1. 3. Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

Анализ существующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

· тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

· подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

· разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Структурными подразделениями ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» являются девять центров ОВД (Самарский, Саратовский, Ульяновский, Пензенский, Нижегородский, Оренбургский, Орский, Чувашский, Башкирский). Дело в том, что действующая система оплаты труда (см. главу 2) охватывает все центры ОВД. А как мы знаем, уровень прожиточного минимума разный во всех регионах. Несправедливость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, получается, что работнику в Ульяновске размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Самаре - нет (в Самаре прожиточный уровень гораздо выше, чем в Ульяновске).

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4) :

О = (ПМ К1) К2 К3К4 , где :

О - оклад работника ; ПМ- прожиточный минимум по РФ;

К1 - коэффициент тарифной сетки , К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 - коэффициент учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации персонала службы ЭРТОС проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: С.Петербург, Москва, Омск, Рыльск, Красноярск, Архангельск. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2005 году на курсах повышения квалификации по аппаратуре АПОИ «ПРИОР» в городе С.Петербург прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день.

Затраты на обучении приведены в таблице 4.

Таблица 4. Затраты на обучение в г. С.Петербурге

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб	Всего на обучение, руб	Командировочные расходы, руб	Стоимость проезда,руб	Стоимость проживания, руб	Всего затраты на обучение, руб
10	14000	140000	21х10х300= 63000	5200х2х10= 104000	10х1000х21= 210000	517000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 3 человека) получится следующее (см. таблицу 5).

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей (517000-253100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

517000 : 253100=2,04 раза

Таблица 5. Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб	Всего на обучение, руб	Командировочные расходы преподавателям, руб	Стоимость проезда,руб	Стоимость проживания, руб	Всего затраты на обучение, руб
10	14000	140000	21х3х300= 18900	5200х2х3= 31200	21х3х1000= 63000	253100

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время служба ЭРТОС столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В следствие чего, в службе ЭРТОС назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в службе ЭРТОС.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника службы ЭРТОС. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы ЭРТОС. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет службы ЭРТОС, в состав которого входит начальник службы, главный инженер, начальники узлов, инженер организационно-технической группы, начальник РЭМ, начальник радиобюро.

Работа с резервом предполагает:

· анализ потребности в резерве;

· формирование и составление списка резерва;

· подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает :

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кто из включенных в списки должен пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

· анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

· беседа для выявления интересующих сведений;

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

· оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста;

· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

· предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв , за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

· обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

· мотивация персонала;

· достижение большей гибкости в использовании персонала;

· совершенствование кадрового потенциала;

· обеспечение непрерывности процесса управления;

· обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм руководящего состава для службы ЭРТОС со стороны проблематичен

в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций ОВД, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (Таблица 6,7)

Таблица 6 . Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, руб в месяц	Расходы на заработную плату, руб. в месяц	Дополнительные льготы (служ транспорт, дополнительный отпуск), руб мес	Итого затраты, руб в месяц
5000	25000	8000	38000

Таблица 7 . Затраты на руководителя , обученного на производстве

Расходы на заработную плату, руб. в месяц	Итого затраты, руб в месяц
25000	25000

Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.

Предложение по совершенствованию организационной структуры службы ЭРТОС.

Суть предложения состоит в объединении персонала группы Э и ТО системы «Коралл» с персоналом группы ТО и Э ГГС и РРС.

В узле связи службы ЭРТОС в июне 2006 года установлено новое оборудование УАТС «Коралл», на смену морально устаревшей системы УАТС «Квант», которую обслуживало 5 человек (1 инженер, 4 дежурных электромеханика). В данный момент новая автоматизированная система отлажена. Для ее обслуживания достаточно -1 инженера, 1 электромеханика, которые будут осуществлять эксплуатацию и техническое обслуживание согласно эксплуатационно-технической документации. Остальных работников придется сократить.

В настоящее время в службе не решена проблема оперативного (круглосуточного) обслуживания оборудования группы эксплуатации и технического обслуживания ГГС и РРС (громкоговорящей связи и радиорелейной связи). Данное оборудование обслуживают 2 инженера, 1 электромеханик (режим работы - ежедневный с 8.00 до 17.00). Для оперативного устранения возникших неисправностей, чтобы производить проверку оборудования с выездом на другие объекты, необходимо обеспечить круглосуточное дежурство специалистов группы ГГС и РРС.

Для обеспечения круглосуточного обслуживания можно объединить персонал группы УАТС «Коралл» и персонал группы ГГС и РРС в одну группу.

Оперативное техническое обслуживание оборудования УАТС «Коралл» и оборудования ГГС и РРС будут осуществлять 5 электромехаников (по четырехсменному режиму работы, 1 электромеханик подменный).

Тяжелые формы регламента и ремонт оборудования будут осуществлять 2 инженера (ежедневный режим работы)и подменный электромеханик. Таким образом, можно сократить одну должность инженера (вакантную в данный момент), а условно-экономический эффект составит 96000 рублей в год (затраты на содержание 1 инженера).

Социальный эффект будет заключаться в том, что улучшатся условия труда работников обслуживающих оборудования ГГС и РРС, которых больше не будут вызывать по ночам для устранения неисправностей и отказов, повысится безопасность полетов по причине оперативного устранение неисправностей, а также не придется сокращать работников.

Предложение по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала , действующая в Филиале, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации , включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудования на котором он работает. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности, должен знать как правильно перейти на резерв. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (класс, оборудованный современными компьютерами), необходимо только приобретение программ.

Предложения по совершенствование нематериального стимулирования

Большая часть персонала участвовавшего в анкетировании, высказала свое мнение по поводу проведения спортивно-оздоровительных мероприятий. Чтобы простимулировать повышение производительности и результативности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба. В конце месяца с каждого узла выбирается лучший работник и премируется.

Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат в коллективе.

Заключение

В данной работе проведен анализ действующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги», предложены пути повышения ее эффективности. Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» показал, что действующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.

В сложившейся ситуации реорганизации системы ОВД руководство предприятия не идет на сокращение персонала. Старается не пополнять и без того огромную армию безработных . Сокращение кадров проводится естественным путем (уход на пенсию, увольнение по собственному желанию). На освободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых должностей. Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровень квалификации специалистов. Издержки на обучение предприятие оплачивает полностью, это способствует росту творческой активности и готовности сотрудников повышать свою квалификацию.

Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда. Предлагаемая заработная плата не способствует притоку молодых и квалифицированных специалистов на предприятие, наблюдается старение кадров. Основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производительности труда работников.

В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.-М. :Экономика, 1990.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление :Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент».Москва,МГУ, 1998г.

3. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.: Дело, 1996г.

4. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные кор-порации.-М. :Наука, 1991 г.

5. Деслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 1999г.

6. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.-М.: Технологическая школа, 1992г.

7. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.:ГАУ, 2000г.

8. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США.-М. :Наука, 18990г.

9. Карлов Б. Деловая стратегия. :Концепция, содержания, символы.-М. :Экономика, 1997г.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом.-М.:ГАУ,2001г.

11. Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку/Под, научн. ред. Ю.Г. Одегова.-М.:Изд-во РЭА, 1999г.

12. Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в условиях производства.- М.:Изд-во РЭА, 1999г.

13. Менеджмент организации: Учеб. пособ./Под. ред. З.П. Румянцевой-М.:ИНФРА-М., 1997г.

14. М.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.-М.: Дело, 1992г.

15. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы.-1997г.

16. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2006.

17. Монден Я.: Методы эффективного управления.-М.:Экономика,2001г.

18. Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала.Учеб. пособ. М.:Изд-во РЭА, 1999г.

19. Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2001г.

20. Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2001г.

21. Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления .-СПб., 1993 г.

22. Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Япо-нии:очерки.-М. :Наука, 1996г.

23. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предпри-ятия:Учеб. пособие .-М.:ГАУ, 1994г.

24. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М. :ГАУ, 1997г.

25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?,М.,1996г.

26. Тедоор Ф. Принципы научного менеджмента.-М.,1991г.

27. Терещенко В.И. Организация и у правление -.опыт США.-М., 2000г.

28. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф.,д - ра Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 1998 г.

29. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2003

30. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2006.

31. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. -М.:Издательство «Экзамен», 2006.

32. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2002.

33. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. -М., 2005.

34. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М., 1997

35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2001.

36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел - Синтез, 1997 г

37. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 1994,№6

38. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996.

39. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002.

40. Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2004.

Глоссарий ключевых слов

Качественная потребность в персонале - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Квалификационный состав персонала - показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками.

Количественная потребность в персонале - определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Подразделение - часть предприятия, учреждения и относящиеся к ним работники, выполняющие установленный круг работ, отвечающие за выполнение возложенных на них задач.

Производительность труда - количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

Служба управления персоналом - совокупность подразделений и должностных лиц - носителей функций управления персоналом.

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг.

Приложение 3

Анкета опроса

Пол_________ Возраст___________ Категория персонала _______

Вопросы	да	нет
Удовлетворены ли Вы условиями труда?
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
Удовлетворены ли Вы системой премирования?
Хотели бы Вы сменить место работы?
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?
Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы ?

Дипломная работа на тему: Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» выполнена мной самостоятельно. Все использованные в работе материалы и положения из научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Список использованных источников содержит 40 наименований

Дипломная работа сдана на кафедру 27.09.2006

(дата)

Автор дипломной работы

Студент 6 курса Экономического факультета Менеджмент организации

_______________ Фаворова Лариса Валерьевна

(подпись) (Ф.И.О.)