезная и прочная |
3 |
|
|
33 |
Социальные льготы |
4 |
|
|
1 |
Высокая компетентность и эффективность |
1 |
|
|
23 |
Уважение рассмотренных индивидов как личностей |
1 |
|
|
6 |
Престиж организации |
1 |
|
|
10 |
Возможность продвижения и повышения |
8 |
|
|
14 |
Уважение за качество работы |
4 |
|
|
20 |
Высокая зарплата |
8 |
|
|
29 |
Убежденность в полезности и значимости своей работы |
1 |
|
|
30 |
Публичная похвала начальника |
1 |
|
|
6 |
Престиж организации |
1 |
|
|
15 |
Свобода в работе |
3 |
|
|
21 |
Реальные возможности образования и личного развития |
5 |
|
|
25 |
Должность со значительной ответственностью |
1 |
|
|
32 |
Удовольствие от хорошей работы |
3 |
В таблице представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для управляющего салоном "Gloria Jeans"
Согласно ключа к тексту "Мотивация по Маслоу". Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно - 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных салона.
К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника - соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 - у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.
Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.
Потребности в безопасности по Маслоу у работников "Gloria Jeans" составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что государственное организация, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.
Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников салона, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников салона "Gloria Jeans" (рис. 3.1).
Рис. 3.1 Диаграмма распределения потребностей по модели Маслоу работников
В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.
В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют значение - заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.
Заключение
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.
В данной квалификационной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.
В качестве объекта исследования был рассмотрен салон мужской, женской и детской одежды "Gloria Geans",расположенный в г. Челябинск ТРК Фиеста. Например, которого была изучена система мотивации стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.
Оценка существующей системы стимулирования и мотивации салона "Gloria Jeans" показала, что для данного организации характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование.
Нематериальное стимулирование представлено в виде:
Предоставление гибкого рабочего дня;
вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;
организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);
обеспечение медицинской страховкой;
возможность приобретения работниками товара по цене себестоимости;
новогодние подарки для работников и их детей;
организация профессиональных и психологических тренингов персонала;
обеспечение униформой (ежесезонно).
Результаты исследования структуры салона "Gloria Jeans" показали преобладание таких мотивационных факторов, как: престиж организации, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.
Наименее востребованным оказался такой мотивационный фактор, как принадлежность к социуму.
На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные и административные методы.
Результаты данной квалификационной работы могут быть использованы руководителями высшего звена и другими организациями, работающими на рынке.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - Спб.: Питер. Ком. 2011.
2. Артемов А. Защита от работника. Хроники одного конфликта // Двойная запись. - 2006. - №2. - 124 с.
3. Бодрова О. Премии в ассортименте. - // Справочник по управлению персоналом. №1.2006. С.48-51.
4. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 144 с.
5. Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. - М.: - Дело, 2005. - 80 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление М.: Экономистъ 2008.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М., МАГИСТР, ИНФРА-М, 2013.
8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: - Дело, 1992. - 280 с.
9. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально - психологический практикум. - Л.: Лениздат, 1989. - 144 с.
10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. - // Справочник экономиста. №5. - 2005. С.96-101.
12. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2008.
13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - СПб.: УЭФ, 1995. - 264 с.
14. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С.48-50.
15. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб: Питер, 1999. - 400 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001. - 158 с.
17. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - №15. - С.48-52.
18. Жуковский И. Смена системы вознаграждения // Управление персоналом. - 2007. - №2. - С.152-156.
19. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
20. Иванов О. Компенсация, направленная на мотивацию персонала // Управление продажами. - 2004. - №5. - С.78-81.
21. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2007. - №3. - С.57-58.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 360 с.
23. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. - Екатеринбург, 2007.
24. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Центр, 2000. - 224 с.
25. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2007.
26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009.
27. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М.: АО Бизнес-Школа. Интел-Синтез, 2004. - 184 с.
28. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент, Вепби 2009.
29. Масленников Д Как заставить работать менеджеров // Финансовый директор. - 2005. - №3. - С.100-102.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2004. - 720 с.
31. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. М.: Профиздат, 1989. - 96 с.
32. Пикалова М. Менеджер по жизни // Эпиграф. - 2006. - №7. - С.340. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества страны. (перев. С англ.) М.: Международные отношения, 2007
33. Психологический словарь. / Под ред.В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика-Пресс, 1996. - 870 с.
34. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф.Ф.Н. Петрова. - М.: ЮНВЕС. - 1995. - 340с.
35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. - 270 с.
36. Толковый словарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др. - М.: Алане, 1994. - 224 с.
37. Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации. Учебник (перев. с англ), М.: Банки и биржи ЮНИТИ 2011
38. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. - М.: ЮНИТИ, 2003; "Секрет фирмы", №33 (120);
39. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2008 г.). - Новосибирск: Сиб. унив. Изд-во, 2008. - 205 с.
40. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 160 с.
41. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. - 86 с.
42. http://www.gloria-jeans.ru.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Обзор российских и зарубежных литературных источников по проблеме совершенствования системы мотивации и стимулирования труда. Методы сбора информации и группы экспертов для анализа структуры системы мотивации персонала в исследуемой организации.
дипломная работа [91,2 K], добавлен 26.12.2010Сущность мотивации и стимулирования персонала, рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Расстановка кадров и обязанности сотрудников в салоне красоты. Предложения по реорганизации системы оплаты и улучшению физических условий труда.
дипломная работа [400,8 K], добавлен 16.05.2011Содержание теории мотивации труда. Проведение анализа численности и производительности труда сотрудников сети аптек ООО "Айболит". Методы мотивации персонала предприятия. Совершенствование экономических и неэкономических способов стимулирования персонала.
дипломная работа [368,3 K], добавлен 24.04.2012Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала; основные мотивационные теории; формы демотивации. Характеристика трудовых ресурсов предприятия ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ системы мотивации и стимулирования труда; факторы демотивации.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.12.2011Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011Значение мотивации персонала как основной функции управления. Содержательные и процессуальные концепции мотивации. Система мотивации как фактор повышения производительности труда персонала. Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни.
курсовая работа [89,9 K], добавлен 13.04.2012Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.
курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.
дипломная работа [199,8 K], добавлен 06.09.2010Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.
курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010
