Таким образом, человек ищет таких людей, совместная деятельность с которыми способна привести его к удовлетворению его индивидуальных потребностей и станет средством для достижения личных целей.

Понятие и признаки управленческой команды. Для совместной деятельности люди создают различные виды объединений. Один из них, как уже указывалось, это - Группа - определенное число лиц, включенных в типичные для них виды деятельности и связанные системой отношений, регулируемые некими общими ценностями и нормами. Отличительный признак - включенность в согласованные действия для удовлетворения социальных потребностей.

Коллектив - это социальная группа высокого уровня развития, где межличностные взаимодействия опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности.

Отличительные признаки - объединение во имя достижения общей цели, добровольность объединения, сплоченность и целостность, наличие коллективных взаимоотношений, обеспечивающих эффективность совместной деятельности, создание условий для всестороннего развития личности.

Понятие команда в отечественной литературе появилось недавно. Ранее, для обозначения схожего понятия использовалось определение «коллектива.» Термин «команда» (от франц. «commando» - поручаю, приказываю) имеет 2 значения:

1) организованное определенным образом объединение людей, предназначенное для достижения определенной цели;

2) приказание начальника, выраженное в краткой устной форме.

Противоречие между этими двумя определениями только кажущееся: люди создают определенным образом организованное объединение для выполнения приказа (приказом в данном случае выступает общая цель).

В настоящее время, употребляя понятие команда, используют одно из трех определений:

• группа людей, обладающих определенным качествами и знаниями для достижения общей цели, при этом действует принцип профессионализма и взаимозаменяемости,

• группа специалистов - профессионалов, действующих согласно общей цели и способных обеспечить высокое качество деятельности,

• группа специалистов, понимающих друг друга «с полуслова», и работающих на общую цель (Григорьева, 1996).

Команда обладает следующими признаками:

1. Наличие общей системы ценностей, закрепленной в командных нормах

2. Деятельность членов команды направлена на достижение общей, командной цели, которая получается в результате совпадения векторов личных целей

3. Все члены команды являются профессионалами в своих областях.

4. Действия членов команды отличаются синхронностью и взаимозаменяемостью. В команде вырабатывается особый язык общения, при котором члены команды понимают друг друга буквально с полуслова.

5. Каждый член команды имеет четкие ролевые функции и занимает собств. нишу в команде.

6. Члены команды взаимно дополняют друг друга и образуют единый организм, обладающий всем необходимым для достижения общей цели.

7. Каждый член команды осознает свою принадлежность к команде и воспринимает команду как единое целое (Донцов, 1984).

8. Совместная деятельность членов команды порождает синергетический, организационный эффект - результат совместной деятельности всех членов команды значительно превышает сумму личных результатов (Фалмер, 1992).

2.3.1 Особенности управленческих команд

Профессиональное владение умениями и навыками совместной деятельности - неотъемлемая черта управляющих, работающих в команде.

Деятельность управляющих проецируется на организацию в целом и наоборот, процессы, происходящие в организации, находят отражение в Деятельности управляющей команды.

Деятельность управляющих сложна и разнопланова и осуществляется, как правило, в условиях с высокой неопределенностью. При этом организация их совместной деятельности учитывает постоянные перемены и недостатки информации.

Каждый член команды - руководитель. Выполнение должностных обязанностей руководителя связано с постоянным осуществлением властных полномочий, а работа в команде требует умений и навыков совместной деятельности.

Управленческая команда является ядром организации, именно она определяет ее цели, задачи и стратегию развития. Управленческая команда формирует то, что называют «корпоративным духом». Именно вокруг этого ядра образуется сложная структура всей организации.

2.3.2 Командные роли

Поведение каждого из членов группы - критический фактор ее существования. Однако для производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показала, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), наиболее близкую к чертам его характера. Для создания нормально работающей группы выделяются две направленности ролей:

1. Целевые роли - это роли, распределяемые так, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

2. Роли, поддерживающие и активизирующие жизнь и деятельность группы.

В процессе командообразования каждый член команды ищет свою нишу, которая определит его единственно возможный реальный статус и функции в команде (Григорьева, 1996). В это же время выкристаллизовываются роли.

Роль - нормативно одобряемые формы поведения, ожидаемые от человека, занимающего определенную позицию в системе общественных и межличностных отношений. Различные исследователи предлагают свои классификации групповых ролей. Шиндлер описал четыре групповые роли - «Альфа» (лидер), «Бета» (эксперт), «Гамма» (пассивный), «Противник» (Цит. по Кратохвил, 1979). Наиболее часто выделяют такие роли как генератор идей, лидер, «черная овца», эксперт, провокатор, сотрудничающий и т.д.

Совокупность ролей, принятых в команде, зависит, с одной стороны, от общих целей и ценностей, совместной деятельности, с другой стороны - от личностных особенностей каждого члена команды. Формальное положение в структуре организации каждого члена команды также откладывает отпечаток на его роль. Но какой бы ни была формальная структура, в команде действует принцип равного положения всех членов команды и положение руководителя в команде - особое, отличное от привычного понимания.

Итак, каждый член команды имеет определенную роль и действует в соответствии с ней. Для эффективного функционирования команда нуждается в гибкости ролевых тактик ее членов. Чем более гибкими, пластичными будут участники команды в своих ролях, тем более эффективна будет команда в достижении конечной цели.



3. Человеческие ресурсы в современных социально-экономических условиях

Человеческие ресурсы являются достаточно уникальными в ряду остальных видов экономических ресурсов. Термин «человеческие ресурсы» стал достаточно широко применяться в экономической науке с середины 80-х годов прошлого столетия для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве. Данный подход позволяет рассматривать человека шире, чем рабочую силу (носителя трудового ресурса), что являлось более характерным для экономики с существенной долей развития по экстенсивному типу. Человеческие ресурсы (от фр.ressorce - резервы, запасы) количественно характеризуются численностью экономически активного и занятого населения. Их качественным измерением является человеческий потенциал, характеризуемый человеческими компетенциями, опытом, интеллектом, способностями к постоянному совершенствованию и развитию.

Считается, что 42 % знаний современной компании находится «только в головах сотрудников», и это самый ценный интеллектуальный капитал [21]. Это так называемые неявные знания, заключенные в опыте, навыках, производственных привычках сотрудников. Поскольку неявные знания непросто детализировать, копировать и распространять, они могут быть источником устойчивого конкурентного преимущества. По данным Watson Wyatt [22] хорошая работа с персоналом имеет своим следствием 90 % рост доходов акционеров, причем, чем крупнее компания, тем более значим человеческий фактор.

Переход от традиционной экономики к инновационной связан с глубокими преобразованиями институциональных основ экономики, с пересмотром концептуальных подходов к роли материальных активов в экономике по сравнению с интеллектуальными активами, с переоценкой «промышленных» ценностей техногенной культуры и поиском новых «информационных» и «хомогенных» ценностей.

Современные экономические процессы придали качественно новую ценность человеческому ресурсу, коренным образом изменили его роль в промышленном производстве. Если, в доиндустриальную эпоху главным производственным ресурсом была мускульная сила, в индустриальную - машинная техника, то на постиндустриальной стадии таким ресурсом становится знание, интеллектуальный потенциал. Именно, творческие способности, интеллектуальная энергия превратились в главный «товар» современного работника, повышающие его потребительную стоимость. Изменяется содержание понятия «способность к труду», которая определяется соответственно, прежде всего, интеллектом работника, его умением и желанием работать с новой информацией, умением ориентироваться в экономических и социальных изменениях, происходящих в обществе, а также умением адаптироваться к последним.

С исторической точки зрения изменение характера труда персонала происходило постепенно. В середине XIX в. в Европе и Северной Америке в результате роста производительности труда (следствие первой промышленной революции) и социальных преобразований (социальные реформы во Франции, Германии и др. странах) наблюдались повышение благосостояния наемных работников, уменьшение длительности рабочего дня, расширение возможности для получения образования и смены видов деятельности. Подобные процессы за последующие 150-200 лет принципиально изменили профессиональную структуру населения. Так, в прошлом веке (первая половина ХХ столетия) более двух третей населения Англии, Франции, Германии составляли рабочие и крестьяне [22]. В настоящее время их доля составляет около одной трети. Преобладающая часть населения развитых стран - ученые, инженеры, инженеры-программисты, врачи, педагоги, деятели культуры, предприниматели и т.п. Информационная революция, технологический прогресс - это те факторы, которые преимущественно влияют на структуру, эволюционирующий характер труда персонала промышленных предприятий по принципу «от мускула к мозгу». В соответствии с представленной эволюцией меняются приоритеты в оценке работника. Так, 25-30 лет назад работник оценивался по формуле «опыт + знания», т.е. на первое место ставился опыт (работник, имеющий больший стаж работы ценился выше, его размер заработка также зависел от стажа работы (часто косвенно). Сегодня «знания» - в гораздо большем приоритете, кроме того, появился третий критерий оценки способностей работника - умение самостоятельно находить и усваивать новую информацию, применять ее на соответствующих участках работы. То есть «знания» дополняют критерием «мышление» (интеллектуальная активность), характеризующим умение применять знания.

В итоге отличительными чертами современного общества называют массовое распространение творческого интеллектуального труда. Признается, что в зрелом постиндустриальном обществе деятельность подавляющего большинства работников приобретет существенные элементы креативности. Сторонники данной точки зрения обращают внимание на формирование системы постматериальных ценностей, отказ от прежних методов организации труда и переход к максимальному использованию интеллектуального потенциала работников.

В современных социально-экономических условиях должны соответственно измениться и организационно-управленческие основы трудовой деятельности. Для полной реализации интеллектуальных способностей индивидуума необходимы качественно иные условия, нежели для реализации физических, которые заключаются, прежде всего, в предоставлении человеку максимальных возможностей реализации своего интеллектуального потенциала. При этом важны как высокая материальная мотивация, так и (часто даже в большей степени) социально-психологический климат трудовой деятельности.

Эти требования находят свое отражение в науке и практике управления, создавая предпосылки для отхода от тейлоризма или «рациональной» школы управления. Господствующая в эпоху массового производства стандартной продукции «рациональная» школа ориентировалась на организованность, оптимальность всех действий, совершаемых согласно строгой иерархии (так называемое «жесткое управление»). В условиях инновационного, интенсивного экономического роста основная тенденция изменений в теории и практике менеджмента состоит в смещении акцентов в сторону «организационного гуманизма», в том числе гуманизации труда.

Основной задачей управления человеческими ресурсами становится наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. Для этого необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. То есть особую значимость приобретает способность людей к творчеству, их нацеленность на активное продуцирование инноваций в собственной фирме и на более оперативное и позитивное восприятие нововведений, исходящих извне.

Таким образом, управление человеческими ресурсами находит все больше точек пересечения с инновационным менеджментом, т.к. управление современным производством материальных и нематериальных благ становится неотделимым от управления самореализацией личности работника, его качественным развитием.

Суть качественного развития состоит в совершенствовании связанных с рабочей деятельностью знаний, навыков, опыта, интегрируемых в квалификационный уровень, определяемый в итоге профессиональной компетентностью. Для достижения целей качественного развития человеческих ресурсов необходимо использовать широкий спектр современных обучающих методов и стратегий. К основным способам качественного развития человеческих ресурсов относят [23]: высвобождение скрытых возможностей и потенциала; совершенствование или повышение организации объекта; реализацию потенциальных возможностей. Как справедливо отмечают Дж. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Стюарте, именно качественное развитие человеческих ресурсов обеспечивает способность воплощения обучения в профессиональное поведение сотрудников.

В современных экономических условиях - условиях конкуренции инновационных возможностей качество человеческих ресурсов должно характеризоваться постоянной положительной динамикой, вследствие роста требований к образованию и квалификации работников, которые должны соответствовать современному уровню средств производства. Следовательно, необходимыми становятся организационно-управленческие меры, принимаемые на постоянной основе, направленные на преодоление так называемого эффекта «периода полураспада компетентности», который, по определению специалистов США, равен продолжительности времени с момента окончания вуза до момента возникновения принципиально новой научно-технической информации (в результате профессиональная компетентность снижается примерно на 50%).

Применение подхода качественного развития человеческих ресурсов (РЧР) на в российской экономике, является задачей не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, диктуемой современными условиями конкуренции хозяйствующих субъектов, когда основной предпосылкой конкурентоспособности стала способность к систематическому обновлению продукции.

Успешное применение идей и принципов качественного РЧР должно способствовать формированию мобильной, эластичной в использовании рабочей силы, что возможно при соответствующей ориентации последней на постоянное и прогрессивное обновление профессиональных знаний.



3.1 Теоретические основы управления персоналом предприятия

3.1.1 Кадры предприятия, их состав, структура

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью. Различают такие понятия как «кадры», «персонал», и «Трудовые ресурсы» предприятия.

Понятие «трудовые ресурсы» предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму на постоянную работу постоянных и временных квалифицированных и неквалифицированных работников, под «кадрами» понимается основной (штатный, постоянный) как правило квалифицированный, состав работников предприятия.

Состав и количественное соотношение отдельных категорий и групп работников предприятия характеризует структуру кадров.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью представляют промышленно-производственный персонал.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия [24. с. 123-140].

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

• руководители, лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовать их выполнение. Они подразделяются на нелинейные, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональные, возглавляющих функциональные отделы и службы;

• специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

• собственно-служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и производство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и т.п.). Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии.

Например, экономисты (профессия) - подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям - токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессии или специальности и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые приписываются в зависимости от теоретической и практической подготовки [24. с. 123-140].

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда работникам на основе Единой тарифной сетки работников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов «должностные обязанности», «должен знать», «требования к квалификации по разрядам оплаты».

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (класса, категории) работ и должностного оклада. Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия.

Управление кадрами - это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы, обучение, подготовку и переподготовку работников, продвижение по службе и организацию карьеры, условия найма, труда и его оплату, обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Под текучестью кадров понимается выражение в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы, и другие нарушения трудовой дисциплины работников за неопределенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период [24. с. 123-140].

В условиях рынка появилась новая классификация персонала- менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.

3.2 Управление персоналом в системе современного менеджмента

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, в их решении заинтересованы организации.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [24. с. 255-269].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [24. с. 15-18].

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя [24. с. 255-269]. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [24. с. 255-269].

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации, проведение лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации [24. с. 255-269].

3.3 Мировой опыт управления персоналом

Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными. Из табл. 1 видно, что по мере развития теории становятся все более гуманными. Сущность этих теорий подробно рассматривается в специальной литературе.

Вся история управления персоналом как отрасли науки, явившейся основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Проанализируем этот путь начиная с 1900 г. - того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отделением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий искали пути предупреждения, ослабления и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии требовались специальные работники и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 год считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном смысле слова. [6].

В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы. Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники. Они также ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях. В 30-40-х гг. XX в. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50-60-е гг. XX в. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов - стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократическо-административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, начинается применение коллективных форм организации труда, претерпевает изменения система материального стимулирования, наблюдается отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в целом, работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая возникла в противоречии с потребностью развития научно-технического прогресса. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В середине 70-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности предприятия.

В 70-80-е гг. XX в. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов, их участие в формировании стратегического управления предприятия становится ключевым и необходимым. Практика управления персоналом 90-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. В табл. 1 приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира. [6].

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления, расширения гарантий занятости трудовых ресурсов.



Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по- разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.



Список используемой литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, М., 1998

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001

4. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис, 2006

5. Журнал «Менеджмент сегодня», №3, 2001 г.

6. Источник. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. -- М.; Екатеринбург, 1998.

7. Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М., 1999

10. Спивак А.В. Организационное поведение: учебное пособие, «Питер», 2000

11. Ресурсы Интернет: http://www.uralweb.ru/pages/article.php?id=564

12. http://www.axima-consult.ru/stati-3-13.html

13. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

14. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.

15. Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2000.

16. Психология малой группы: Сборник научных трудов. - М.: МГУ, 1994.

17. Психология менеджмента. / Под ред. проф. А.М. Никифорова. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского Университета, 2000.

18. Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томнсон В. А. Менеджмент в организациях. / Под ред. А. М. Емельянова. - М.: Экономика, 1995.

19. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. - М., 1994.

20. Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Казань: КГУ, 1996.

21. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования крупных систем управления / К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин. М.: Академический проект; Альма Матер, 2006. - 528 с.

22. Еловиков Л.А. Экономика труда. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2000. - 335 с.

23. Развитие человеческих ресурсов / Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. - М.: Эксмо, 2006. -432 с.

24. Т.И. Захарова «Организационное поведение Учебно-методический комплекс»

25. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М. : Вильямс, 2007.

26. Иванов, М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - 3-е изд. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман- М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. ( Глава 4)

27. Годин, В.В. Информационные технологии и требованию к менеджеру ХХI века. В.В. Годин,. (http://www.cfin.ru/press/management/2001-2/godin.shtml)

28. Особенности социального управления XXI века (http://agina.ru/c2744.html)

29. Занковский, А.Н.Организационная психология: учебное пособие. А.Н.Занковский.- М. : Флинта: МПСИ, 2006.

30. А.М. Логвинов «Методические указания к курсовым работам по дисциплине «Современные аспекты менеджмента»» г. Красноярск 2014г.;

Размещено на Allbest.ru