Оценка управленческой деятельности менеджера по персоналу
Особенности профессиональной деятельности менеджеров, взаимосвязь между уровнем их управленческого потенциала и эффективностью оперативно-стратегического функционирования предприятий. Анализ процесса принятия управленческих решений по персоналу.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 07.12.2012 |
Размер файла | 71,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
· оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
· определение круга его задач на первые дни;
· объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
· назначение наставника;
· разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».
Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:
· об ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;
· бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;
· заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;
· режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;
· дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
· охране труда и технике безопасности;
· вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;
· правилах внутреннего распорядка;
· решении бытовых проблем;
· экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Этап 2. Вхождение в должность
В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:
· функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»; взаимоотношения внутри отдела;
· рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
· правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.
Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.
Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:
· с должностными обязанностями;
· правилами компенсации возможных затрат;
· требованиями к конфиденциальности информации;
· внутренним распорядком;
· стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»;
· основными процедурами и политикой в отношении персонала;
· организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);
· процедурой коммуникации и связей по должности;
· информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.
Этап 3. Действенная ориентация
Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:
· интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;
· стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;
· психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
· справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);
· затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.
Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.
Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.
Действия непосредственного руководителя и наставника:
· собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;
· оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);
· определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;
· составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;
· узнают у работника впечатление об ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.
Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:
· цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;
· мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;
· перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».
Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.
Для повышения эффективности процессов адаптации руководству ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.
Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.
Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:
· способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;
· снижает затраты на адаптационный период, так как ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.
Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:
· не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;
· крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников - сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда - нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.
Если руководство ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.
Корпоративная культура
Реализуется в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.
Мотивация и стимулирование персонала
Как уже отмечалось выше, система экономической мотивации в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» практически отсутствует.
Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
· цели и задачи новой системы оплаты труда;
· позиционирование компании на рынке;
· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
· цели и задачи организации;
· стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
· организационная культура;
· ценности компании;
· специфика бизнеса;
· стадия развития бизнеса;
· структура организации;
· финансовое положение;
· характеристики рабочего коллектива.
Для ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда руководитель службы управления персоналом совместно с рабочей группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
· фонд оплаты труда базовых выплат;
· премиальный фонд оплаты труда;
· расходы на дополнительные льготы;
· расходы на программы нематериальной мотивации;
· процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Руководитель отдела управления персоналом должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
· письменное обращение первого руководителя к персоналу;
· листки оплаты с пробным начислением;
· использование информационных листков;
· выступления топ-менеджмента перед персоналом;
· проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
· встречи с разработчиками системы оплаты труда;
· презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Заключение
В условиях развития рыночной экономики изменились требования к работнику, повысилась значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на оптимизацию организационной культуры, которая приобрела решающее значение в современных условиях.
Культура организации создается самими ее членами, определяется их опытом и складывается из множества мелких элементов внутренней политики и практики. Ценности и поверья сотрудников влияют на их понимание политики и практики, а следовательно на культуру организации. Для изменения же верований и ценностей необходимы изменения в культуре организации.
С учетом всех выявленных недостатков существующегй организационной культуры рекламного агентства ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности управления кадрами предприятия, улучшение мотивации и руководства персоналом, формирование человеческого потенциала.
Основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями служат результаты кадрового мониторинга, проведенного во второй части курсовой работы.
Оптимизация организационной культуры должна проводиться в следующих направлениях:
- Диагностика и коррекция социально-психологического климата;
- Укрепление и развитие отношений в команде;
- Проведение корпоративных праздников.
Цели и задачи управления мотивацией персонала привязаны к целям предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» и конкретным условиям их реализации.
Рекомендации по повышению эффективности использования потенциала кадрового резерва в общем случае представляют собой:
- рекомендации по определению форм и методов стимулирования роста квалификации, планированию карьеры, обучению и развитию кадров;
- рекомендации по взаимодействию в ходе реорганизации системы управления.
Разработка и реализация системы обучения персонала способствует:
- обученности и замотивированности персонала на профессиональные достижения;
- улучшению психологического климата в коллективе;
- созданию четкой и легко поддерживаемой системы обучения сотрудников;
- улучшению качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния предприятия и персонала.
Важным направлением в повышении эффективности организационной культуры является создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов. При этом необходим регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев.
Список использованной литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, 2010. - № 1(66). - С. 50-52.
2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом, 2010. - № 9. - С.56.
3. Ахметова Л. Мотивационный менеджмент // Массовая коммуникация, 2010. - № 3. - С. 14.
4. Бланк И.А. Управление предприятием. - М.: ЭКМОС, 2010. - 416 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501 с.
6. Гончарова Н.Е. Организационная культура. - М.: Приор, 2010. - 207 с.
7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2010. - № 1. - С. 38-41.
8. Кочеткова А.Л. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2011. - 373 с.
9. Крамаренко О. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом, 2011. - № 9. - С. 42.
10. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной организации изменений // Управление персоналом, 2010. - № 1. - С. 24-29.
11. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2010 - 270 с.
12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЭКМОС, 2011. - 352 с.
13. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010. - 448 с.
14. Шестаков А.Л. Российский трудовой коллектив и эффективность производства // Стандарты и качество, 2010. - № 1. - С. 54-57.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Раскрытие понятия и определение роли и места управленческих решений в деятельности менеджера. Классификация управленческих решений и анализ требований к ним. Оценка этапов процесса принятия управленческого решения. Оценка качества управленческих решений.
курсовая работа [41,4 K], добавлен 06.01.2011Основные функции и принципы деятельности менеджера. Специфика профессиональной деятельности менеджера в современных социально-экономических условиях. Раскрытие деятельности менеджера на примере ООО "Майс Групп". Процесс принятия управленческих решений.
курсовая работа [71,9 K], добавлен 27.05.2014Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".
дипломная работа [344,6 K], добавлен 26.12.2010Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
дипломная работа [98,5 K], добавлен 19.06.2011Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Изучение содержания, видов и процесса принятия управленческих решений - одного из основных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления и функционирования предприятия.
реферат [27,4 K], добавлен 07.03.2011Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011