1)Теоретические основы, 2)методы управления, а также 3)информационное обеспечение и организация работ по управлению конкурентоспособностью предприятия изложены соответственно в первой и второй главах и в разделах 3.1 и 3.2 данной работы. Процесс подготовки и принятия управленческих решений на основе оценки и анализа конкурентоспособности предприятия проведен для ОАО «ЗМЗ», организационная структура управления службы маркетинга которого приведена на рисунке 3.9.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением ОАО НГМЗ, подчиняется заместителю директора по маркетингу и возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению заместителя директора по маркетингу. Согласно «Положению об отделе маркетинга ОАО НГМЗ» основная его функция состоит в управлении конкурентоспособностью предприятия и выпускаемой им продукции. В соответствии с этим же положением координация работ по управлению конкурентоспособностью возложена на «Аналитическую службу управления конкурентоспособностью продукции и предприятия» (см. рисунок 3.9) и включает решение следующих основных задач:

разработка тактических и стратегических программ маркетингового управления предприятием, его конкурентоспособностью и конкурентоспособностью выпускаемой продукции;

исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований покупателями;

исследование факторов, определяющих конъюнктуру рынка, структуру и динамику потребительского спроса на продукцию ОАО «ЗМЗ» и конкурентов;

ориентация разработчиков продукции и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

сегментация рынков и расширение зон стратегического хозяйствования;

изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, повышению адаптации и конкурентных преимуществ;

разработка нормативов конкурентоспособности предприятия и контроль над их выполнением;

внедрение методик количественной оценки уровней конкурентоспособности продукции и предприятия;

прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции;

анализ стратегического потенциала, ресурсов, результатов хозяйственной деятельности, требований рынка и степени их удовлетворения;

оценка и анализ конкурентоспособности предприятия и продукции, а также координация работ по формированию и реализации организационно-экономических мероприятий ее повышения;

мониторинг в режиме реального времени внешних и внутренних факторов конкурентоспособности предприятия;

формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных маркетинговых стратегий управления конкурентоспособностью предприятия и продукции на основе прогнозирования различных сценариев развития внутренней и внешней среды предприятия;

анализ и прогнозирование рыночной цены;

осуществление эффективной рекламной деятельности предприятия и стимулирование сбыта продукции.

В настоящее время основные цели предприятия состоят в получении конкурентных преимуществ по следующим направлениям: диверсификация основного производства и обновление номенклатуры выпускаемой продукции; снижение себестоимости выпускаемой продукции; дифференциация продукции. К текущему моменту руководство ОАО «ЗМЗ» последовательно реализовывало следующий план развития предприятия: внедрение новых технологических решений за счет модернизации основного производства; снижение основных норм расходования сырья и энергоресурсов на единицу продукции; ежемесячное увеличение объема производства и снижение условно-постоянных расходов; поэтапное уменьшение бартерных сделок; реструктуризация акционерного общества, освобождение себестоимости продукции от непроизводственных затрат; уменьшение прямых затрат на приобретение основных видов сырья и энергоресурсов, а также обеспечение предприятия более дешевым сырьем за счет проплат денежными средствами; пополнение оборотных средств предприятия для приобретения стратегически важных видов сырья. Все перечисленные мероприятия в конечном итоге ориентированы на увеличение объема операций за денежные средства и расширение рынков сбыта, как в России, так и в странах СНГ.

Одним из конкурентов ОАО ЗМЗ на внутренних и внешних рынках является ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» (ОАО «НМЗ»). Ранее при оценке конкурентоспособности предприятия в ОАО «ЗМЗ» в качестве основных ее показателей, рассматривались следующие одиночные показатели: прибыль; объем продаж в стоимостном и количественном выражении; прибыль/объем продаж; объем продаж/стоимость нереализованной продукции; объем и направления капвложений; чистая прибыль/чистые продажи; чистая прибыль/чистая стоимость материальных активов; чистая прибыль/чистый оборотный капитал; загрузка производственных мощностей; портфель заказов; чистые продажи/чистая стоимость материальных активов; чистые продажи/чистый оборотный капитал; чистые продажи/материально-производственные запасы; оборотный капитал/текущий долг; текущий долг/материальные активы; общий долг/материальные активы; текущий долг/материально-производственные запасы; долгосрочные обязательства/чистый оборотный капитал. Эти показатели в своей совокупности характеризуют финансово-хозяйственную и производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Выводы о перспективе повышения конкурентоспособности предприятия делались по показателю нормы прибыли или отношению величины прибыли к сумме затрат.

В проведенном исследовании сравнительной конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» основными ее факторами считались: потенциальные возможности предприятия, определяемые его адаптивностью и конкурентными преимуществами; степень удовлетворения требований рынка, определяемая показателем конкурентоспособности товарной массы; результаты хозяйственной деятельности, отражающие продуктивность использования ресурсов и финансового положения предприятия.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий проводился в соответствии с моделью описанной в п 2.1. Показатель совокупного воздействия детерминантов конкурентных преимуществ определялся согласно (2.6) и в соответствии с таблицей 3.1.

Таблица 3.1

Воздействие детерминантов конкурентных преимуществ

Для предприятия ОАО «НМЗ» показатель совокупного воздействия детерминантов конкурентных преимуществ оказался равным 0,175.

Обеспеченность всего стратегического потенциала ОАО «ЗМЗ» стратегическими ресурсами СПП1 вычислялась по формулам (2.7)-(2.12) на основе данных, приведенных в таблице 3.2.

Для ОАО «НМЗ» показатель СПП1 равен 0,86. В конечном итоге степень потенциальных возможностей ОАО НГМЗ, характеризующая первый фактор конкурентоспособности предприятия согласно (2.13) оказалась равной СПВП1= 0,38, для ОАО «НМЗ» - 0,33.

Таблица 3.2

Обеспеченность стратегического потенциала ОАО «ЗМЗ» ресурсами

Для оценки второго фактора конкурентоспособности предприятия - степени удовлетворения требований рынка использовался показатель конкурентоспособности товарной массы (), вычисляемый по формуле (2.14). При этом интегральный показатель конкурентоспособности продукции определялся на основе формул (2.15)-(2.21) как сумма взвешенных показателей эффективности продукции и качества сервиса.

В таблице 3.3 приведены исходные данные и результаты оценки эффективности одного из видов продукции (погрузочные машины МПКТ), производимого ОАО «НМЗ» и его конкурентом.

Таблица 3.3

Исходные данные и результат оценки эффективности продукции (погрузочные машины МПКТ-ЗУ) ОАО «ЗМЗ» и конкурента за 2003 г.

В таблице 3.4 приведены исходные данные и результат оценки показателя качества сервиса ОАО НГМЗ.

Таблица 3.4

Оценка качества сервиса ОАО «ЗМЗ»

Показатель качества сервиса продукции для ОАО НГМЗ и ОАО ДГМ составил , соответственно. В конечном итоге интегральный показатель конкурентоспособности продукции оказался равным для ОАО НГМЗ - 0,59, для ОАО ДГМ - 0,7. При этом коэффициенты весомости показателя уровня конкурентоспособности продукции и показателя качества сервиса рассчитывались экспертно и составили 0,7 и 0,3 соответственно.

В таблице 3.5 приведены исходные данные и результат расчета уровня конкурентоспособности товарной массы.

Таблица 3.5

Расчет показателя конкурентоспособности товарной массы ОАО ЗМЗ и НМЗ

Таким образом, показатель степени удовлетворения требований рынка, характеризующий второй фактор конкурентоспособности предприятия оказался равным 8,22 для ОАО «ЗМЗ» и 10,78 для ОАО «НМЗ».

Показатель финансовой деятельности, характеризующий третий фактор конкурентоспособности предприятия, вычислялся согласно (2.24). В таблице 3.6 приведены результаты финансовой деятельности ОАО «ЗМЗ» в 2003 году.

Таблица 3.6

Результаты финансовой деятельности ОАО «ЗМЗ» в 2003 г.

Состав показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия и необходимых для расчета конкурентоспособности, а также, результаты расчета представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Показатели финансового состояния ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ»

Интегральные показатели финансового состояния ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» равны П1=0,796, и П1=0,86 соответственно. Продуктивность использования ресурсов, также характеризующая третий фактор конкурентоспособности предприятия оценивалась показателем рентабельности продукции, которая составила для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» соответственно 0,29 и 0,31. В конечном итоге показатели результатов хозяйственной деятельности, вычисленные по формуле (2.25) составили для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» соответственно 0,55 и 0,59. При этом весовые коэффициенты показателей финансового состояния и продуктивности использования ресурсов были взяты равными по 0,5.

Результаты расчета интегральных показателей конкурентоспособности предприятий получены по формуле (2.5) в соответствии с моделью, рассмотренной в п. 2.1. и представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Уровни конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» в 2003 году

Такая оценка проводилась с учетом весовых коэффициентов каждого из факторов конкурентоспособности, которые рассчитывались экспертно и составили: для потенциальных возможностей - 0,28, для степени удовлетворения требований рынка - 0,28 и для результатов хозяйственной деятельности - 0,44.

Результаты расчета показали отставание ОАО «ЗМЗ» относительно ОАО «НМЗ» в 2003 г. как по уровню конкурентоспособности предприятия в целом, так и по двум из трех основных факторам конкурентоспособности предприятия, а именно степени удовлетворения требований рынка конкурентоспособной продукцией и результатам хозяйственной деятельности.

На основе предложенных в п. 2.3 методов и подходов прогнозирования факторов конкурентоспособности выполнено прогнозирование уровней конкурентоспособности сравниваемых предприятий в 2004 году. Результаты прогнозных расчетов приведены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Прогнозные уровни конкурентоспособности и ее факторов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2004 год

Для прогнозирования уровней степени удовлетворения требований рынка и результатов хозяйственной деятельности на 2004 г. использовалась адаптационная модель Брауна. На рис. 3.10 представлены ломаные фактических значений уровней факторов конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ», а также адаптационные линии трендов модели Брауна и доверительные интервалы прогнозов. Согласно расчетам величины точечных прогнозов уровней факторов конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» в 2004 г. составят: для степени удовлетворения требований рынка - 9,37; для результатов хозяйственной деятельности - 0,57. Доверительные интервалы прогнозов на 2002 г. рассчитывались при уровне значимости равном 0,05 (т.е. при доверительной вероятности 0,95) и оказались равными: для степени удовлетворения требований рынка - [8,15; 10,59] и для результатов хозяйственной деятельности - [0,53; 061]. Прогнозные уровни степени удовлетворения требований рынка и результатов деятельности «ОАО НМЗ» на 2004 г. оказались равными 12,08 и 0,63 соответственно.

В соответствии с предложенной в работе экспертной моделью прогнозирования потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» выполнено следующее: определена структура и основные элементы стратегического потенциала и конкурентных преимуществ предприятия; сформировано множество факторов внешней среды, непосредственным образом влияющих на потенциальные возможности предприятия; проведена экспертная оценка силы действия внешних факторов; осуществлено прогнозирование показателей конкурентных преимуществ предприятия и адаптивности его стратегического потенциала, которые формируются под влиянием внешних факторов; выполнено прогнозирование потенциальных возможностей предприятия. Прогнозные значения потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2003 г. оказались равными 0,40 и 0,37 соответственно.

Результаты расчетов фактических и прогнозных величин одиночных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности предприятий позволяют сделать вывод о недостаточности достигнутого уровня конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» для завоевания лидирующих рыночных позиций как ведущего производителя горного оборудования и необходимости проведения организационно-экономических мероприятий направленных на ее повышение.

Как было отмечено, в функциональной структуре ОАО «ЗМЗ» существует отдел маркетинга, однако основные направления его деятельности сосредоточены на сбытовой политике. Согласно положению об отделе основные задачи этой службы состоят в оценке, анализе и прогнозировании конкурентоспособности, а также в разработке ее нормативов на основе исследования стратегических потребностей, товаров, конкурентов и рынков. Однако, ввиду отсутствия методического, технического обеспечения и специалистов в области маркетинга, оценки уровня конкурентоспособности предприятия и продукции не рассчитываются. По этим же причинам не ведутся работы по прогнозированию уровней конкурентоспособности и разработке их стратегических нормативов.

В данной ситуации в качестве первоочередных мероприятий повышения конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» в 2002 г. рекомендуются следующие мероприятия: широкое внедрение маркетинговой концепции в управлении предприятием; выделение отделу маркетинга стратегически важных функций управления; комплектование маркетинговой службы специалистами в области маркетинга; обеспечение маркетинговой службы необходимым техническим и методическим обеспечением.

Сравнительный анализ таблицы 3.3, содержащей данные для оценки конкурентоспособности одного из изделий, говорит о низком полезном эффекте этого изделия производимого ОАО «ЗМЗ» по сравнению с изделием конкурента. В данном случае продукция уступает по показателю полезного эффекта за нормативный срок службы. Это вызвано низкой паспортной производительностью, а также низкими коэффициентами безотказности, ремонтопригодности, экологичности, эргономичности, эстетичности, технологичности изделия.

Анализ этой же таблицы говорит также о том, что совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции выпускаемой ОАО «ЗМЗ» на 7% выше нежели у конкурента. В конечном итоге, эффективность образца изделия конкурента оказалась выше. В данной ситуации завод должен подготовить программу диверсификации производства и в ее рамках разработать новые изделия с более высокими паспортными производительностями, показателями надежности и с более низкими совокупными затратами за весь жизненный цикл товара. Кроме этого, предприятие должно: создать единую интегрированную систему планирования, нормирования и учета затрат; автоматизировать систему управления затратами и разработать комплекс мер, направленных на их минимизацию по всему технологическому циклу изготовления единицы продукции.

Однако эти задачи могут быть эффективно решены при условии проведения в ОАО «ЗМЗ» следующих первоочередных мероприятий:

- осуществление технического и технологического перевооружения производства, разработка комплекса мер направленных на привлечение внешнего инвестирования в развитие производства;

- разработка и внедрение высокоэффективной системы управления качеством продукции, а также проведение ее сертификации на соответствие европейским и международным стандартам ISO 9001 и EN29001;

- формирование мотивационного механизма стимулирования работников предприятия за разработку и реализацию творческих идей, а также, введение в действие комплекса стимулирующих положений, усиливающих заинтересованность рабочих в повышении качества труда;

- внедрение на предприятии «Талона качества», предусматривающего оценку труда рабочих по двум показателям - сдача продукции с первого предъявления и отсутствие рекламаций со стороны представителя заказчика;

- формирование профессионализма кадрового состава предприятия на основе целенаправленного обучения трудового коллектива в различных формах подготовки и переподготовки кадров.

Сравнительный анализ таблицы 3.7, отражающей финансовое состояние показывает, что ОАО «ЗМЗ» имеет низкие по сравнению с ОАО «НМЗ» показатели: коэффициента автономии; коэффициента мобильности средств; отношения собственного капитала к долгосрочной задолженности; коэффициента покрытия; коэффициента оборачиваемости собственных оборотных средств; коэффициента задолженности. В этой ситуации должна быть разработана программа, направленная на совершенствование внутрифирменного финансового менеджмента.

Такое же положение у предприятия и с показателями эффективности сбыта и продвижения продукции, анализ которых проведен на основе подхода отраженного формулой (2.3), в которой в качестве коэффициентов были взяты весовые коэффициенты показателей эффективности сбыта и продвижения продукции, а в качестве - значения этих показателей. В качестве показателей эффективности сбыта и продвижения продукции рассматривались: рентабельность продаж; коэффициент затоваренности готовой продукцией; коэффициент загрузки производственных мощностей; коэффициент эффективности рекламы (см. таблицу 3.10). Интегральные показатели эффективности сбыта и продвижения товара ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» составили 0,71 и 0,82 соответственно.

Таблица 3.10

Показатели эффективности сбыта и продвижения продукции ОАО «ЗМЗ»

Для устранения недостатков в сбыте и продвижении товара ОАО «ЗМЗ» необходимо развивать такие направления маркетинговой деятельности, как широкая реклама, представление продукции завода на различных выставках и ярмарках, активное участие в международных тендерах, организация сети представительств в регионах. Эти усилия следует дополнить эффективными мерами по созданию гибкой и мобильной системы взаимодействия подразделений завода с потребителями. Для этого необходимо провести большую работу по расширению маркетинговых исследований по регионально-продуктовому принципу с целью формирования программ профессиональных действий в стратегических зонах хозяйствования, в каждом сегменте рынка, с каждым заказчиком с учетом интересов ОАО.

Дополнительный анализ показателей эффективности производства приведенный в таблице 3.11 и проведенный на основе подхода отраженного формулой (2.3), в которой коэффициенты - весовые коэффициенты показателей эффективности производства, а - значения этих показателей выявил отставание ОАО от конкурента по следующим показателям: затраты на единицу продукции; рентабельность продукции; коэффициент продолжительности производственного цикла; коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества; коэффициент использования передовых форм организации производства. Интегральные показатели эффективности производства ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» составили 0,688 и 0,76 соответственно.

Таблица 3.11

Показатели эффективности производства ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ»

С целью улучшения указанных показателей на предприятии необходимо внедрить «Систему управления стоимостью», позволяющую сделать прозрачными все затраты по каждому этапу изготовления и дальнейшего продвижения продукции. Эта система должна с помощью новых информационных технологий и компьютерной техники взять под строжайший контроль все затраты по всем составным элементам с момента поступления заявок от заказчиков до отгрузки готового изделия.

Система управления стоимостью заставит руководителей изменить свою психологию и исключит формальный подход к учету затрат. Руководители и специалисты будут нести особую ответственность за исходные данные, предоставляемые ими для расчета контрактной цены, а бухгалтерия не будет оплачивать сверхлимитные затраты. С вводом в действие системы каждая служба вынуждена будет заниматься саморегулированием затрат, поскольку плановые калькуляции будут выдаваться в бухгалтерию лишь на те заказы, которые пройдут контроль на минимизацию затрат.

С целью повышения конкурентоспособности в ОАО «ЗМЗ» была реализована модель оптимального распределения финансовых ресурсов (2.33)-(2.34) выделенных в 2003 г. для этих целей. Реализация стала возможной благодаря дополнительному исследованию позволившему установить функциональные зависимости (рис.3.11) между финансовыми затратами направляемыми на улучшение факторов конкурентоспособности и процентом роста Р показателей этих факторов: для потенциальных возможностей предприятия - ; для степени удовлетворения требований рынка - ; для результатов хозяйственной деятельности - .

В конечном итоге, реализация в 2003 г. в ОАО «ЗМЗ» рекомендованных мероприятий и разработанной оптимизационной модели позволила улучшить уровень конкурентоспособности предприятия на 20% по сравнению с прогнозным.

ВЫВОДЫ К ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

На основе проведенных исследований в третьей главе получены следующие научные результаты:

1. Разработана человеко-машинная технология информационной поддержки процессов принятия управленческих решений, обеспечивающая возможность организации слежения в реальном масштабе времени за показателями конкурентоспособности предприятия;

2. Спроектирована база данных информационного обеспечения оценки уровня конкурентоспособности предприятия, сформулированы концептуальная модель предметной области задачи и логическая модель базы данных;

3. Разработаны основные процессы информационного обеспечения управления конкурентоспособностью предприятия в рамках подсистемы маркетинга информационной системы управления предприятием;

4. Проведена количественная оценка групповых и интегральных показателей конкурентоспособности, а также выполнено прогнозирование уровня конкурентоспособности и ее факторов для ОАО «ЗМЗ»;

5. Разработан организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью, а также сформированы и реализованы первоочередные мероприятия повышения конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ».

6. Установлена в процессе исследования ОАО «ЗМЗ» квадратичная зависимость объема финансовых средств выделяемых на улучшение факторов конкурентоспособности предприятия от процента повышения уровней этих факторов и на этой основе разработана модель оптимального их распределения, позволяющая повысить конкурентоспособность предприятия в целом.

7. Реализация в 2003г. мероприятий повышения конкурентоспособности и модели оптимального распределения финансовых средств позволило повысить интегральный показатель конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» на 20%, по сравнению с прогнозным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретические и прикладные разработки, касающиеся анализа экономического состояния отечественных предприятий, убедительно подтверждают вывод о том, что рыночные отношения требуют усиления экономических методов хозяйственного руководства и разработки новых методов управления конкурентоспособностью предприятия. В диссертационной работе в соответствии с поставленными целями и задачами были получены следующие результаты.

1. В условиях экономики переходного периода сложность и особенность управления предприятием обусловлены резким обострением конкуренции и конфликтов, вызванных высокой степенью глобализации и интеграции мировой экономики. Наряду с этим, проведенный анализ научной литературы позволил установить факт крайне низкой конкурентоспособности отечественных предприятий и выпускаемой ими продукции на мировых и внутренних рынках, что является одним из факторов снижения экономической безопасности как государства в целом, так и предприятий в частности. Данное обстоятельство объясняет необходимость разработки соответствующих моделей и методов количественной оценки уровня конкурентоспособности, а также организационно-экономических мероприятий направленных на ее повышение.

2. Анализ методов количественной оценки конкурентоспособности предприятия и особенностей их применения позволил:

- установить факт того, что на сегодняшний день в России и за рубежом не разработаны ни общепринятое понятие конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции, ни единая номенклатура показателей конкурентоспособности, ни общие методические подходы объединения этих показателей в один интегральный количественный показатель, что в конечном итоге создает проблемы при оценке конкурентоспособности;

- обосновать применение экспертных методов при ее оценке.

3. Разработана на основе экспертного подхода модель количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия, основными факторами которой являются: потенциальные возможности предприятия, определяемые его адаптивностью и конкурентными преимуществами; степень удовлетворения требований рынка конкурентоспособной продукцией, определяемая показателем конкурентоспособности товарной массы; результаты хозяйственной деятельности, отражающие продуктивность использования ресурсов и финансовое положение предприятия.

4. В процессе исследования ОАО «ЗМЗ» установлена квадратичная функциональная зависимость объема финансовых средств, выделяемых на улучшение факторов конкурентоспособности предприятия, от процента повышения уровней этих факторов в результате использования данных средств, что позволило разработать модель оптимального распределения финансовых средств предприятия, реализация которой повысила эффективность использования производственных ресурсов предприятия.

5. Разработан на основе экспертного подхода метод прогнозирования потенциальных возможностей предприятия как фактора конкурентоспособности в условиях воздействия внешней рыночной среды.

7. Предложены адаптационные методы прогнозирования факторов конкурентоспособности предприятия.

8. Разработанный автором комплекс задач по оценке, анализу и прогнозированию конкурентоспособности предприятия позволил разработать методы подготовки и принятия управленческих решений в системе маркетинга предприятия, дающие возможность: комплексно изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка и рыночный спрос; реально оценивать возможности предприятия по повышению своей конкурентоспособности; разрабатывать стратегию маркетинговой деятельности предприятия; разрабатывать организационно-экономические мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности.

Разработанные методы и модели составили основной научный результат диссертации.

На примере ОАО «Заволжский машиностроительный завод» рассмотрен и проанализирован процесс получения основных показателей конкурентоспособности предприятия, на базе которых разработан организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью, а также, сформированы и реализованы первоочередные мероприятия повышения конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андрианов В.С. Конкурентоспособность России в мировой экономике //Экономист. 1997. №10 В.

2. Андрианов В.С. Россия в мировой экономике: сравнительная конкурентоспособность /Международная жизнь, - 2000. - №8-9.

3. Анненков М.Е. Создание конкурентного преимущества по затратам в условиях перехода к рынку //Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №3. -С.54-71.

4. Бобрышев Д.К. Конкурентоспособность - стратегическая цель фирмы //Проблемы технологии, управления и экономики /Под общ. ред. Панкова В.А. - Ч.1. - Н.Новгород, 2002. - С.158-160.

5. Брылеева В.Ф. Маркетинг: путь к успеху на рынке. Ставрополь.:Изд.центр «Развитие». 1994.

6. Булеев А.И. Количественный коэффициент конкурентоспособности товаров и услуг// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1997. №5. С.46-50

7. Валдайцев С.В. Альтернативные направления инновационной стратегии фирмы и минимизации инновационных рисков. // Вестник МГУ. 1996 .Серия 5. Экономика. Вып.2.