Разработка стратегии низких издержек на примере гостиницы "Визит"

Необходимость и этапы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды, финансовой устойчивости, конкурентоспособности гостиницы. Определение основных элементов ее развития. Разработка и выбор стратегии организации и оценка ее эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.01.2014
Размер файла 486,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Данное соотношение показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, то есть предприятие не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать источники средств для основной деятельности.

Для анализа финансовой устойчивости используется система относительных показателей, характеризующих финансовую независимость, автономность предприятия по каждому элементу активов (оборотные средства и основные средства) и по имуществу в целом, рассчитываемых в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ финансовой устойчивости гостиницы «Визит»

Показатели

На начало 2012 г.

На конец 2012 г.

Изменения за год

Капитал предприятия, тыс. р.

5488

12753

7265

Собственный капитал, тыс. р.

2864

9183

6319

Заемный капитал, тыс. р.

2624

3570

946

Собственные оборотные средства, тыс. р.

944

8215

7271

Коэффициент автономии (независимости)

0,52

0,72

0,20

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

0,92

0,39

-0,53

Коэффициент финансовой устойчивости

0,48

0,28

-0,20

Коэффициент автономии рассчитывается по следующей формуле (2.5).

(2.5)

где Ка - коэффициент автономии;

СК - собственный капитал;

К - общий капитал.

Важнейшим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является показатель удельного веса общей суммы собственного капитала в итоге всех средств, авансированных предприятию, то есть отношение общей суммы собственного капитала к итогу баланса предприятия. В практике этот относительный показатель получил название коэффициент автономии. По нему судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала. Таким образом, анализируемое предприятие на 72% независимо от заемного капитала.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств рассчитывается по следующей формуле (2.6).

(2.6)

где Кф - коэффициент соотношения заемных и собственных средств;

ЗК - заемный капитал;

СК - собственный капитал.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств выражает степень зависимости предприятия от заемных средств. Он показывает, каких средств у предприятия больше заемных или собственных. Чем больше коэффициент превышает единицу, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. На данном предприятии коэффициент на конец года равен 0,39, что указывает на небольшую зависимость предприятия от заемных средств. К концу отчетного года данный показатель значительно сократился.

Коэффициент финансовой устойчивости рассчитывается по следующей формуле (2.7).

(2.7)

где Ку - коэффициент финансовой устойчивости;

ЗК - заемный капитал;

К - общий капитал.

Данный показатель также выражает степень зависимости предприятия от заемных средств. На анализируемом предприятии коэффициент финансовой устойчивости ниже нормативного показателя, кроме того, наблюдается его сокращение в течение отчетного периода.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие практически независимо от заемных средств, что свидетельствует о его высокой финансовой устойчивости.

Важнейшим элементом внутренней среды является ее цель. Гостиница «Визит» - фирма, нацеленная на завоевание своей доли рынка гостиничных услуг путем предоставления обслуживания высокого уровня и удовлетворения потребностей самого взыскательного клиента при достижении своей прибыльности и рентабельности.

На рисунке 2 представлено дерево целей для гостиницы «Визит».

Для наиболее эффективного достижения поставленной цели важна система управления и организационная структура предприятия. Структура организации отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

На рисунке 3 представлена организационная структура гостиницы «Визит».

Таким образом, организационная структура управления построена по принципу разделения различных направлений деятельности предприятия. Данная структура имеет свои недостатки. Прежде всего, гостиница - это услуговое предприятие, а все услуги должны предоставляться в комплексе, в то время как в структуре существует разделение. Кроме того, данная структура управления несет в себе большие издержки на оплату труда управленческого персонала.

Для анализа обеспеченности трудовыми ресурсами составим аналитическую таблицу 2.11.

Рисунок 2 - Дерево целей для гостиницы «Визит»

Рисунок 3 - Организационная структура гостиницы «Визит»

Таблица 2.11 - Динамика работающих в гостинице «Визит», чел.

Категория работников

2011 г.

2012 г.

Абсолют. отклон.

Темп роста, %

Среднесписочная численность работников, всего

12

13

1

108,3

В том числе:

Руководители

1

2

1

200,0

Обслуживающий персонал

10

10

-

100,0

Вспомогательный персонал

1

1

-

100,0

Абсолютное увеличение среднесписочной численности работников в отчетном году по сравнению с предыдущим составило 1 человек, темп роста составил 108,3%, что обусловлено увеличение руководящего персонала.

В таблице 2.12 представлена динамика структуры работающих на предприятии.

Таблица 2.12 - Динамика структуры работающих в гостинице «Визит», %

Категория работников

2011 г.

2012 г.

Изменение

Среднесписочная численность работников, всего

100,00

100,00

-

В том числе:

Руководители

8,33

15,38

7,05

Обслуживающий персонал

83,33

76,92

-6,41

Вспомогательный персонал

8,33

7,69

-0,64

На анализируемом предприятии значительно увеличилась доля руководящего персонала на 7,05% с одновременным сокращением доли обслуживающего персонала на 6,41%.

Далее сопоставим индекс динамики численности персонала с индексом динамики выручки от реализации.

Индекс динамики численности персонала составляет:

Индекс динамики объема выручки от реализации составляет:

01,0833 < 1,2980 - таким образом, на предприятии преобладает интенсивный тип использования трудовых ресурсов.

Производительность труда оценивается показателем выработки.

(2.8)

где В - среднегодовая выработка на одного работающего;

V - выручка от реализации услуг;

Ч - численность персонала.

В таблице 2.13 представлена динамика среднегодовой выработки работников анализируемого предприятия.

Таблица 2.13 - Динамика среднегодовой выработки работников гостиницы «Визит»

Показатели

2011 г.

2012 г.

Абсолют. прирост

Темп роста, %

Выручка от реализации услуг, тыс. р.

2664,7

3458,7

794,0

129,8

Численность персонала, чел.

12

13

1

108,3

Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. р.

222,1

266,1

44,0

119,8

Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась на 44,0 тыс. р. или на 19,8%.

В таблице 2.14 представлены темпы роста производительности труда и оплаты труда анализируемого предприятия.

119,8 > 112,6 - таким образом, на предприятии темп роста производительности труда превышает темпа роста оплаты труда, что позволяет сделать вывод об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 2.14 - Соотношение темпов роста производительности труда и оплаты труда работников гостиницы «Визит»

Показатели

2011 г.

2012 г.

Темп роста, %

Выручка от реализации услуг, тыс. р.

2664,7

3458,7

129,8

Численность работающих, чел.

12

13

108,3

Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. р.

222,1

266,1

119,8

Фонд оплаты труда, тыс. р.

1483,2

1809,6

122,0

Среднегодовая оплата труда, тыс. р.

123,6

139,2

112,6

Согласно представленной функциональной организационной структуры, для гостиницы «Визит» применим консультативный стиль управления. Учитывая, что каждая служба сосредоточена на выполнении своих функций, то в фирме создана реальная система делегирования генеральным директором части своих полномочий (например, финансы или маркетинг) ключевым службам, ответственным за те или иные функции.

В то же время, непосредственно в службе обслуживания присутствует более жесткий стиль управления. Обслуживающий персонал действует на основании утвержденных инструкций.

Технология предоставления услуг во многом определяется особенностями тех или иных видов деятельности, видами услугового продукта, спецификой рынка той или иной услуги.

Сфера услуг имеет ряд специфических черт, которые определяются особенностями услуги. Во-первых, услуга существует до ее предоставления, т.е. продукт создается в процессе предоставления услуги. Во-вторых, очень часто предоставление услуг требует специальных знаний и мастерства, которые покупателю трудно не только оценить, но зачастую и понять. Высокая степень неопределенности при предоставлении услуг ставит клиента в крайне невыгодное положение, может вызвать чувство обиды, настороженности, подозрительности. Зачастую клиент стремиться работать с одним и тем же продавцом. Это инерция работает на продавца, так как она в данном случае является главным фактором повторяемости контрактов.

Сфера услуг отличается от материального производства тем, что непосредственными объектами воздействия являются человек и удовлетворение его потребностей. Причем объект зачастую становится участником создания услуги, что накладывает отпечаток на подготовку и труд персонала сервисных фирм. Этот персонал помимо специальных профессиональных знаний должен обладать навыками позитивного контакта с клиентами. Именно вследствие этого особенности высококонтактного обслуживания и характер взаимоотношений в сфере обслуживания могут формировать циклы неудачи, посредственности и успеха в деятельности сервисных фирм.

Результат успеха в сфере услуг в большей или меньшей степени связано с уровнем контакта клиента и служащего, непоправимость многих ошибок требует от работника особой внимательности, ответственности и «приближенности» к клиенту.

Особенностью труда работников отелей является их постоянное общение с людьми. Контакты с гостями в процессе обслуживания, управления трудовым коллективом, группами людей требуют от менеджера глубоких знаний психологии человеческих отношений. Психологические методы менеджмента направлены на формирование благоприятного психологического климата организации (отеля). Поэтому важнейшим условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду. Они помогают также не только узнать моральные и психологические особенности отдельных сотрудников, но и с помощью этого осуществлять управляющее воздействие. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз уменьшиться. Именно поэтому игнорирование психологических аспектов управления может снизить мотивацию сотрудников и, как следствие этого, производительность труда.

Большую роль в создании хорошего психологического климата в коллективе играет высокий авторитет руководителя, который должен являться образцом для подчиненных как по деловым, так и по личным качествам: психологическим, эстетическим, этическим. Одним из важнейших требований, предъявляемых к современному менеджеру, являются высокие психологические качества, умение работать с людьми. Менеджер должен обладать административными навыками, чертами социального и интеллектуального лидера. Для выполнения функций администратора он должен обладать сильной волей, что выражается в способности преодолевать препятствия в осуществлении целенаправленных действий.

2.3 Анализ внешней среды организации

Отбор наиболее подходящих целей и стратегий обычно включает в себя опору на внутренние сильные стороны и защиту слабых областей. Для того чтобы сделать это эффективно, в начале процесса планирования проведем обзор внешнего окружения косвенного воздействия рынка гостиничных услуг.

Для этого используем метод PEST-анализа, который включает политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) факторы, формирующие внешнее окружение. Анализ важнейших характеристик каждого из факторов внешней среды представлен в таблице 2.15.

Таким образом, на основании анализа внешней среды рынка гостиничных услуг можно сделать вывод о значительном влиянии PEST-факторов на развитие гостиничного предприятия.

Таблица 2.15 - PEST-анализ внешней среды рынка гостиничных услуг

Политические факторы (Policy)

Экономические факторы (Economy)

Политическую ситуацию в стране на сегодняшний день можно охарактеризовать как стабильную. Развитие малого бизнеса в регионе признано на уровне власти перспективным направлением. Поэтому можно рассчитывать на поддержку развития бизнеса со стороны властей.

Услуги гостиницы не являются критически важными для потребителя, значительные экономические изменения в жизни страны могут оказать существенное влияние на уровень спроса услуг гостиницы.

Социальные факторы (Society)

Технологические факторы (Technology)

В настоящее время в стране наблюдается тенденция постоянного роста уровня жизни населения, поэтому увеличивается слой элитного клиента. В связи с этим, можно прогнозировать, что спрос на услуги элитной гостиницы будет только увеличиваться. С увеличением уровня жизни населения у элитного клиента возрастают требования к уровню обслуживания, поэтому у клиента происходит смена вкусов и мнений. Появление нового конкурента, который сможет превзойти ожидания клиента по уровню сервиса, может быть угрозой для отеля.

Технология предоставления гостиничных услуг не подвержена серьезным изменениям. Однако, клиенты становятся более требовательными к уровню сервиса в гостиницах и набору дополнительных услуг.

Конкурентные силы рынка - элементы рыночной среды, которые влияют на состояние, характер, интенсивность и силу конкуренции на рынке. Для их характеристики обычно используют модель пяти конкурентных сил М. Портера. Эта модель является инструментом диагностики основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них. Она достаточно проста в применении и широко используется.

1. Конкуренция между действующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Это наиболее влиятельная конкурентная сила, заставляющая фирму совершенствовать свою деятельность, используя такие средства борьбы, как ценовая политика, усовершенствование товара, повышение уровня обслуживания клиентов, различного рода новаторство и т.д. Каждая конкурирующая фирма стремится сформировать свою рыночную стратегию, которая должна принести превосходство над соперниками. Но даже наилучшая стратегия компании не позволяет избежать прямой зависимости от стратегии фирмы-конкурента и ее контрдействий.

В настоящее время в г. Чита расположено множество гостиничных предприятий, предлагающих услуги размещения, питания, а также прочие дополнительные услуги. Для проведения конкурентного анализа выделим два предприятия, которые находятся в непосредственной близости к гостинице «Визит».

Выделим определяющие факторы конкурентоспособности, и рассчитаем ее количественные параметры (табл. 2.16 и 2.17).

(2.9)

где АРn - показатель конкурентоспособности;

А - весомость параметра;

Рn - ранжированное значение параметра.

Таблица 2.16 - Факторы конкурентоспособности гостиничных предприятий г. Чита

Факторы

Наименование отеля

Гостиница «Визит»

Отель «Декабрист»

Отель «Чита»

Проживание

Гостиница, расположенная в современном здании

Гостиница, расположенная в жилом доме

Гостиница, расположенная в жилом доме

Питание

Ресторан и кафе «Привозъ» Завтрак включен в стоимость проживания Мини-бар в номере

Не организованы услуги питания Мини-бар в номере

Не организованы услуги питания Мини-бар в номере

Дополнительные услуги

Заказ такси, трансфер, хранение багажа, аренда сейфа, прачечная

Заказ такси, трансфер

Заказ такси, трансфер

Качество обслуживания

Высокое

Высокое

Среднее

Уровень цен

Средний

Средний

Средний

Таблица 2.17 - Расчет конкурентоспособности гостиничных предприятий г. Чита

Параметры

Весомость параметров А

Наименование отеля

Гостиница «Визит»

Отель «Декабрист»

Отель «Чита»

Р1

АР1

Р2

АР2

Р3

АР3

Проживание

0,30

1,0

0,30

0,7

0,21

0,7

0,21

Питание

0,20

1,0

0,20

0,7

0,14

0,7

0,14

Дополнительные услуги

0,10

0,9

0,09

0,7

0,07

0,7

0,07

Качество обслуживания

0,15

1,0

0,15

0,9

0,14

0,7

0,11

Уровень цен

0,25

0,8

0,20

0,8

0,20

0,9

0,23

Итого

1,0

0,94

0,76

0,75

Таким образом, на основании рассчитанных показателей конкурентоспособности (табл. 2.5), можно сделать вывод, что гостиница «Визит» обладает высокой конкурентоспособностью. Явными преимуществами предприятия перед остальными конкурентами являются - условия проживания, услуги питания, качество обслуживания.

2. Угроза входа на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (например, как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль.

Как уже было отмечено выше, гостиничный бизнес является привлекательной отраслью и перспективной деятельностью предпринимателей. Вход новых конкурентов на рынок гостиничных услуг г. Чита может быть ограничен следующими факторами:

- потребностями в капитале, т.к. известно, что чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок. В то время как строительство и организация гостиничного предприятия требует немалых капиталовложений - начиная от строительства здания гостиницы и заканчивая раскруткой нового бренда;

- лицензированием на предоставление гостиничных услуг.

3. Рыночная сила поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается).

Можно сказать, что на рынке гостиничных услуг степень влияния поставщиков минимальна. Это связано с тем, что поставляемый товар стандартен и существует реальная возможность для фирмы-потребителя сменить поставщика в любое время.

4. Рыночная власть покупателей выражается в их способности понижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемого товара или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

На рынке гостиничных услуг степень влияния покупателей достаточно велика. Это связано со следующими факторами:

- рынок представлен большим количеством гостиничных предприятий, которые конкурируют между собой, и потребители всегда могут найти альтернативный вариант тому или иному отелю;

- высока ценовая эластичность спроса в отрасли, и потребители чувствительны к изменениям цен на рынке;

- услуги элитных отелей не являются критически важными для потребителя, и потребители всегда могут найти альтернативный вариант элитному отелю.

5. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Часто фирмы, принадлежащие к одной и той же отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Наличие товаров-заменителей к тому же предоставляет потребителям возможность сравнения не только ценовых, но и качественных характеристик продукции.

На рынке гостиничных услуг услугами-заменителями могут являться услуги предпринимателей, предоставляющих в аренду квартиры или комнаты на минимально короткий срок - от нескольких часов до нескольких суток.

Таким образом, проведенный анализ конкурентной среды позволяет сделать вывод о высокой конкуренции в отрасли, т.к. большинство конкурентных сил создают жесткие условия на рынке: сильное соперничество между продавцами, низкие барьеры входа на рынок, высокая конкуренция со стороны товаров-заменителей, покупатели имеют сильную позицию.

Идеальная конкурентная среда (со слабой позицией поставщиков и покупателей, отсутствием товаров-заменителей, высокими входными барьерами на рынок и слабой конкуренцией между продавцами) в отрасли встречается крайне редко. Поэтому для успешного функционирования фирмы ее менеджеры должны постоянно анализировать конкурентную ситуацию на рынке, а модель пяти сил - это тот инструмент, который помогает в этом.

2.4 Построение матрицы SWOT

По итогам проведенного анализа деятельности предприятия, выполним SWOT-анализ гостиницы «Визит».

Применяемый метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.

В таблице 2.18 представлена матрица SWOT для гостиницы «Визит».

Таблица 2.18 - Матрица SWOT для гостиницы «Визит»

Возможности

- развитие рынка гостиничных услуг;

- увеличение спроса на гостиничные услуги.

Угрозы

- постоянно растущая конкуренция на гостиничном рынке.

Сильные стороны

- качественные гостиничные услуги;

- месторасположение в центральной части города.

Высокая вероятность использования возможностей

Малая вероятность исполнение угроз

Слабые стороны

- организационная структура, не соответствующая услуговому предприятию;

- большие издержки на оплату труда управленческого персонала.

Низкая вероятность использования возможностей

Большая вероятность исполнение угроз

Таким образом, проведенный анализ деятельности гостиницы «Визит» позволил сделать вывод, что гостиничный бизнес - это привлекательная отрасль и перспективная деятельность предпринимателей. В связи с этим наблюдается рост числа участников на данном рынке и увеличения степени конкуренции.

Однако, организационная структура управления гостиницы «Визит» имеет свои недостатки. Прежде всего, гостиница - это услуговое предприятие, а все услуги должны предоставляться в комплексе, в то время как в структуре существует разделение. Кроме того, данная структура управления несет в себе большие издержки на оплату труда управленческого персонала.

В связи с этим, для гостиницы «Визит» необходимо предусмотреть разработку новой организационной структуры, а также сокращение численности управляющего персонала.

стратегия управление гостиница конкурентоспособность

3. Разработка стратегии развития гостиницы «Визит»

3.1 Определение основных элементов развития гостиницы

В основе системы целей любой организации лежит ее миссия, т.е. фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от всех прочих и определяет сферу ее деятельности. Законы рыночной экономики требуют от каждой организации сформулировать и обнародовать свою основную цель и тем самым дать представление о необходимости и полезности данного предприятия для общества в целом, отрасли и сотрудников.

Миссия гостиницы: предоставление гостиничных услуг с высоким уровнем сервиса взыскательным клиентам на рынке г. Чита.

Определим четкие цели фирмы на данный момент:

- достижение загрузки гостиницы более 85% в течение полутора лет;

- сокращение управленческих расходов гостиницы.

Данные цели были определены на основании выявленных проблем гостиницы «Визит» путем проведения анализа. Для достижения каждой цели сформулируем основные направления, с помощью которых эти цели будут достигнуты.

Для достижения первой цели необходимо формирование положительного имиджа гостиницы. Успешность продвижения гостиничной услуги зависит не только от уникальности ее характеристик, но и от успешности ее маркетинговой коммуникации, которая подразумевает достижение следующих целей:

- высокая известность услуги и ее носителя - отеля;

- достаточный уровень проникновения имени отеля к клиентам;

- точная ориентация на определенные группы потребителей;

- положительное отношение к отелю, приводящее к покупке услуги.

Центральным моментом является создание целостного представления об отеле у его внешнего окружения. В отличие, например, от продажи продуктов питания, эффективность продажи услуг того или иного отеля определяется в значительной мере доверием к самому отелю.

Возможности по повышению имиджа гостиницы «Визит» приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Способы повышения имиджа гостиницы «Визит»

Для достижения второй цели необходима разработка новой структуры управления, а также сокращение численности управленческого персонала путем реализации стратегии низких издержек.

3.2 Разработка и выбор стратегии гостиницы

Основной идеей стратегии низких издержек является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Выполненный анализ внутренней среды организации позволил сделать вывод, что структура управления гостиницы «Визит» имеет свои недостатки. Прежде всего, гостиница - это услуговое предприятие, а все услуги должны предоставляться в комплексе, в то время как в структуре существует разделение. Кроме того, данная структура управления несет в себе большие издержки на оплату труда управленческого персонала.

Успешное достижение поставленных целей и выполнение планов практически невозможно без осуществления процесса организации, или организовывания, - следующей за планированием и целепостановкой основной функцией менеджмента. Характерный признак любой организации, в том числе и в сфере услуг, - это ее организационная структура, которая представляет собой совокупность соотношений между уровнями управления и функциональными областями, построенную так, чтобы достичь целей организации. Организационная структура должна:

- создавать четкое представление о том, кто какие работы должен выполнять и кто за какие результаты отвечает;

- устранять мешающие нормальной деятельности препятствия, связанные с нечетким распределением обязанностей;

- обеспечивать ясные коммуникационные сети, способствующие эффективному принятию управленческих решений.

Поставленные цели предприятие планирует достичь с помощью функциональной структуры управления, которая представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Предлагаемая структура управления гостиницы «Визит»

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. В данном случае штат специалистов, компетентный в своей области и отвечающий за определенное направление деятельности, обеспечивает эффективную деятельность всей гостиницы.

Итак, основным преимуществом функциональной структуры является, как мне кажется, высокий уровень специализации управления, что ведет к глубокой разработке и обоснованию принимаемых решений. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Таким образом, наличие функциональной структуры стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию в них.

Рассмотрим основные задачи, стоящие перед подразделениями предприятия:

Служба маркетинга:

Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга.

Исследования факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребностей потенциальных клиентов.

Разработка и реализация рекламных кампаний.

Определение эффективности проведенных рекламных мероприятий.

Разработка и реализация выставочных программ.

Принятие решений об эффективности выставочных программ.

Создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия, преодоления «барьера недоверия к фирме».

Возвышение над конкурентами.

Служба обслуживания:

Прием и размещение гостей в гостинице.

Обслуживание гостей в гостинице.

Организация максимального комфорта для всех клиентов.

Бухгалтерская служба:

1. Организация достоверного и своевременного бухгалтерского учета.

2. Предоставление бухгалтерской отчетности в установленные государственные органы.

3.3 Оценка эффективности стратегии

Основным преимуществом предлагаемой структуры управления гостиницы «Визит» является высокий уровень специализации управления, что ведет к глубокой разработке и обоснованию принимаемых решений. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Таким образом, наличие функциональной структуры стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию в них.

Кроме того, внедрение данной структуры управления позволяет сократить численность управленческого персонала на 2 человека, тем самым достичь экономии управленческих расходов до 600 тыс. руб. в год.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в разработке стратегии низких издержек конкретного предприятия. В ходе выполнения курсовой работы цель была достигнута, задачи полностью решены.

Изучение теоретических аспектов стратегического управления, выполненное в первой главе курсовой работы, позволило сделать вывод, что стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе.

Выполненный анализ внешней и внутренней среды гостиницы «Визит» позволил сделать вывод, что гостиничный бизнес - это привлекательная отрасль и перспективная деятельность предпринимателей. В связи с этим наблюдается рост числа участников на данном рынке и увеличения степени конкуренции.

Однако, организационная структура управления гостиницы «Визит» имеет свои недостатки. Прежде всего, гостиница - это услуговое предприятие, а все услуги должны предоставляться в комплексе, в то время как в структуре существует разделение. Кроме того, данная структура управления несет в себе большие издержки на оплату труда управленческого персонала.

В связи с этим, в третьей главе курсовой работы были разработаны предложения по формированию и реализации стратегии низких издержек для гостиницы «Визит».

Основной идеей стратегии низких издержек является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

С этой целью для гостиницы «Визит» была предложена новая структура управления, а также сокращение численности управленческого персонала путем реализации стратегии низких издержек.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. В данном случае штат специалистов, компетентный в своей области и отвечающий за определенное направление деятельности, обеспечивает эффективную деятельность всей гостиницы.

Основным преимуществом предлагаемой структуры управления гостиницы «Визит» является высокий уровень специализации управления, что ведет к глубокой разработке и обоснованию принимаемых решений. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Таким образом, наличие функциональной структуры стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию в них.

Кроме того, внедрение данной структуры управления позволяет сократить численность управленческого персонала на 2 человека, тем самым достичь экономии управленческих расходов до 600 тыс. руб. в год.

Список используемых источников

1. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный закон от 24.07.2007 №209-ФЗ (ред. от 06.12.2011).

2. Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 №490 (ред. от 06.10.2011) «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации».

3. Приказ Минспорттуризма РФ от 25.01.2011 №35 «Об утверждении порядка классификации объектов туристкой индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 22.02.2011 №19918).

4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2011. - 344 с.

5. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, В. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2008. - 670 с.

6. Ендовицкий Д.А. Малое предприятие. 5 в 1: бухгалтерский учет, налоги, документооборот, правовое сопровождение, анализ деятельности / Д.А. Ендовицкий, Р.Р. Рахматулина. - М.: Рид Групп, 2011. - 320 с.

7. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2007. - 413 с.

8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

9. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: Учеб. пособие / Е.А. Иванова. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 298 с.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 656 с.

11. Крылов А.В. Бизнес в период кризиса: конкретные рекомендации по стратегии и продвижению / А.В. Крылов // Реклама. Теория и практика. - 2009. - №1.- С.2-8.

12. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт-М, 2001. - 224 с.

13. Малый бизнес: Учеб. пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: КНОРУС, 2009. - 336 с.

14. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие / под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона. - М.: Омега-Л, 2007. - 476 с.

15. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5.- С. 3-10.

16. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / под ред. М.С. Мотышиной. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 445 с.

17. Милова Н.С. Создание конкурентных преимуществ российских гостиничных предприятий на основе стратегии центрированной диверсификации [электронный ресурс]

18. Морозова Н.С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе [электронный ресурс]

19. Мусакин А.А. Малый отель: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим. - СПб.: Питер, 2008. - 320 с.

20. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 453 с.

21. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 715 с.

22. Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учеб. пособие / А.Э. Саак, М.В. Якименко. - СПб.: Питер, 2008. - 432 с.

23. Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник докладов и тезисов III (V) Международной научно-практической конференции / Под общей ред. д.э.н., проф. В.Н. Парахиной, д.э.н., проф. Л.И. Ушвицкого, к.э.н. доц. Г.В. Воронцовой, к.э.н. Е.Ф. Бобровой. - Ставрополь: ООО «Издательско-информационный центр «Фабула», 2011. - 300 с.

24. Сфера услуг: менеджмент: Учеб. пособие / кол. авт.; под ред. Т.Д. Бурменко. - М.: КНОРУС, 2008. - 175 с.

25. Сфера услуг: экономика: Учеб. пособие / Т.Д. Бурменко, Н.Н. Даниленко, Т.А. Туренко; под ред. Т.Д. Бурменко. - М.: КНОРУС, 2007. - 328 с.

26. Хлебович Д.И. Сфера услуг: маркетинг: Учеб. пособие / Д.И. Хлебович; под ред. Т.Д. Бурменко. - М.: КНОРУС, 2007. - 240 с.

27. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 506 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

    контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009

  • Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

    курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010

  • Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, основные виды. Исследование истории бренда "Swissotel" и характеристика гостиницы "Свиссотель Красные Холмы". Анализ внутренней и внешней среды, стратегии конкуренции, ценовой политики гостиницы.

    дипломная работа [5,0 M], добавлен 17.10.2012

  • Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014

  • Проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. Принципы разработки стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии. Конкурентный анализ отрасли, рынка и инфраструктуры.

    курсовая работа [95,2 K], добавлен 23.06.2011

  • Место стратегического анализа и планирования в управлении предприятием. Оценка действующей стратегии, внутренней и внешней среды. Финансовые показатели деятельности. Структура издержек по производству и реализации продукции. Пути и направления развития.

    курсовая работа [351,2 K], добавлен 14.04.2014

  • Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

    курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.