Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедрением организационных перемен. Движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организации. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии конкурентов, могут потребовать изменение стратегий и политики компании. В случае МСП, например, новым условием и вызовом малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит, и какие опасности могут таиться в работе на куда более обширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внутренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потребности компании. В одной из ранних работ, посвященных управлению стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен:

· деловая окружающая среда;

· люди;

· технологии;

· деловые взаимоотношения.

Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-культурной среды, в том числе изменение экономических и политических факторов, могут вызвать необходимость введения стратегических перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, деятельность профсоюзов.

Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен.

Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новый сотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедрение стратегического планирования, что может быть связано с обучением и совершенствованием персонала.

Третьей причиной стратегических перемен могут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять на содержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.

И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенных изменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.

В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 368 стр.

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый - предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения - это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

· «размораживание» существующего отношения (к работе);

· переход к другому уровню отношения;

· «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что , раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

· оценки окружающей среды деятельности;

· руководства процессом перемен;

· связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

· стратегического управления человеческими ресурсами;

· последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды. Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на МСП или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности самое главное - создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты.

3.4 МСП в процессе глобализации «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 371 стр.

Глобализация - это недавно возникшая стратегическая проблема для МСП. К определению этого термина подходят с разных позиций. В настоящее время малые предприятия все более активно действуют на международных рынках. Как утверждает Graham, термином «глобализация» небрежно называют процесс интернационализации производства и распределения товаров и услуг, связанной с ними торговли и потоков капитала. Он утверждает: «Глобализация - это неточный термин, хотя он широко распространен и принят для определения набора действий, связанных с многонациональными или несуществующими прямые иностранные инвестиции компаниями, которые осуществляют интеграцию своей деятельности через национальные границы в том смысле, что принимают решения по максимизации получаемых прибылей или процентов».

С этой точки зрения термин «глобализация» применим для определения участия МСП в операциях на зарубежных рынках, таких, как экспорт и иностранные инвестиции.

В рамках малого бизнеса глобализация включает пять стадий:

1. деятельность только в пределах национального рынка;

2. рассмотрение возможностей и выгод экспорта;

3. небольшое участие в экспортных операциях на зарубежном рынке;

4. активное участие в экспортных операциях;

5. постоянная приверженность присутствию на многонациональных зарубежных рынках.

Если глобализацию определять как большую открытость национальных экономик для международного рынка, то она должна вызывать некоторые последствия как для крупных, так и для малых предприятий. Таким образом, расширяющийся выход малых предприятий на международные рынки можно рассматривать как важную составную часть глобализации. Поскольку МСП существенно отличаются от крупных по стилю руководства, степени независимости, принадлежности собственности и масштабу операций, крайне важно изучать и осмысливать глобализацию, интернационализацию и их деятельность на глобальном рынке.

С точки зрения малого бизнеса глобализация считается процессом интернационализации. Некоторые специалисты придерживаются мнения, что интернационализацию компании можно считать процессом, аналогичным стадиям внедрения продукта. Они утверждают, что инновационные модели интернационализации рассматривают каждую последующую стадию как инновацию для компании. В научную дискуссию о глобализации включают и МСП, исходя из стадий процесса интернационализации, изначально предложенных Cavusgil. По его мнению, интернационализация малых предприятий происходит в пять стадий.

· Маркетинг в национальном масштабе. На первой стадии компания оперирует только в пределах локального рынка и вообще не осуществляет экспорта. Деятельность, ограниченная только рамками национально рынка, может быть характерна или для недавно созданных компаний, находящихся на первой стадии жизненного цикла, или для компаний на микроуровне. Эти компании испытывают дефицит возможностей и опыта для действий за рубежом.

· Рассмотрение экспортных возможностей. На этой стадии компания осуществляет сбор информации, связанной с процессом интернационализации, и изучает осуществимость экспорта. В идеале на этой стадии руководство должно определить уровень участия компании в интернационализации. На этой стадии экспорт все еще отсутствует или близок к нулю.

· Экспериментальное участие. На этой стадии компания начинает принимать участие в экспортных операциях в небольших масштабах и преимущественно на рынках с низким уровнем риска. В сущности, компания направляет свои усилия только на знакомые и известные ей рынки. На этой стадии компании следует хорошо изучить характеристики и особенности рынка.

· Активное участие в экспортных операциях. На этой стадии компания принимает активное участие в экспорте, т.е. в процессе глобализации, поскольку действует уже на нескольких зарубежных рынках. По мнению автора этой классификации, на данной стадии активного участия доля экспорта в деятельности компании составляет 10-39%.

· Переход на международные операции. На этой стадии компания в основном действует на международных рынках и мало - на национальном. Иными словами, она начинает в огромной степени зависеть от международных бизнес-операций. Примером деятельности компании, сильно вовлеченной в процесс интернационализации, можно считать зарубежные инвестиции.

Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей малых и средних предприятий (МСП). Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Отметим ограничения и преимущества стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях:

Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП

Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система:

· Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;

· Придает ясный смысл видению и миссии компании;

· Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;

· Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;

· Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;

· Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;

· Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;

· Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;

· Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;

· Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП

Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за:

· Недостаточного знания методик стратегического менеджмента;

· Недостатка времени и недостаточного планирования;

· Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;

· Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;

· Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;

· Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;

· Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;

· Ощущения неуверенности в будущем компании;

· Малочисленности штата сотрудников;

Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

В качестве практики к данной курсовой работе я решила подробно проанализировать малое предприятие, на котором работаю ООО «УралИнвестТрейд». В прошлом индивидуальный предприниматель Карпеченков Петр Викторович, создатель компании ООО «УралИнвестТрейд», собирается заработать на продаже строительных материалов более мелким компаниях в Екатеринбурге и области. Он готов предложить им широкий выбор строительных материалов по ценам ниже чем у большинства крупных компаний в нашем городе, тем самым получив прибыль от большего оборота, а не от наценки. Все время компании приходится сдерживать натиск конкурентов.

ДОСЬЕ
Компания ООО «УралИнвестТрейд» создана в 2006 году. Около 50% товара реализуется в розницу, 50% предназначено для оптовых поставок. В ассортиментном перечне более 150 наименований. В 2007 году компания переехала на новый отапливаем склад, что способствовало расширению ассортимента.

Общая численность персонала ООО «УралИнвестТрейд» - 7 человек. Оборот компании не раскрывается.

Важное замечание, Карпеченков основал «УралИнвестТрейд» в 2006 году, имея только $1 тыс. стартового капитала, начал он с продажи сухих смесей. Тогда бизнес строительных материалах ему представлялся просто: он арендует помещение под офис, находит партнеров, которые на условиях предоплаты заказывают товар, после чего закупает товар у местных производителей и продает его партнерам. Иного варианта, кроме продажи сухих смесей по предоплате, Карпеченков тогда даже не рассматривал: казалось, это была единственная стратегия, не требовавшая особых затрат и одновременно гарантировавшая компании определенный уровень продаж.

Сухие смеси пользовались стабильным спросом у покупателей, и нажив небольшой капитал директор «УралИнвестТрейда» Петр Карпеченков решил добавить в ассортимент сантехнику.

Переломный момент в работе «УралИнвесттрейда» наступил через год после открытия компании, когда партнер компания «Магма» заказала большую партию сухих смесей. Тогда Карпеченков понял выгоду работы по оптовым поставкам. К тому времени был уже найден хорошим поставщик, который давал низкие дилерские цены. Заказ был выполнен, было решено пополнять ассортимент товара, который возможно было закупать у производителей по низким ценам. Дали объявление в специализированную газету и Интернет.

В результате в 2007 году ассортимент «УралИнвестТрейда» пополнился цементом, цементностружечными плитами, комплектующими для гипсокартона.

И так рассмотрим сильные и слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы.

Сильные стороны: проработав на рынке уже 2 года предприятие накопило достаточные финансовые ресурсы, так же появилась кредитная линия в банке, что позволяет значительно расширить возможности предприятия по кредитованию своих клиентов. Плюсом является хорошая репутация у покупателей, и почти самая низкая цена в городе на определенные группы товаров. Происходит большая экономия на складских услугах за счет большого объема продаж сразу с завода производителя. Преимуществом среди конкурентов является то, что у предприятия подписаны договора с транспортными компаниями, которые находят машины на доставку и поставку товара в два раза дешевле, что сокращает расходы на транспорт и уменьшает себестоимость товара.

Слабые стороны: Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, такие как мой директор, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем: недопонимание всей важности стратегического менеджмента для своего бизнеса, отсутствие необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний, не знание методик стратегического менеджмента. Наконец, недостаток управленческого таланта у руководителя, я думаю это связано с отсутствием специального образования, и с достаточным опытом работы в данной сфере. Отсутствие квалификации у менеджеров часто приводят к ошибкам в работе. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, цель у руководства получить прибыль, а от чего это не важно, важно чтобы работа не прекращалась. Так же минусами являются: ниже среднего маркетинговые способности и неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах - как правило строители привыкли закупать все в одном месте, это позволяет увеличить разнообразие товаров, тем более когда известны примерные соотношения, что ведет к экономии. Ускорение роста рынка строительных услуг ведет к ускорению рынка строительных материалов, это открывает большие возможности «УралИнвесттрейду», тем более предприятие уже зарекомендовало себя на рынке.

Угрозы: появление новых конкурентов на рынке, у которых будут более большие возможности и связи, например, приход на рынок какой-нибудь московской компании. На сегодняшний день подобных конкурентов местным фирмам не так много, но они создают конкуренцию.

В данном случае был выбран самый простой способ провести сканирование среды бизнеса - применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.

1.Стратегия организации ООО «УралИнвесттрейд»

1.1 Процесс принятия стратегических решений.

На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

· Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

· Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

· Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

· Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

· Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Нет, вернуться к стадии 1

Да

Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

· Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

· Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

· Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

Следуя этим шагам, рассмотрим имеющуюся стратегию для ООО «УралИнвестТрейд» на сегодняшний день и откорректируем ее.

Разработка основной идеи бизнеса - во-первых, оставить основные группы товаров которые пользуются спросом, и добиться у производителей дилерства. К примеру, большим покупательским спросом пользуются сухие смеси (для внутренних и наружных работ), которые большими объемами поставляются как для строительных компаний, так и для покупателей в Свердловскую область. На данный момент «УралИнвестТрейд» закупает их у дилера завода производителя «Bergauf» - «Премьер ВТК», которые в свою очередь завышают цену для «УралИнвестТрейда», чтобы те не могли продавать сухие смеси по ценам ниже чем у дилера. Что приводит в свою очередь к понижению объема продаж. И так основная идея - добиться дилерства у производителя.

При оценке внешней среды было выявлено, что спрос на выбранную позицию существует всегда, не зависимо от времени года, как на большинство строительных материалов. Например, на сухие строительные смеси достаточный спрос существует только в теплое время года, тогда как на такие строительные материалы как сухие смеси и комплектующие для них потребность есть всегда. И большим плюсом является то, что завод производитель находиться не далеко от Екатеринбурга, что сокращает и транспортные расходы.

1.3Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды - это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса - выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Наконец, оценка и контроль - это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса.

По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)

Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:

5. осведомленность - понимание стратегической ситуации;

6. формулирование стратегии - разработку подходящих стратегий;

7. реализация стратегии - претворение в действительность выбранных стратегий;

8. контроль и совершенствование стратегии - обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто - в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования.

В соответствии с моделью я составила динамичную последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «УралИнвестТрейда»:

· анализ текущего положения «УралИнвесттрейда» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром на предприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов. Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и в какой пропорции, например, сколько нужно закупать сухих смесей и комплектующих, в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и их ценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатная доставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей. Как известно работа организации строиться на потребностях людей, которые окружают ее. Так у руководителя есть потребности, которые он хочет удовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели. Такой целью на сегодняшний момент является: добиться дилерства у производителей, снизить цены на товар, поднять объемы продаж, улучшить финансовое положение фирмы, развиваться в новых направлениях;

· анализ внешней среды - оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров «УралИнвестТрейда» для потребителей. В данном случае имеется большая зависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретную позицию, за счет которой «УралИнвестТрейд» закрепился на данном рынке. Так как предприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должно ориентироваться на конкурентов;

· анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в «УралИнвесттрейде» на мой взгляд, меньше чем слабых мест. Первым является: хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя, который мог бы направить работу в нужное русло. Дело в том, что все время руководителя отнимают рутинные дела, которыми должен заниматься помощник, который в свое время тоже занимается не своим делом. В общем на лицо, отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, что думаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры. Второе преимущество - географическое расположение. Склад находиться в удобном месте, куда возможен подъезд больших машин, находиться на въезде (выезде) в город, что позволяет приезжим из области быстро добраться, и уехать не постояв в пробках. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеется большой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше, чем у тех самых поставщиков;

· определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отбор наиболее продаваемого товара, добиться дилерства у поставщиков, оставить только крупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;

· осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации. За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразиться на внешней работе;

· анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Такового еще не имеется, потому что цель еще не достигнута.

Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

Семь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно, помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегии. Это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий, и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

2. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.2 Процесс разработки стратегии на МСП«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).

Миссия Цели

Формулирование

стратегии

Разработка стратегии

Рис.4 Формирование стратегии

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

Итак, миссия компании «УралИнвестТрейд» состоит в бесперебойном обеспечении покупателей товаром, которым мы снабжаем их; устойчивая позиция на рынке строительных материалов, гарантированное качество товаров, всегда положительный имидж. Если покупателю не понравилось качество товара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим убытки. А чтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большой ценностью для фирмы являются ее кадры.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

В нашем примере цели «УралИнвесттрейда». Наша цель может выглядеть так: работники (кто?) получают положительный опыт в работе (что?) всякий раз (когда?), когда приходит и реализуется товар (как?).

Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Рис.5 Разработка целей

2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.

Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования - прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.

Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП.

Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.