Менеджмент

-Що потрібно здійснити для досягнення основних цілей фірми?

-Що відбудеться, якщо необхідні заходи не будуть здійснені?

-Які зміни ми спроможні здійснити (об'єктивно чи суб'єктивні)?

-Як повинні бути сплановані зміни за часом, щоб вони могли бути нормально сприйняті організацією?

За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити нав'язані зміни, зміни із залученням співробітників в процес змін (із співучастю) і зміни із використанням переговорів.

Роль новаторів.

Досвід перебудови організацій показує, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо просто прийняти своєчасне рішення і правильне рішення про необхідність змін, розподілі прав і обов'язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організації новаторів - людей з критичним мисленням, що люблять і спроможні експериментувати, і які впливають на інших не розмовами про зміни, а особистим прикладом, успіхом свого способу дії.

Організація управління змінами.

На практиці використовуються різні організаційні форми управління змінами. Нові організаційні структури можуть носити тимчасовий характер, а можуть стати ядром майбутньої організаційної структури.

Популярною формою управління змінами є спеціальні проекти і завдання. У цьому випадку не створюється особлива структура, але в рамках діючої системи співробітнику або цілому підрозділу керівництвом дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру.

У якості тимчасових організаційних структур використовуються цільові (робочі) групи. Вони використовуються або ж на одному із етапів перебудови, або ж на протязі всього процесу для його планування і координації.

Контроль за ефективністю робочої групи посилює такий захід, як визначення терміну закінчення її діяльності.

Для вимірювання ефективності змін використовується метод контрольної групи.

Успішність перебудови організації потребує синхронізації процесу організаційних перетворень і психологічних здвигів (зсувів) у колективній свідомості.

Організаційна культура у підтримку змін.

Для кожної галузі характерний особливий темп змін. Разом з тим кожна організація повинна вибрати свій власний темп змін.

Ефективність процесу змін підтримується орієнтацією співробітників і всього процесу в цілому на пріоритетні цілі. Це допомагає концентрувати обмежені ресурси на найперспективніших напрямках. У підсумку, мотивація персоналу може бути посилена, якщо люди знають, що нововведення заохочуються високими преміями за раціоналізаторство.

Зміни і культура ТНК.

На характер змін досить сильно впливають культурні особливості, характерні для даної країни, для корпорації в цілому і окремих її частин, а також професійних груп, що затронуті перебудовую.

Важко вказати всі особливості національної культури, що впливають на менеджмент. Найважливішими є: розподіл соціальних ролей і їх статус; критерії успіху і досягнень в економічному і соціальному житті; повага до віку і старшинства; роль традиційних органів влади і лідерів; співвідношення демократичних і автократичних традицій; співвідношення індивідуалізму і колективізму; пріоритет духовних чи матеріальних цінностей; почуття обов'язку і відданості по відношенню до сім'ї, клану і етнічної групи; характер соціалізації і комунікації; прийнятність і форми зворотного зв'язку, оцінки і критерії; значення релігії у громадському житті і вплив її на економічну діяльність; відношення до інших культур, релігій, етнічних груп, меншостей; відношення до соціальних, технологічних і інших змін; поняття часу і простору.

Комунікації в процесі перебудови можуть полегшуватись наявністю спільної професійної або організаційної культури. Професійна культура визначається змістом професійної діяльності, роллю її представників у суспільстві і формується на базі однотипних навчальних програм.

Багато особливо успішно функціонуючі компанії мають свою власну культуру. Ця культура представляє собою специфічну суміш цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які у такому поєднанні властиві лише даній організації.

До специфічних культурних цінностей організації належать:

-місія і імідж організації (наприклад, високий рівень технології, найвища якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства, відданість професійним ідеалам і т.д.);

-старшинство і влада (посадові повноваження, неформальний особистий вплив, повага старшинства і влади, старшинство як критерій надання владних повноважень);

-розмежування компетенції між підрозділами і керівними працівниками (наприклад, повноваження відділу кадрів, розподіл функцій між замісниками керівників організації, роль і функції служби маркетингу, НДДК відділів, планового і виробничого відділів);

-відношення до співробітників (турбота про людей і їх потреби);

-повага до індивідуальних прав (навчання і можливості підвищення кваліфікації, кар'єра, справедливі принципи оплати, система мотивації);

-рівноправність жінок (відсутність дискримінації, відношення до роботи жінок на керівних посадах, спеціально призначені для жінок посади і недоступні їм особливі пільги);

-критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи, стилі лідерства, пріоритети при внутрішньому виборі; політичні, етнічні, національні і інші критерії; вплив неформальних відносин і угрупувань);

-організація роботи і дисципліна (свідома або “палочна” дисципліна), пунктуальність, режим роботи (фіксовані часи або гнучкий графік), гнучкість у виконання роботи (переміщення працівників і функції по робочим місцям) і використання нових форм організації роботи);

-стиль керівництва (патерналізм, авторитарний, консультативний або співпраці; використання комітетів і цільових груп; особистий приклад; спроможність до адаптації);

-процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації, індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність консенсусу);

-інформаційна система (інформованість співробітників, швидкість проходження інформації);

-характер контактів (надання переваги особистим або письмовим комунікаціям, жорсткість або гнучкість у використанні наявних каналів; значення, що надається формальним аспектам; доступність вищого керівництва; спосіб і характер проведення зборів);

-соціальні відносини (хто з ким спілкується під час і після роботи, соціальні бар'єри і умовності, особливі умови, наприклад окрема столова для керівництва або закритий клуб);

-спосіб вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту, спроможність до компромісу, надання переваги офіційним або неофіційним шляхам рішення, участь вищого керівництва);

-оцінка ефективності роботи (формальна або справжня, таємна або відкрита, хто дає, ким і як використовуються результати оцінки);

-залучення (прихильність керівництва і персоналу цілям і політиці організації, лояльність і дух єдності, задоволення роботою).

2.2.Макроперебудова

Політика зовнішньої експансії

У багатьох галузях м/н конкуренція, затрати на НТ розробки, реорганізацію виробництва і освоєння ринку досягли таких масштабів, що проблема об'єднання, злиття навіть дуже крупних фірм стала питанням виживання. Характерними прикладами цього є хвиля нещодавніх зливань провідних фірм світової фармацевтичної промисловості і стратегічні альянси в авіабудуванні (як у Євро, так і в Азії).

Придбання діючих компаній дозволяє швидше і з меншими затратами завоювати певну частку ринку. У деяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов'язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання наступних умов:

1)галузь, у яку направляються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива у поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиною невдач при будь-якій політиці злиття/поглинання.

2)затрати на подолання вхідних бар'єрів не повинні з'їдати майбутні прибутки.

3)взаємодія придбаних підприємств із уже наявними повинно давати конкурентні переваги хоча б одному із партнерів по угоді, а краще відразу обом.

М. Портер виділив 4 типи конкретної стратегії в області злиття/поглинань: портфельне управління, реструктуризацію, передачу технологій і розділену діяльність.

Портфельне управління.

Філософія портфельного управління основується на диверсифікації діяльності з ціллю підвищення прибутковості бізнесу. Дослідження значної кількості фірм дозволило виявити механізм досягнення цієї цілі.

Успішна реалізація даної стратегії пов'язана із спроможністю менеджменту МНК розпізнавати і купувати недооцінений бізнес. У зв'язку з цим топ-менеджерам надаються широкі повноваження, але накладаються жорсткі обмеження на тип підрозділів у портфелі. Диверсифікація обмежується 3-4 сферами, і активізуються зусилля у тих областях, де фірма займає лідируючі позиції. Питома вага самого великого підприємства обмежується 30% в цілях зниження ризику. Зусилля зосереджуються на виробництвах з низької капіталомісткістю, а потребуючі інтенсивного використання людських ресурсів області виключаються із портфеля. Проникнення на нові ринки здійснюється шляхом купівлі підприємств, а не в результаті внутрішньої перебудови. Керівництво фірми завжди готово (має політичну волю) продати як збитковий бізнес, так і за наявності вигідної пропозиції прибуткове підприємство. Воно спроможне навіть відмовитись від діяльності в реальному секторі і піти на фінансові ринки, якщо там більш сприятливі умови або компанія за якимись причинами неуправляєма.

Реструктуризація.

На відміну від портфельного управління, де головна фірма виступає в основному в якості банкіра і контролера, концепція реструктуризації потребує активної участі керівництва МНК у внутрішній перебудові нового бізнесу.

Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижає вартість входу на вибраний ринок. Крім того, частина компанії, яка не представляє інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також покращує фінансовий аспект операції. Основною процедурою є перебудова купленого підприємства для виводу його в лідери. Для цього часто змінюються менеджмент, стратегія, технологія і навіть ринкова ніша. Фактично мова йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципово відрізняється від портфельного управління.

Аналіз розвитку крупних компаній у 50-80 рр. на основі диверсифікації дозволив дати таку оцінку ефективності придбання незв'язаного бізнесу: особливий успіх політика диверсифікації приносила лише компаніям, які розвивались у взаємодоповнюючих сферах діяльності.

М. Портер виділив два типи взаємовідносин у ланцюгу цінностей компанії, які справді створюють ефект синергії і призводять до успіху перебудови. Перший тип - це спроможність переносити знання і уміння, накоплені в одному ланцюгу, в інший, аналогічний першому. Стратегія розвитку, основана на даному принципі, отримала назву передача технологій. Другий тип - розподіл діяльності - оснований на використанні фірмових ресурсів в інтересах різних напрямків діяльності (бізнесів) компанії. Саме ці дві стратегії є найперспективнішими, але вони потребують і особливого управлінського мистецтва для успішної реалізації.

Передача технології.

Передача технології ефективна, якщо лише призводить до отримання конкурентних переваг.

Дана стратегія передбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць. Керівники МНК у процесі подібної перебудови відіграють роль інтеграторів, а одним із головних каналів передачі технології служить організація спільних (із представників різних бізнес-одиниць) комітетів і цільових проектних команд. МНК мають явні переваги при реалізації даної стратегії, так як поряд з підтримкою, обумовленою входженням підприємства в національний кластер, утворюється і м/н ланцюг цінностей.

Розподіл діяльності.

Головна ідея розподілу діяльності - збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості продукції компанії. Інша перевага реалізації концепції розподілу діяльності - підвищення стійкості компанії за рахунок розширення асортименту.

У якості прикладів можна привести як організацію підприємства у вигляді комбінату (використання однієї вихідної сировини для різних виробництв), так і продаж продукції через один канал збуту. Procter&Gambly використовує одну і ту ж систему дистриб'юції і для паперових рушників, і для підгузників, а оптова компанія McKesson одночасно просуває фармацевтичні товари і лікери.

Розвиток внутрішнього підприємництва.

Проблема диференціації продукту особливо актуальна для МНК, що діють у неоднорідному м/н середовищі і мають із-за цього додаткові маркетингові і організаційні проблеми. Все частіше приходиться приймати нестандартні рішення,

що потребують взаємодії функціональних служб, багаточисельних узгоджень. Крім того, в наслідок просування по ієрархічному ланцюгу інформація про проблему стає все менш точною, частково втрачається.

Відповіддю на ці проблеми стало виділення центрів відповідальності. Децентралізація скорочує кількість зв'язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозорою систему відповідальності.

Ступінь незалежності підрозділів може бути різним. Розрізняють центри формування вартості, що характеризуються власним обліком витрат, і центри прибутку, відповідальні на ефективність певної діяльності. Центри прибутку, в свою чергу, можуть мати різний ступінь юридичної самостійності. Вони можуть бути виділені чисто організаційно всередині компанії, бути філією або дочірнім підприємством.

Децентралізоване управління - це стиль управління і організаційна форма, направлена на розширення і активізацію підприємництва на рівні підрозділів і в той же час на збільшення синергії за рахунок координації внутрішньокорпоративної діяльності.

Двоєдина задача децентралізованого управління вимагає реалізації принципів:

-децентралізація інтегрального підприємницької відповідальності;

-створення організації, орієнтованої на споживача;

-розвиток внутрішнього підприємництва;

-децентралізація функцій до тих пір, поки не спостерігається зниження ефекту масштабу;

-регулювання внутрішніх відносин на договірній основі;

-формування самовивчальної організації.

Створення організації, орієнтованої на споживача.

Цей принцип передбачає встановлення безпосереднього зв'язку із споживачем шляхом створення відповідної організаційної структури і стереотипу поведінки персоналу форми.

Проблема структури важлива, так як без відповідності організаційної структури ринковій ніші, на яку зорієнтована компанія, неможливо оперативно задовольняти запити споживачів. Якщо фірма достатньою мірою диверсифікована, то вона, як правило, повинна організовувати збут за регіональним принципом. Це обумовлено незручністю для споживача контактувати на одній фірмі з рядом співробітників. При цьому виникає і проблема координації їх діяльності. Якщо ж фірма спеціалізована або її продукти орієнтовані на дуже спеціальні сегменти ринку, то, як відомо, оптимальним рішенням є продуктова організація.

Децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності.

Менеджер розпоряджається чужими коштами, і процедура оцінки успішності його діяльності, порядок компенсації збитків і особиста відповідальність керівника повинні бути сконструйовані і введені свідомо. При цьому центральне питання - вибір показників, на базі яких можна було б будувати всю процедуру.

Визначаються задачі кожного підрозділу і відслідковується ступінь їх досягнення.

Стимулювання внутрішнього підприємництва.

Особливість внутрішнього підприємництва полягає в тому, що з одного боку менеджер виступає як керівник незалежної господарської одиниці, а з другого - є членом єдиної управлінської команди корпорації. Як наслідок, він повинен приймати самостійні рішення і вміти узгоджувати в необхідних випадках свої дії з керівництвом фірми або централізованими службами. Таким чином, у інтрапренера подвійна позиція - він може користуватись підтримкою компанії (інформаційною, фінансовою, організаційною і т.д.), використовувати фірмову синергію і в той же час, коли це доцільно, приймати самостійні рішення, гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Межі децентралізації.

Успіх введення децентралізованого управління пов'язаний як з рішучістю проведення перебудови (вище керівництво не повинно вмішуватись у сфери компетенції керівників підрозділів після того, як вони чітко окреслені), так і з формуванням згуртованості компанії.

Х.Віссема виділяє 2 сторони згуртованості: структурну (“жорстку”) і поведінкова (“м'яку”). Перша включає складання загальних планів, проектування структури, загальну комунікаційну систему, а також “корпоративність”, що виражається у підтримці “домашнього” стилю, офіційної публікації місії і історії компанії, фінансової підтримки і т.п. Поведінкова сторона охоплює те, що називають корпоративною культурою (норми, цінності, а також ритуали, символи, легенди, поведінку в побуті, корпоративний імідж, відношення з колегами і клієнтами).