8

4,76

Итого

68,5

40,77

Менеджер

получение и обработка заказов от небольших магазинов

24

14,29

контроль оплаты поставленного товара

4

2,38

Итого

28

16,67

Помощник менеджера (количество рабочих часов в месяц - 128)

Координация работы мерчендайзеров

5

3,91

Контроль выкладки продукции в ТК

8

6,25

Составление документов для бухгалтера

8

6,25

Получение и обработка заказов от небольших магазинов

8

6,25

Заполнение различной документации по поручению начальника отдела

18

14,06

Расчет суммы отгрузки по наиболее крупным клиентам

8

6,25

Итого

55

42,97

Из таблицы 10 видно, что сотрудники выполняют все свои обязанности примерно за половину рабочего времени. Исключение составляет менеджер, фактическое время работы которого составляет чуть более 15%, причина этого - низкая загрузка, т.к. в его ведении находится примерно 20 небольших магазинов, из которых 15 расположены в Ленинградской области, соответственно, заказы от них приходят не чаще 1 раза в 2 месяца. Конечно, данная загрузка свидетельствует о неэффективной работе сотрудников. Это объясняется тем, что у работников нет стимула к повышению качества своей работы или просто нет работы, которую нужно выполнить, так как:

1. Отсутствует отрегулированная организационная структура предприятия;

2. Отсутствует должностные инструкции и, следовательно, четкое распределение ответственности работников за результат их деятельности, их обязанностей и прав;

3. Отсутствует критерии оценки эффективности деятельности работников, и, следовательно, материальное стимулирование работников (премии по результатам деятельности);

4. Отсутствует информация о текущем положении компании, конкретных целях и приоритетах ее деятельности.

Таким образом, должна быть разработана стратегия ООО «СТЭМ», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Глава 3. Разработка основных стратегических направлений по оптимизации управленческих решений в ООО «СТЭМ»

3.1 Анализ стратегических возможностей малого предприятия

У любой организации, в том числе и у малого предприятия, должна быть цель или цели, ради которой она существует и развивается. В соответствии с этой целью руководители компании выстраивают всю ее деятельность, используя ту или иную стратегию, на нее ориентируются при оценке эффективности. Термин «стратегия» в данной работе будет трактоваться как:

Стратегия - это способ использования ресурсов экономического субъекта для достижения целей, существенно влияющих на его существование или параметры ее функционирования.

Под стратегией также понимается генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - с. 19..

На основе анализа, проведенного во второй главе, а также информации от начальника отдела продаж, можно выделить следующие предпосылки для дальнейшего определения целей, которые ставит перед собой руководитель фирмы, и о стратегии, которой он придерживается:

· Фирма существует уже 11 лет, получает прибыль, адаптируется к изменениям рыночной ситуации, периодически расширяет рынок сбыта своей продукции.

· Фирма достаточно долгое время (примерно 3 года) находится на начале 3 этапа жизненного цикла - отрочества (по классической модели) или вступила в «кризис лидерства» (по модели Л. Грейнера), когда необходимо создавать организационную структуру предприятия, распределять функции, задачи, зоны ответственности и полномочия между сотрудниками, внедрять системы прогнозирования и планирования развития организации.

· Директор фирмы распространяет информацию, что «денег постоянно не хватает», хотя средняя рентабельность продаж продукции превышает 15 %, что является неплохим показателем, так как в том числе превышает среднюю ставку дисконтирования - 10% годовых.

· Директор фирмы принципиально не оплачивает вовремя счета поставщикам за поставленную продукцию, делая это только перед необходимостью заказа новых партий. У предприятия есть неоплаченные кредиторские задолженности перед поставщиками, начиная с 2008 года. По мнению начальника продаж, при целенаправленном использовании получаемых от покупателей денежных средств все долги ООО «СТЭМ» можно было бы погасить в течение полугода.

На основе данных предпосылок можно выделить следующие основные цели существования ООО «СТЭМ»:

1. Получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от сетей и магазинов в настоящий момент;

2. Получение максимального количества наличных денег от индивидуальных предпринимателей в настоящий момент.

Для достижения данных целей руководитель предприятия в настоящий момент использует стратегию, которая включает в себя:

· несистематические действия по поиску новых клиентов;

· отслеживание только объемов отгрузок продукции и своевременности оплат покупателями;

· решения о продолжении работы с тем или иным магазином принимаются на основании размера полученных от него денежных средств без какой-либо даже приблизительной оценки прибыльности сотрудничества;

· отсутствие рациональной системы финансового планирования и ценообразования;

· отсутствие какой-либо обоснованной системы целеполагания, планирования, контроля и анализа деятельности, мотивации сотрудников, т.к. некие суммы денежных средств поступают на расчетный счет и без этих мероприятий;

· отсутствие какой-либо определенной конкурентной стратегии фирмы;

· выбор наиболее дешевых тканей, материалов, упаковки, труда работников, услуг сторонних организаций, отсутствие развития продукции, ее улучшения;

· постоянное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, которое влечет за собой постоянные задержки с отгрузкой товара крупным покупателям, показывает незаинтересованность в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве.

Из вышесказанного следует, что нынешняя цель существования фирмы и применяемая в настоящий момент стратегия тормозят развитие организации, являются экономически неэффективными и при определенных обстоятельствах могут стать причиной банкротства и ликвидации ООО «СТЭМ».

Для устранения данных проблем и повышения эффективности управленческих решений в данной главе будет разработана комплексная стратегия ООО «СТЭМ», включающая в себя программу действий, касающихся:

· определения целей и направления развития фирмы;

· определение наиболее эффективной конкурентной стратегии и необходимых для ее реализации конкурентных преимуществ;

· разработка системы мероприятий по совершенствованию управленческих решений в ООО «СТЭМ» в соответствии с поставленными целями.

Разработке стратегии фирмы будет осуществляться с ориентацией на основные ключевые факторы успеха данной отрасли, определенные в предыдущей главе.

Для повышения эффективности функционирования ООО «СТЭМ» и возможности его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

В соответствии с данной целью миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Мы обеспечиваем российских мужчин стильной, комфортной и качественной одеждой по приемлемым ценам». Эта миссия должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации. Деятельность организации не должна противоречить ее миссии.

Для определения основных ориентиров в развитии предприятия необходимо выбрать одну из стратегий развития фирмы. Принято выделять следующие основные стратегии развития бизнеса:

1. Стратегия ограниченного роста - используется в сложившихся отраслях со сложившимися технологиями. Цели развития организации устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются при изменении условий.

2. Стратегии роста - применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Для определения наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» стратегии воспользуемся SWOT-матрицей, построенной на основе анализа внешней и внутренней среды организации (рис. 11).

Принимая во внимание тот факт, что в этой работе планируется разработать ряд мер, внедрение которых позволит нейтрализовать влияние слабых сторон фирмы, наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» является стратегия концентрированного роста на основе как развития рынка, так и развития продукта.

	Внешняя среда
	Возможности: 1.Широкая сбытовая база 2.Стабильная рыночная ситуация 3.Повышение благосостояния населения 4.Расширение сбытовой базы, особенно в регионах	Угрозы: 1.Наличие сильных конкурентов 2.Сильная зависимость от сбытовых организаций и поставщиков 3.Вероятность замедления темпов роста рынков гипермаркетов в среднесрочной перспективе
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1.Опытные ключевые сотрудники 2.Достаточно низкая цена закупки продукции у поставщиков 3.Долгосрочные связи с партнерами	1.Стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке)	1.Стратегия концентрированного роста (развитие продукта) 2.Стратегия концентрированного роста (развитие рынка)
	Слабые стороны: 1.Нет стремления к более высоким результатам у всех сотрудников фирмы 2.Наличие просроченной задолженности перед поставщиками 3.Отсутствие рациональных систем планирования и регулирования деятельности	1.Стратегия концентрированного роста (развитие рынка) 2.Стратегия ограниченного роста	1.Стратегия ограниченного роста

Рисунок 11 - SWOT-анализ ООО «СТЭМ»

Стратегия ООО «СТЭМ» будет включать в себя ряд направлений:

1. Развитие продукта:

· Производство детской сорочки под собственной торговой маркой, что позволит существенно сократить переменные издержки на данную ассортиментную группу и обеспечить наличие необходимого ее количества для реализации в сетевых магазинах.

· Производство мужских брюк для коллекции осень-зима, а также обновление моделей брюк коллекции весна-лето. Необходимость данного шага также подтверждается тем фактом, что менеджеры по закупкам ООО «Лента» просят включить данные позиции в предлагаемый нашей компанией ассортимент.

· Исследование рынка с целью выявления потребности в такой ассортиментной группе как мужские футболки. В случае наличия достаточного спроса на данную продукцию необходимо получить предварительные заказы от гипермаркетов и запустить производство мужских футболок под собственной торговой маркой.

· Разработка второй торговой марки и выпуск мужской сорочки под данной маркой. Данное мероприятие позволит расширить сбытовую базу нашей компании, т.к. сеть гипермаркетов «О'Кей» отказываются продавать товар под торговыми марками, поставляемыми в «Ленту», сеть «Plato» и ряд небольших специализированных также высказывают пожелания по закупке других торговых марок.

2. Развитие рынка:

· Проведение переговоров с сетью «О'Кей», анализ условий сотрудничества. Заключение договора на поставку продукции под второй торговой маркой и получение предварительного заказа при выгодных условиях сотрудничества.

· Расширение количества сетевых магазинов, в которые поставляется мужской трикотаж.

· Целенаправленная работа со специализированными магазинами и сетями в регионах России.

· Привлечение новой группы покупателей: компаний, работающих в сфере услуг (рестораны, кафе, гостиницы и т.д.), а также компаний, специализирующихся на поставках спец.одежды.

· Поставка продукции в отдельные торговые точки, расположенные в торговых комплексах на вещевых ярмарках.

При благоприятном стечении обстоятельств, а также в случае наличия необходимого количества денежных средств, все мероприятия по развитию фирмы можно осуществлять в комплексе. При нехватке денежных средств на производство новой продукции необходимо реализовывать мероприятия по развитию рынка.

Следующим шагом в формировании стратегии малого предприятия является определение конкурентной стратегии.

По М. Портеру, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Большая стратегическая ошибка - использование всех стратегий одновременно - это путь к стратегической посредственности.

Для ООО «СТЭМ» целесообразно использовать стратегию фокусирования, так как выбранный ранее сегмент рынка (магазины эконом-класса) отвечает условиям рентабельности, и фирма располагает достаточно небольшим количеством ресурсов, которое не позволит ей охватить весь рынок в целом. На основе анализа ООО «СТЭМ» можно сделать вывод о том, что фирма не обладает выраженными конкурентными преимуществами ни внутреннего, ни внешнего характера. Однако, принимая во внимание отрасль, в которой функционирует компания, можно предположить, что более выгодно и целесообразно использовать стратегию фокусирования на основе низкоценового лидерства. Для реализации данной стратегии компании необходимо создать и удерживать внутренние конкурентные преимущества. В контексте анализа ценовой цепочки М.Портера, можно выделить ряд проблемных областей в деятельности ООО «СТЭМ», которые требуют следующей корректировки:

1. Основная деятельность:

· логистика на входе: использование более дешевых тканей, фурнитуры и снижение стоимости пошива сорочки (за счет смены поставщика, завода-изготовителя или получения скидок за большие объемы закупок);

· маркетинг и сбыт: отсутствует система по целенаправленному продвижению продукции (неэффективная работа сотрудников);

· логистика на выходе: сокращение количества брака и недостач на складе компании, контроль за правильностью комплектации заказов.

2. Обеспечивающая деятельность:

· инфраструктура предприятия: неэффективный учет финансов, планирования деятельности фирмы;

· работа с персоналом: отсутствует мотивация и обучение персонала.

Для реализации выбранных выше стратегий развития фирмы и ее конкурентной стратегии необходимо также разработать цели и стратегии отдельных функциональных областей предприятия, которые будут содержать конкретные мероприятия, направленные на распределение ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования организации в рамках общих стратегий, обозначенных выше.

В соответствие с новой общей целью деятельности и стратегиями развития ООО «СТЭМ», сформируем цели функциональных областей на 2011-2012 годы:

1) Организационная структура ООО «СТЭМ».

Организационная структура предприятия должна быть четкой и сбалансированной. Не должно быть двойной подчиненности. У каждого работника должна быть актуальная должностная инструкция, обязательно отражающая сферу его ответственности.

2) Работа с поставщиками (развитие продукции).

Получение скидок в размере 5-10% на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив сорочки и трикотажа у текущих поставщиков.

Производство под собственной торговой маркой мужских брюк (в т.ч. из зимней коллекции) и детской сорочки.

Продукция отвечает требованиям и предпочтениям клиентов, постоянным спросом пользуется 70-80% артикулов продукции.

3) Работа с покупателями (сбыт продукции).

Прирост суммы прибыли на 25-30%, в том числе за счет увеличения ассортиментного ряда продукции в гипермаркетах за счет введения в продажу мужского трикотажа, детской сорочки, мужских брюк.

Заключение контрактов на поставку продукции на выгодных для ООО "СТЭМ" условиях с новыми гипермаркетами и магазинами.

Продолжение работы со всеми имеющимися клиентами при сохранении выгодных условий для ООО "СТЭМ".

Отсутствие штрафов за некорректное исполнение заказов от гипермаркетов.

Наличие в торговых залах всех наименований имеющейся в магазинах продукции.

4) Управление финансами.

Повышение общей рентабельности продаж до 20 % (прирост на 2,5%) за счет повышения рентабельности работы с «METRO» до 10%, с «Каруселью» до 5%.

Отсутствие просроченной задолженности поставщикам за полученную продукцию.

Наличие актуальной информации о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы.

5) Управление персоналом.

Все сотрудники фирмы мотивированы на повышение эффективности своей работы и достижение целей фирмы.

Срок работы сотрудников составляет не менее 1 года.

Система целей должна быть известна всем сотрудникам организации. В своей работе они должны ориентироваться на достижение этих целей. По степени достижения этих целей должна оцениваться результативность их работы.

3.2 Выбор и реализация стратегии по повышению эффективности управленческих решений в ООО «СТЭМ»

По итогам анализа, проделанного в предыдущей главе, можно сделать вывод, что большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы разработки и реализации управленческих решений на малом предприятии. Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие стратегические мероприятия:

1.Изменение организационной структуры фирмы.

Учитывая, что организация в данный момент находится на стадии «кризиса лидерства», то необходимо создать новую организационную структуру, а также закрепить сферы ответственности, права, обязанности и функции всех сотрудников.

Предлагаемые изменения отражены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Новая организационная структура ООО "СТЭМ"

Суть изменений организационной структуры заключается в том, что именно начальник отдела продаж, а не генеральный директор занимается текущими вопросами по выполнению заказов от магазинов, то логично подчинить сотрудников, занимающихся обработкой и выполнением заказов непосредственно ему. В этом случае начальник отдела продаж сможет в соответствии с разработанными стандартами и политикой продаж регулировать все вопросы, связанные с отгрузкой продукции покупателям, и координировать действия сотрудников.

Менеджер выходит на пенсию через 3 месяца, поэтому его будущее увольнение и передача его функций позволит увеличить фактическое время работы помощника менеджера, который займет его должность, т.е. повысить эффективность его работы.

Вынужденным, но необходимым шагом также является увольнение бывшего начальника склада, т.к. его поведение оказывает негативное деморализующее влияние на остальных рабочих-грузчиков и тормозит внедрение каких-либо улучшений в работу склада.

2. Составление адекватных и актуальных должностных инструкций.

Для всех работников организации должны быть составлены должностные инструкции, которые должны стать основой выполняемой в компании работы.

Должностные инструкции должны содержать в себе максимально конкретизированные общие положения, обязанности, права, ответственность и критерии оценки сотрудника. Особое внимание следует обратить на:

необходимость закрепить за сотрудниками отдела продаж такие "плавающие" функции, как мониторинг рынка с целью выявления новых сбытовых организаций, поддержание работы с конкретными старыми партнерами, проведение постоянного учета и анализа продаж продукции, составление прогнозов продаж на следующий сезон и т.д.

необходимость четкого распределения ответственности между всеми сотрудниками, каждый сотрудник должен отвечать за конкретные результаты своей работы, например: работник склада - за правильную сборку заказа, водитель - за своевременную доставку, офис-менеджер - за правильно оформленные документы, мерчендайзер - за выкладку продукции в своем магазине, помощник менеджера - за соблюдение мерчендайзерами всех правил и требований фирмы, за результаты работы с его клиентами; начальник отдела продаж - за достижение поставленных перед отделом целей.

при формировании критериев оценки следует соотносить их с целями организации.

В результате введения должностных инструкций появится инструмент административного воздействия на сотрудника в случае невыполнения им функций, прописанных в его должностной инструкции. Также каждый сотрудник будет ответственным за определенные результаты работы и по этим результатам можно будет проводить оценку эффективности работы каждого работника.

3. Погашение задолженности перед поставщиками.

По результатам проведенного анализа был выявлен потенциальный спрос со стороны сетевых магазинов на несколько новых товарных групп.

Для возможности дальнейшей взаимовыгодной работы со всеми поставщиками необходимо погасить всю накопившуюся за время сотрудничества задолженность. По мнению начальника отдела продаж, всю сумму задолженности можно погасить в течение примерно полугода из средств, поступающих от покупателей на расчетный счет организации в счет оплаты отгруженной продукции. При этом денежных средств также будет хватать и на оплаты текущих платежей.

В дальнейшем ООО «СТЭМ» необходимо постоянно соблюдать сроки оплаты. Это даст возможность своевременно получать необходимый товар в необходимом количестве, а также может станет предпосылкой для получения скидок.

4. Получение скидок и бонусов на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив изделий у текущих поставщиков.

В связи с постоянным увеличением объема продаж, у фирмы появилась возможность увеличить размер заказываемых партий ткани, пряжи и фурнитуры, и соответственно, объемы отшиваемой продукции. Данный факт является предпосылкой для проведения переговоров с фабриками-изготовителями на получение дополнительных скидок за размер заказываемой партии.

5. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции.

При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.

6. Корректировка сроков поставки продукции.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «СТЭМ» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, т.е. производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем наша компания. Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

7. Разработка новой торговой марки.

Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, т.к. она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.

8. Использование услуг дизайнера.

Так как в настоящий момент все материалы и модели продукции отбираются непосредственно генеральным директором ООО «СТЭМ», то постоянно возникает ситуация, когда часть артикулов практически не пользуется спросом. В результате этого данные артикулы в течение нескольких сезонов остаются невостребованными и могут быть реализованы только через сток-магазины со значительными скидками, в том числе по ценам закупок у поставщиков. Таким образом, происходит связывание оборотных средств, занятие площади склада и недополучение прибыли. Для корректировки этой ситуации необходимо применить опыт многих фирм, в том числе и нашего самого сильного конкурента «ЛегкПромТорг» и пользоваться услугами дизайнера для разработки ассортимента новых коллекций. В настоящее время нашей компании наиболее целесообразно не привлекать ещё одного постоянного сотрудника, а воспользоваться услугами стороннего дизайнера или дизайнерского агентства, т.к. работу по отбору и разработке коллекции необходимо производить 2 раза в год по зимнему и летнему ассортименту.

9. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).

Данное мероприятие позволит определить цели работы отдела продаж, спрогнозировать необходимое количество продукции и будущее поступление денежных средств, а также уровень исполнения поставленных планов будет одним из критериев оценки качества работы сотрудников отдела продаж. При планировании необходимо использовать как данные о продажах в предыдущие периоды, так и информацию о будущих планах сбытовых организаций, поставщиков, конкурентов (например, расширение сети, повышение закупочных цен, изменение поставляемого ассортимента).

10. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.

Как отмечалось выше, в настоящий момент решения об отгрузках продукции принимаются без какого-либо определенного алгоритма, что периодически приводит к конфликтам между сотрудниками и недовольству магазинов. Для решения данной проблемы необходимо составить ранжированный список всех покупателей по приоритетности поставок продукции. Ранжирование должно проводиться по следующим показателям: важность клиента (доля отгрузок и получаемой прибыли), штрафные санкции за невыполнение/частичное невыполнение заказов, возможность переноса даты поставки продукции, периодичность заказов, периодичность оплат и время отсрочки, возврат продукции (условия и размеры). На основании данного списка, а также учитывая, что при изменении организационной структуры все решения принимаются начальником отдела продаж, данная проблема должна быть ликвидирована. Понятно, что в верхней части списка (наибольший приоритет) будут расположены сетевые гипермаркеты с наибольшими суммами отгрузок и наибольшими штрафными санкциями, в частности, первое место займет сеть «Лента». В нижней части списка окажутся небольшие магазины и торговые точки, крайне нерегулярно заказывающие малое количество товара.

Также необходимо составить список артикулов продукции, поставляемых в сетевые гипермаркеты и крупные магазины, указав в нем планируемое количество отгрузок, а также артикулы и количество продукции, зарезервированной под специальные акции, под определенного клиента и т.д. Данный список удобно создать в программе «1.С» или «Excel», т.к. это позволит оперативно корректировать необходимые данные.

11. Проведение переговоров с сетью гипермаркетов «О'Кей».

В связи с запуском на производство новой торговой марки мужской сорочки, необходимо провести переговоры с сетью гипермаркетов «О'Кей» на предмет поставки данной продукции. Этому мероприятию следует уделить большое внимание, т.к. помимо достаточного количества ТК данная сеть ориентирована людей с более высоким достатком, чем сеть «Лента», что позволит привлечь новых конечных покупателей. Для этого необходимо провести исследование ассортимента мужской одежды, представленной в данной сети, в том числе обратить особое внимание на:

· наиболее востребованные покупателями группы продукции;

· не представленные в данной сети группы продукции;

· диапазон цен на продукцию.

На основе этих данных можно будет составить специализированное предложение, направленное на удовлетворение существующих потребностей сети.

12. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).

Для успешности данного мероприятия также необходимо провести исследование текущего ассортимента гипермаркетов и определить незанятые другими поставщиками ниши, или ниши, в которых наша продукция может успешно конкурировать с представленной, например, по цене. Данное мероприятие с большой долей вероятности повлечет за собой увеличение объемов поставки в сети, т.к. многие из них напрямую изъявляют свои желания о поставке тех или иных товарных групп. Выполнению данных пожеланий (т.е. поставке необходимого количества товара) будет способствовать производство новых групп одежды под собственной торговой маркой, а также увеличение объемов производства уже существующих групп (например, трикотажа).

13. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.

В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:

· закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;

· личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен и т.п.;

· постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;

· при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;

· контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;

· контроль своевременности оплат продукции;

· ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.

Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.

14. Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных клиентов.

Для повышения эффективности работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.

В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим категориям:

· название клиента, контактные лица, реквизиты, тип договора;

· ответственный сотрудник ООО «СТЭМ»;

· номера документов, даты, суммы и состав отгрузок, возвратов;

· бонусы и штрафные санкции;

· оплата продукции;

· индивидуальные особенности клиента;

· обобщенные показатели (размеры отгрузок, возвратов, бонусов, оплат продукции, поставляемый ассортимент, получаемая прибыль, динамика данных показателей).

15. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

Несмотря на то, что большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:

· участие в специализированных выставках, например, «Индустрия моды» и «Осенняя неделя моды» в Санкт-Петербурге, «ТекстильЛегкПром» в Москве и др.;

· опубликование информации о фирме в справочниках, в том числе в интернет-изданиях;

· продвижение интернет-сайта компании;

· отслеживание вновь открываемых и реконструированных магазинов одежды в универмагах и торговых центрах города;

· поиск по специализированным справочникам и каталогам фирм.

Как видно из предложенного списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «СТЭМ», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.

16. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.

Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели и т.д. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами. Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл.11):

Таблица 11 - Характеристика потенциальных покупателей ООО «СТЭМ»

Состав сегмента	Компании сферы обслуживания (кафе, рестораны, гостиницы)	Фирмы по производству и продаже спец. одежды	Индивидуальные предприниматели, торгующие в торговых центрах	Магазины, расположенные в регионах России
Особенности продукции	Классическая однотонная костюмная сорочка и трикотаж	Весь ассортимент продукции
Объемы и периодичность закупок	1-2 коробки в 3 месяца для собственных сотрудников	В зависимости от конкретной компании	3-4 коробки в 2 месяца	10 коробок в 3 месяца
Отличительные особенности	Заказ продукции по размерам, не совпадающим со стандартной размерной сеткой	Возможны частные возвраты и замены продукции	Необходимость привлечения транспортной компании

В соответствие с обозначенными особенностями необходимо разработать условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг и т.д. Также целесообразно искать новых клиентов на специализированных выставках, например, «ExpoHoReCa» и самим принимать участие в региональных выставках текстильной промышленности.

17. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.

Данное мероприятие позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя в том числе информацию из базы данных по клиентам ООО «СТЭМ».

18. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.

На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.

На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база "1С: Склад". В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.

19. Изменение организации мерчендайзинга.

Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

20. Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж.

Данную функцию должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.

21. Оценка текущего финансового состояния фирмы и эффективности ее деятельности.

Для успешной реализации всех обозначенных мероприятий необходимо как наличие свободных денежных средств, так и периодическая оценка эффективности данных мероприятий.

Для планирования будущих финансовых показателей в первую очередь необходимо просчитать показатели предыдущей и текущей деятельности фирмы. Особое внимание следует уделить следующим значениям и категориям:

суммы и динамика выручки компании за последние 4 года в целом и по наиболее крупным клиентам;

постоянные и переменные издержки фирмы и их динамика (стоимость закупки продукции у поставщиков, издержки на содержание офиса, коммерческие издержки);

оценка эффективности деятельности фирмы в целом и по отдельным клиентам;

анализ денежных потоков и финансового цикла фирмы;

проведение сверки со всеми поставщиками и покупателями фирмы и выявление просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.

На основе полученных данных будет сделан ряд точных выводов о текущем финансовом состоянии фирмы и экономической эффективности ее деятельности, в том числе о целесообразности работы с теми или иными контрагентами.

22. Разработка системы управленческого учета.

Для того, чтобы в дальнейшем руководство могло получать оперативную и достоверную информацию о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы, необходимо разработать и внедрить в организации систему управленческого учета. Данная система должна помочь руководству фирмы:

· получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;

· следить за финансовыми последствиями управленческих решений;

· наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и отдельных его операций.

При этом управленческий учет будет включать следующие основные показатели за периоды (месяц, квартал, год):

· рентабельность работы с каждым клиентом;

· рентабельность отдельных категорий товара;

· сроки оборачиваемости товара;

· период пребывания товара в пути;

· период нахождения товара на складах;

· накладные расходы, связанные с перемещением товара;

· постоянные издержки;

· себестоимость товара;

· размеры отгрузок, возвратов, бонусов;

· финансовый результат деятельности.

Фактически данный учет удобно вести в программе «Excel», в том числе используя при этом информацию из базы клиентов.

23. Разработка системы ценообразования.

После оценки текущей эффективности деятельности руководство компании скорее всего примет решение о необходимости пересмотра системы ценообразования. При этом основной целью ценовой политики станет максимизация прибыли, а используемой стратегией - дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «ЛегкПромторг» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «СТЭМ» также при необходимости может повысить цены на 5-10%. При этом в сети «Лента» такая возможность отсутствует, т.к. все поставщики предлагают сравнимые цены на аналогичную продукцию.

При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов (например, «Карусель», «METRO»). Это повлечет за собой увеличение средней цены на единицу продукции на 30-40 руб., однако так как в этих гипермаркетах представлена продукция «ЛегкПромТорг», то данный шаг является возможным. Общая рентабельность продаж должна составлять не менее 20%. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж 5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.

24. Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.

Для погашения просроченной задолженности перед поставщиками, а также для предоплаты производства новых видов продукции ООО «СТЭМ» понадобится существенная сумма денежных средств. Руководству фирмы необходимо просчитать, какие суммы и когда необходимо выплатить контрагентам, при этом постараться максимально разнести их по времени.

Так как собственных текущих средству компании хватит только на погашение существующей задолженности в течение полугода, то необходимо найти способы привлечения заемных средств. Поскольку в силу ряда причин фирма не может воспользоваться банковским кредитом, наиболее приемлемым для нее будет воспользоваться услугами факторинга в части дебиторской задолженности наиболее крупных покупателей, таких как «Лента», «Ашан», «METRO». При этом для снижения затрат по факторингу, его можно применять не ко всей сумме задолженности, а только к ее части и в те периоды, в которые необходимо производить расчеты с поставщиками.

25. Создание корпоративной культуры ООО «СТЭМ».

На малом предприятии именно персонал во многом определяет эффективность его деятельности. Поэтому руководство фирмы должно уделять большое внимание данной области и стремиться к повышению эффективности работы всех сотрудников организации. Первым шагом к этому является создание логичной организационной структуры и введение актуальных должностных инструкций, которые станут инструментом воздействия на сотрудников, документально закрепят области ответственности и критерии оценки работников.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» является малым предприятием, создание его руководством своей собственной корпоративной культуры не только возможно, но и необходимо. Ее основой должно стать вовлечение сотрудников (особенно среднего и высшего звена) в управление организацией. Понятно, что сотрудники будет иметь разные права доступа к информации о деятельности фирмы, разное влияние на принимаемые фирмой решения. Также необходима работа с сотрудниками в части развития их карьеры, возможностей повышения квалификации. Сотрудники фирмы должны видеть, что компания развивается, в ней есть перспективы для занятия более высоких должностей или работы в новых направлениях. Руководство компании должно демонстрировать свои намерения по развитию бизнеса.

Также для улучшения системы обмена информацией между различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:

подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;

проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;

цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.

26. Введение системы материального стимулирования труда работников.

Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы. Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада.

Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника.

В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл. 12).

Таблица 12 - Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продаж

Должность	Превышение пессимистического уровня (1,5-3 млн. руб.)	Превышение наиболее вероятного уровня (3-6 млн.руб)	Превышение оптимистического уровня (6-8 млн. руб.)
Начальник отдела продаж	0,4% от суммы отгрузки за месяц	0,35% от суммы отгрузки за месяц	0,3% от суммы отгрузки за месяц
Офис-менеджер	0,25% от суммы отгрузки за месяц	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,15% от суммы отгрузки за месяц
Менеджер	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,18% от суммы отгрузки за месяц	0,14% от суммы отгрузки за месяц
Начальник склада	0,25% от суммы отгрузки за месяц	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,15% от суммы отгрузки за месяц
Рабочие грузчики	0,15% от суммы отгрузки за месяц	0,12% от суммы отгрузки за месяц	0,1% от суммы отгрузки за месяц

Также необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников.

Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «СТЭМ» на 2011-2012 гг., которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.

Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

3.3 Оценка эффективности предлагаемой стратегии

Поскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «СТЭМ» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два направления эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:

· социальное, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудниками

· экономическое, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.

Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена ниже.

Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие - это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.

В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:

1. Изменение организационной структуры - поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений, ликвидирует негативное влияние на коллектив некоторых сотрудников.

2. Введение должностных инструкций - позволит сотрудникам четко осознавать свои зоны ответственности и стремиться к достижению максимального положительного результата в этих зонах.

3. Внедрение системы материального стимулирования - даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.

4. Внедрение корпоративной культуры - позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет неметериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.

5. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании. На обеспечение данных изменений направлены следующие действия: